抗菌材料項目國際貨物運輸管理分析

1、抗菌材料項目國際貨物運輸管理分析xx（集團）有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 企業(yè)戰(zhàn)略概述6一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施6二、 企業(yè)內部環(huán)境分析11第三章 監(jiān)督機構20一、 國有獨資公司的監(jiān)督機構20二、 有限責任公司的監(jiān)督機構21第四章 市場營銷組合策略24一、 產品策略24二、 促銷策略28第五章 市場營銷環(huán)境33一、 市場營銷微觀環(huán)境33二、 市場營銷環(huán)境分析34第六章 渠道運營管理37一、 渠道沖突管理37二、 不同類型商品分銷渠道的構建42第七章 企業(yè)采購管理與供應物流管理50一、 企業(yè)采購管理50二、 企業(yè)供應物流管理里61第八章 財務管理的基本價值觀念64一、 貨幣的時間價值觀念

2、64二、 風險價值觀念65第九章 績效考核68一、 績效考核的步驟與方法68二、 績效考核的含義與功能76第十章 國際直接投資與國際化經營業(yè)務79一、 國際直接投資模式79二、 國際直接投資80第一章 行業(yè)背景分析抗菌材料是指通過添加一定的抗菌物質(抗菌劑)，從而使材料具有抑制或殺滅表面細菌的能力的一類新型功能材料。抗菌材料可分為無機抗菌材料、有機抗菌材料、天然抗菌材料、合成高分子抗菌劑等多個種類。抗菌材料的研究和應用最為發(fā)達的國家是日本，家用電器是全球抗菌材料運用最廣泛和使用量最大的領域之一?？咕牧仙嫌螢樯嚼娲?、黃姜根醇、殼聚糖、季銨鹽、季磷鹽、有機鹵代物、二氧化鈦等原材料，其中殼聚糖、金

3、屬衍生物、季銨鹽為關鍵性原材料。殼聚糖及衍生物的生產企業(yè)有德國sigma、江蘇日欣、揚州明達生物、北京東恒嘉等；季銨鹽生產企業(yè)有美國amresco、德國merck、上海信裕生物科技、廣州深創(chuàng)化工、六安捷通達化工等?？咕牧暇哂袃?yōu)良的抑制、殺菌、消毒和除臭的功能；無毒，對人體無副作用，對環(huán)境無污染；不破壞人體皮膚黏膜的微生態(tài)平衡；無負面性影響，不影響其他紡織助劑的功效等。由于抗菌材料性能優(yōu)越，目前應用較為廣泛，包含了醫(yī)療領域、家電領域、建材領域、食品包裝、汽車領域、電信領域、日常用品等多個領域，市場規(guī)模相對龐大。在全球市場中，抗菌材料銷售趨于平穩(wěn)，增速較為緩慢。在應用最為廣泛的塑料領域，年增長速

4、度保持在4%左右。目前北美是全球中抗菌劑(包括生物抑制劑)需求最多的地區(qū)，該地區(qū)需求量占據全球的42%左右；其次是日本，需求占比約為22%，但日本人均抗菌劑使用量遠超北美和歐洲。在生產方面，隨著研究的不斷深入，抗菌材料不斷更新，目前納米銀系抗菌材料市場迅速擴張。我國近幾年對于抗菌材料的研究較為重視，目前以納米銀為代表的抗菌材料逐漸在民用、工用、商用領域得到應用，市場需求持續(xù)攀升，預計2020年國內抗菌材料市場規(guī)模將達2000億元。目前應用最為廣泛的銀系抗菌材料，目前生產方面仍舊依賴進口，我國進85%以上的銀系抗菌材料市場被東亞合成、陶氏杜邦等日美化工企業(yè)占據?？咕牧献鳛橐环N種類豐富的材料，下

5、游應用領域較為寬廣，產品發(fā)展前景較好。在生產方面，目前國內抗菌材料生產企業(yè)小而散亂，尚未形成規(guī)模，未來市場具備較大的發(fā)展空間。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)，是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調企業(yè)內外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟（1）戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認識到自己要進行怎樣的調整才能成功地實施戰(zhàn)略。從實際情況來看，有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產經營活動發(fā)生微小的變化，而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產經營活動發(fā)生徹底的轉變。企業(yè)管理人員應

6、當正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化，或是有限的戰(zhàn)略變化，是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經營方向，進行企業(yè)轉向。（2）戰(zhàn)略方案分解與實施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都要有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門對策以及相應的方針等。為了順利地實現戰(zhàn)略方案分解的目標，必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。通過編制行動計劃，可以進一步規(guī)劃任務的輕重緩急，明確每個戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項目的工作量、起止時間、資源分配和負責人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎上，企業(yè)就可按照編制的行動計劃逐步實施企業(yè)戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施的考

