OEM策略下的跨企業(yè)供應鏈流程管理_免費下載

1、oem策略下的跨企業(yè)供應鏈流程管理如今，外包生產(chǎn)的供應鏈流程管理已經(jīng)成為全球許多 產(chǎn)業(yè)主管所關(guān)注的課題。不過，雖然外包生產(chǎn)可使運營成 本大幅降低，但它同時也帶來了管理的風險。本文探討了 外包生產(chǎn)策略的管理風險及挑戰(zhàn)，并歸納出減輕這些風險 和應對挑戰(zhàn)的方法。最后，以波音、ibm及摩托羅拉等行 業(yè)領(lǐng)先公司作為案例，分享他們在全球外包生產(chǎn)策略下進行跨企業(yè)供應鏈流程的管理方法。許多公司采用外包生產(chǎn)的策略，其目標在于獲得較低 的原物料成本、降低資產(chǎn)占用和改善品質(zhì)。雖然這些都是 非常實際且可實現(xiàn)的目標，但外包生產(chǎn)的挑戰(zhàn)及風險卻可 能使這些目標難以或無法實現(xiàn)。在外包生產(chǎn)鏈中，供應鏈 流程管理經(jīng)理將面臨以下主

2、要挑戰(zhàn)和風險。第一、外包業(yè)務的可見度。當您將制造外包給全球合作伙伴時，您就失去了對生產(chǎn)、供應鏈六塵管理及供應商管理中所進行的每日作業(yè)、 規(guī)劃及執(zhí)行的可見度。以往能在內(nèi)部系統(tǒng)加以管理的每件 事如今都由外包合作伙伴的內(nèi)部系統(tǒng)管理。缺乏對外包業(yè) 務的可見度是供應鏈經(jīng)理所面臨的第一大挑戰(zhàn)，這使他們 難以滿足顧客的新需求，或及時找出生產(chǎn)及供應所需的信 息。第二、確保供應的持續(xù)性。隨著更多的公司參與制造過程，供需失調(diào)以及供應鏈流程管理中斷發(fā)生的機會將增大。供需失調(diào)將很快轉(zhuǎn)變成 營收機會喪失、顧客不滿、賠償責任增加以及庫存失衡所 帶來的額外開支。第三、協(xié)調(diào)支離破碎的業(yè)務流程。建立、執(zhí)行及管理同一套供應鏈流程

3、管理，在垂直整 合模式里本身就具有高度的挑戰(zhàn)性，而在制造外包的模式 里，當另一層合作伙伴引進時，這將變得更具挑戰(zhàn)性。支 離破碎的流程若無法在供應鏈中的不同層級進行連結(jié)或協(xié)調(diào)，可能會使成本增加，導致交貨時間延長和交貨績效不 佳。第四、建立共同的績效標準及指針。供應鏈經(jīng)理多年來都在努力整合內(nèi)部的績效指針及獎 勵辦法，以提升交貨表現(xiàn)和客戶滿意度，并實現(xiàn)成本目標。 外包生產(chǎn)會使這項挑戰(zhàn)變得更大，而您必須連接供應鏈伙 伴各自的績效目標及獎勵辦法，以滿足終端客戶的目標。 即使供應鏈上各公司對共有的績效衡量方法達成共識，若沒有共有的績效衡量方法及驅(qū)動力，一家公司本身的動機 會使整個行動偏離想要的流程及整體目

4、標。第五、供應鏈流程管理延長的周期時間。外包生產(chǎn)的弊端在于將計劃與執(zhí)行的信息傳達給外包 供應鏈中不同層級的合作伙伴需要較長的周期時間。如果 每個層級在提出一套需求計劃給上游供應商之前都需要審 查其內(nèi)部系統(tǒng)的下游供需信息，那么將供需的變化傳達給 多個層級將不再只是一個垂直整合的模式。若企業(yè)想維持彈性，快速響應顧客需求的變化，則需要確保供應鏈流程 管理的供需信息可迅速地傳達給不同層級的合作伙伴，這 是外包牛產(chǎn)的一大挑戰(zhàn)。第六、供應鏈流程管理交貨時間及物流成本的增加。在許多情況下，外包制造策略是與利用低成本國家采購及勞動成本優(yōu)勢的全球化策略相結(jié)合的。因此，許多外 包服務提供商所在的地理位置與顧客相隔

5、甚遠，如此一來, 供應鏈被拉長，造成交貨時間及物流成本的大幅增加。若 無法追蹤輸入的物料，并將交貨時間管理至某種程度的可 預測性，外包生產(chǎn)反而會導致營業(yè)收入的降低、處理成本 的增高、交貨表現(xiàn)不佳以及無可避免的顧客不滿等。供應鏈流程管理應對風險和挑戰(zhàn)的方法 已成功執(zhí)行外包制造或全球合作生產(chǎn)策略的供應鏈流程管理thldl經(jīng)理都在努力減少或消除上述的許多風險及 問題。以下是根據(jù)已成功解決或減輕這些風險的公司的實 戰(zhàn)經(jīng)驗所歸納出來的確保外包生產(chǎn)成功的實際做法。第一、界定共同的業(yè)務流程。界定一套可跨越外包供應鏈中多個層級的業(yè)務流程， 多層級的供應鏈流程管理需要更多的思考，而非只是串連 起幾個單一層級的流

6、程。外包的模式往往需耍重新思考采 購的規(guī)劃及執(zhí)行、庫存管理、補貨、出貨及退貨的流程應 如何在所有伙伴之間運作，以滿足終端顧客的需求。第二、界定共同的績效衡量標準，并整合獎勵方案。界定與終端顧客有關(guān)的共同績效衡量標準，如此可確?？缭焦溨懈鱾€層級的每一家公司都以終端顧客的u 標為中心，而非只是以將其功能或角色最佳化為中心。一 旦界定共同的績效衡量方式，即可界定流程如何由所有參 與者衡量及追蹤，而這些參與者以半實時的方式使用正確 及準時信息的共同來源。企業(yè)也應根據(jù)滿足終端顧客目標 的整體績效探討共有風險及報酬模式。第三、整合供應鏈流程管理組織。整合所有層級伙伴的供應鏈流程管理團隊及營運團隊，以支

7、持所界定的流程及績效衡量方式。了解流程將如 何衡量、衡量的周期以及問題出現(xiàn)或供應鏈發(fā)生中斷時采 取何種溝通途徑，這是計劃成功的必需要素。許多公司建 立了一個由各參與事業(yè)休的重耍代表所組成的供應鏈及營 運控制團隊。這個團隊負責持續(xù)管理、追蹤及衡量，并改 善端對端的流程。第四、簽訂合伙人契約。流程一旦界定，績效衡量標準已備妥，且有組織執(zhí)行共同的流程，則必須起草一套合伙人契約，以掌握參與過 程中所有當事人的承諾。這些契約需隨流程進行變更，當 事人的角色在過程中不斷改變或根據(jù)計劃的目標改變而不 斷進行修正。第五、實行共有的流程及信息平臺。實行共有的供應鏈流程管理及信息平臺，以支持多企 業(yè)的供應網(wǎng)絡(luò)，進

8、而確保供應鏈流程管理在所有層級中適 當執(zhí)行，且信息在適當?shù)陌踩幚硐驴蓽蚀_及時地提供。使用共有的平臺消除傳達供需改變的任何潛在因素，在出 現(xiàn)問題及例外狀況造成實際沖擊前即找出問題原因，并以 衡量標準來評估績效。該平臺必須提供所有合作伙伴信息 的透明度以及潛在問題及例外情況的可見度，問題及例外 狀況需在供應中斷發(fā)生前及時加以處理。共同的績效計分 卡及主管儀表板可使所有合作伙伴追蹤及管理達成協(xié)議的 績效衡量標準。第六、使所有合作伙伴都能應用流程。如果所有商業(yè)合作伙伴因科技的限制或使用者缺乏對 供應鏈流程管理及目的的了解而無法采行及參與界定的流 程，則執(zhí)行先前五個步驟中的建議是無用的。企業(yè)需要一 種