7、核與激勵?？己耸菣z驗企業(yè)戰(zhàn)略的重要標準，可以驗證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關鍵績效指標法、平衡計分卡等方法實施。在考核結束后，應給予員工合理的獎懲，從而激勵員工，提升員工滿意度。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式，（1）指揮型。這種模式的特點在于企業(yè)高層領導考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領導提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領導經研究后做出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。（2）變革型。在變革型模式中，企業(yè)高層領導制定戰(zhàn)略的同時，也更加關注如何實施戰(zhàn)略。在高層領導的主導下，企業(yè)將會采取一系列變革舉措，保障戰(zhàn)略的落地

8、。同時，企業(yè)十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。其在原有分析工具的基礎上增加了三種組織行為科學的方法：利用組織機構和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務和信息，把注意力集中在所需要的領域。建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償等手段，以便支持實施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。運用文化調節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點是，如果過分強調組織體系和結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此，該模式較適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。（3）合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧

9、的基礎上，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可行性。它的不足之處是，戰(zhàn)略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產物，可能會降低戰(zhàn)略的經濟合理性。這種模式比較適用于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。（4）文化型。該模式是把合作型的參與者擴大到了企業(yè)的較大范圍，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中，管理者擔任指導者的角色，通過灌輸一種適當的企業(yè)文化，使戰(zhàn)略得以實施。這種模式的局限性在于：企業(yè)的員工必須有較高的素質，企業(yè)要耗費較多的人力和時間，強烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問題。（5）增長型。在這一模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關鍵是激勵各級管理人員的創(chuàng)造性，有利于制定

10、與實施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以充分發(fā)揮，使企業(yè)的實力得到增強。因此，采用這一模式對管理者的要求很高，他要能正確評判下層的各種建議，淘汰不恰當的方案。這些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。究竟運用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。2、硬件要素（1）戰(zhàn)略（strategy）。戰(zhàn)略是企業(yè)根據內外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、實際目標的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經營思想的集中體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。（2）結構（structure），戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組

11、織結構是企業(yè)的組織意識和組織機制賴以生存的基礎，是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、人員、職位、相互關系信息等組織要素的有效排列組合方式。它是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。（3）制度（systems），企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保障，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現。3、軟件要素（1）

12、共同價值觀（sharedvialues），由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，促使大家齊心協(xié)力地為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)通過各種手段進行戰(zhàn)略宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。（2）人員（staff），戰(zhàn)略實施還需要充分的人員準備，戰(zhàn)略實施的成敗

13、取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留機制為企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人才資源。高素質的人員、合理的人員梯隊構成企業(yè)獨特的競爭力優(yōu)勢，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企業(yè)的生產經營活動是由具有一定技術能力的員工利用相應的生產要素來創(chuàng)造物質財富和精神財富的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的訓練。因此，戰(zhàn)略實施過程中，有效的員工技能培訓是非常必要的。（4）風格（style）。這里主要指企業(yè)文化，是企業(yè)在長期的生產經營過程中形成的，并為全體員工共同認可和遵循的價值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重

14、要的組織力量，能將一個組織的眾多成員聚集在一起；并且圍繞共同的目標而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現奠定觀念平臺和思想基礎。管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實施戰(zhàn)略的一個系統(tǒng)集成環(huán)境，該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，通過軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協(xié)調，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實施。二、 企業(yè)內部環(huán)境分析企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內部因素。企業(yè)內部環(huán)境是企業(yè)經營的基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在企業(yè)內部戰(zhàn)略因素中，有的是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內無法控制的。一般來說，一個企業(yè)的內部

15、環(huán)境主要包括企業(yè)結構、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優(yōu)勢。（一）企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果?，F代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內核的企業(yè)關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內保持現實

16、或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現企業(yè)的核心競爭力主要體現在以下三個方面。（1）關系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關系。企業(yè)競爭力所涉及的關系一般包括企業(yè)所在產業(yè)的發(fā)展狀況，本企業(yè)與相關企業(yè)的關系，企業(yè)活動與國家的關系，企業(yè)活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環(huán)境。（2）資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎設施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究

17、更強調企業(yè)自身的素質，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機制、經營管理、商業(yè)模式、團隊默契、對環(huán)境的適應性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產品質量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質性的利益和效用，從而給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著（2）異質性。核心競爭力是企業(yè)內部不同的部門、不

18、同的員工、不同的資源相互作用的結果，且這種相互作用會受到企業(yè)組織結構、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復出現。任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當前及潛在需求，對企業(yè)一系列產品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產品或服務領域發(fā)展，而不是只局限于某一種產品或服務領域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產品是否獲利。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術，

19、使其可以在計算器、電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優(yōu)勢。（4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設備、產品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產品和設備如何變化，只要企業(yè)的運營能力和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會體現在多代產品上并持久地發(fā)揮作用（5）難以轉移性。轉移性是指戰(zhàn)略性資源轉移的程度。轉移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經常出現轉移，如原材料、機器設備、產品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權，這些非戰(zhàn)略性資