9、有效的全球合作伙伴溝通、培訓的方法和it技術(shù)平臺, 以確保端對端的供應鏈流程管理能實時推出。共同的信息 及流程平臺必須包括可使所有公司無論技術(shù)精密程度如何 都能參與過程，并利用現(xiàn)有的整合能力將成本、時間及改 變風險減至最低。如今，外包生產(chǎn)的供應鏈流程管理已經(jīng)成為全球許多 產(chǎn)業(yè)主管所關(guān)註的課題。不過，雖然外包生產(chǎn)可使運營成 本大幅降低，但它同時也帶來瞭管理的風險。本文探討瞭 外包生產(chǎn)策略的管理風險及挑戰(zhàn)，並歸納出減輕這些風險 和應對挑戰(zhàn)的方法。最後，以波音、ibm及摩托羅拉等行 業(yè)領(lǐng)先公司作為案例，分享他們在全球外包生產(chǎn)策略下進 行跨企業(yè)供應鏈流程的管理方法。許多公司采用外包生產(chǎn)的策略，其目標在

10、於獲得較低的原物料成本、降低資產(chǎn)占用和改善品質(zhì)。雖然這些都是 非常實際且可實現(xiàn)的目標，但外包生產(chǎn)的挑戰(zhàn)及風險卻可 能使這些目標難以或無法實現(xiàn)。在外包牛產(chǎn)鏈中，供應鏈 流程管理經(jīng)理將面臨以下主耍挑戰(zhàn)和風險。第一、外包業(yè)務的可見度。當您將制造外包給全球合作夥伴時，您就失去瞭對生 產(chǎn)、供應鏈六塵管理及供應商管理中所進行的每日作業(yè)、 規(guī)劃及執(zhí)行的可見度。以往能在內(nèi)部系統(tǒng)加以管理的每件事如今都由外包合作夥伴的內(nèi)部系統(tǒng)管理。缺乏對外包業(yè) 務的可見度是供應鏈經(jīng)理所面臨的第一大挑戰(zhàn)，這使他們 難以滿足顧客的新需求，或及時找出生產(chǎn)及供應所需的信 息。第二、確保供應的持續(xù)性。隨著更多的公司參與制造過程，供需失調(diào)以

11、及供應鏈 流程管理中斷發(fā)生的機會將增大。供需失調(diào)將很快轉(zhuǎn)變成 營收機會喪失、顧客不滿、賠償責任增加以及庫存失衡所帶來的額外開支。第三、協(xié)調(diào)支離破碎的業(yè)務流程。建立、執(zhí)行及管理同一套供應鏈流程管理，在垂直整合模式裡本身就具有高度的挑戰(zhàn)性，而在制造外包的模式 裡，當另一層合作夥伴引進時，這將變得更具挑戰(zhàn)性。支 離破碎的流程若無法在供應鏈中的不同層級進行連結(jié)或協(xié) 調(diào)，可能會使成本增加，導致交貨時間延長和交貨績效不 佳。第四、建立共同的績效標準及指針。供應鏈經(jīng)理多年來都在努力整合內(nèi)部的績效指針及獎勵辦法，以提升交貨表現(xiàn)和客戶滿意度，並實現(xiàn)成本目標。外包生產(chǎn)會使這項挑戰(zhàn)變得更大，而您必須連接供應鏈夥 伴

12、各自的績效目標及獎勵辦法，以滿足終端客戶的目標。即使供應鏈上各公司對共有的績效衡量方法達成共識，若 沒有共有的績效衡量方法及驅(qū)動力，一傢公司本身的動機 會使整個行動偏離想要的流程及整體目標o第五、供應鏈流程管理延長的周期時間。外包生產(chǎn)的弊端在於將計劃與執(zhí)行的信息傳達給外包供應鏈中不同層級的合作夥伴需要較長的周期時間。如果 每個層級在提出一套需求計劃給上遊供應商之前都需耍審查其內(nèi)部系統(tǒng)的下遊供需信息，那麼將供需的變化傳達給 彈性，快速響應顧客需求的變化，則需要確保供應鏈流程 管理的供需信息可迅速地傳達給不同層級的合作夥伴，這 是外包生產(chǎn)的一大挑戰(zhàn)。多個層級將不再隻是一個垂直整合的模式。rno若企

13、業(yè)想維持第六、供應鏈流程管理交貨時間及物流成本的增加。在許多情況下，外包制造策略是與利用低成本國傢采 購及勞動成本優(yōu)勢的全球化策略相結(jié)合的。因此，許多外 包服務提供商所在的地理位置與顧客相隔甚遠，如此一來, 供應鏈被拉長，造成交貨時間及物流成本的大幅增加。若 無法追蹤輸入的物料，並將交貨時間管理至某種程度的可 預測性，外包生產(chǎn)反而會導致營業(yè)收入的降低、處理成本的增高、交貨表現(xiàn)不佳以及無可避免的顧客不滿等。供應鏈流程管理應對風險和挑戰(zhàn)的方法已成功執(zhí)行外包制造或全球合作牛產(chǎn)策略的供應鏈流 程管理thldl經(jīng)理都在努力減少或消除上述的許多風險及問題。以下是根據(jù)已成功解決或減輕這些風險的公司的實 戰(zhàn)經(jīng)

14、驗所歸納出來的確保外包生產(chǎn)成功的實際做法。第一、界定共同的業(yè)務流程。界定一套可跨越外包供應鏈中多個層級的業(yè)務流程， 多層級的供應鏈流程管理需要更多的思考，而非隻是串連 起幾個單一層級的流程。外包的模式往往需要重新思考采 購的規(guī)劃及執(zhí)行、庫存管理、補貨、出貨及退貨的流程應 如何在所有夥伴之間運作，以滿足終端顧客的需求。第二、界定共同的績效衡量標準，並整合獎勵方案。界定與終端顧客有關(guān)的共同績效衡量標準，如此可確 保跨越供應鏈中各個層級的每一傢公司都以終端顧客的目 標為中心，而非隻是以將其功能或角色最佳化為中心。一旦界定共同的績效衡量方式，即可界定流程如何由所有參 與者衡量及追蹤，而這些參與者以半實

15、時的方式使用正確及準時信息的共同來源。企業(yè)也應根據(jù)滿足終端顧客目標的整體績效探討共有風險及報酬模式。第三、整合供應鏈流程管理組織。整合所有層級夥伴的供應鏈流程管理團隊及營運團rno隊，以支持所界定的流程及績效衡量方式。瞭解流程將如 何衡量、衡量的周期以及問題出現(xiàn)或供應鏈發(fā)生中斷時采 取何種溝通途徑，這是計劃成功的必需要素。許多公司建 立瞭一個由各參與事業(yè)體的重要代表所組成的供應鏈及營 運控制團隊。這個團隊負責持續(xù)管理、追蹤及衡量，並改 善端對端的流程。第四、簽訂合夥人契約。流程一旦界定，績效衡量標準已備妥，且有組織執(zhí)行 共同的流程，則必須起草一套合夥人契約，以掌握參與過 程中所有當事人的承諾。這些契約需隨流程進行變更，當事人的角色在過程中不斷改變或根據(jù)計劃的h標改變而不 斷進行修正。第五、實行共有的流程及信息平臺。實行共有的供應鏈流程管理及信息平臺，以支持多企業(yè)的供應網(wǎng)絡(luò)，進而確保供應鏈流程管理在所有層級中適 當執(zhí)行，且信息在適當?shù)陌踩幚硐驴蓽蚀_及時地提供。 使用共有的平臺消除傳達供需改變的任何潛在因素，在出 現(xiàn)問題及例外狀況造成實際沖擊前即找出問題原因，並以衡量標準來評估績效。該平臺必須提供所有合作夥伴信息 的透明度以及潛在問題及例外情況的可見度，問題及例外 狀況需在供應中斷發(fā)牛前及時