20、源與非核心競爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等）是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性，企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應合理分析自身的要素，找

21、出現有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養(yǎng)新的核心競爭力，將核心競爭力在企業(yè)內部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業(yè)務或者新市場上發(fā)揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從企業(yè)內部條件出發(fā)，把企業(yè)經營活動的價值創(chuàng)造、成本構成同企業(yè)自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發(fā)現企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特教授認為，企業(yè)的每項生產經營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動。那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的

22、價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊?，企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。（2）價值鏈要素。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。主體活動是指企業(yè)生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業(yè)內部能力進行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中

23、各項價值活動之間的聯(lián)系進行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)；認為它具有重要性，是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講，單獨分析企業(yè)的能力并不能準確判斷能力的優(yōu)劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領先企業(yè)進行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據業(yè)務增長率和市場占有率兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金?！薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?，并以此分析

24、企業(yè)的產品競爭力，為科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。（1）金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標系的右下角。本區(qū)的產品業(yè)務增長率較低，但市場占有率較高，能給企業(yè)帶來大量的現金流，但是未來的發(fā)展前景有限。相應的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產品的市場份額。（2）瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標系的左下角。本區(qū)的產品業(yè)務增長率和市場占有率均較低，這意味著該產品的利潤較低，發(fā)展前景堪憂，且不能給企業(yè)帶來充足的現金流。一般來說，理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標系的左上角。本區(qū)的產品業(yè)務增長率高，但市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。相應的戰(zhàn)略

25、是，對幼童產品進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉變成明星產品。如果管理者認為不能轉變成明星產品，那就應采取放棄戰(zhàn)略（4）明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標系的右上角。本區(qū)的產品業(yè)務增長率和市場占有率均較高，代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰(zhàn)略是對明星產品加大投資，從而進一步擴大產品競爭優(yōu)勢。（四）內部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業(yè)內部因素進行分析的工具，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩

26、個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并得到每個因素的加權分數，最后算出企業(yè)的總加權分數。通過管理矩陣，企業(yè)可以較好地總結和評價企業(yè)在各個領域的主要優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)內部因素的競爭地位，以幫助企業(yè)經營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數字。（2）給每個因素以權重，其數值范圍由所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業(yè)在產業(yè)

27、中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效產生較大影響的因素就應當得到較高的權重。（3）為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準，而權重則以行業(yè)為基準。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業(yè)的總加權分數。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖喾謹档陀?分的企業(yè)的內部狀況處于弱勢，而分數高

28、于5分的企業(yè)的內部狀況則處于強勢。企業(yè)的總加權分數越高，企業(yè)的競爭地位就越強。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點。因此，在使用該方法評價企業(yè)內部因素時，應注意評價的科學性和客觀性的修正。第三章 監(jiān)督機構一、 國有獨資公司的監(jiān)督機構國有獨資公司的監(jiān)事會制度是：由國有資產監(jiān)督管理機構派出監(jiān)事組成專門外部監(jiān)督機構對公司經營進行監(jiān)督。向國有獨資公司派出監(jiān)事會的目的是從體制上、機制上加強對國有企業(yè)的監(jiān)管，促進企業(yè)董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責，確保國有資產及其權益不受侵犯。國有獨資公司的監(jiān)事會由國有資產監(jiān)督管理機構代表政府派出，對派出機構負責，不受企業(yè)控制，與現實中大量存在的由公司

29、內部人員組成、受內部人員控制的監(jiān)事會不同，因而又稱其為外派監(jiān)事會。為整合審計監(jiān)督力量，減少職責交文分散，避免重復檢查和監(jiān)督盲區(qū)，增強監(jiān)督效能，2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一次會議批準的國務院機構改革方案，將國務院國有資產監(jiān)督管理委員會國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會的職責劃入審計署（一）國有獨資公司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定，國有獨資公司的監(jiān)事會成員不得少于5人，監(jiān)事會成員包括國有資產監(jiān)督管理機構派出的專職監(jiān)事和職工代表出任的監(jiān)事。國有資產監(jiān)督管理機構派出的專職監(jiān)事由國有資產監(jiān)督管理機構任命。為了加強公司的民主管理，發(fā)揮職工參與公司監(jiān)督管理的積極性，公司法規(guī)定，監(jiān)事會要有職工代表參加。（二）國

30、有獨資公司監(jiān)事會的職權國有獨資公司監(jiān)事會的職權主要包括：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。發(fā)現公司經營情況異常時可以進行調查，必要時可以聘請會計師事務所協(xié)助工作。向股東會會議提出提案。依照公司法的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟。二、 有限責任公司的監(jiān)督機構（一）有限責任公司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定，有限責任公司設監(jiān)事會，其成員不得少于3人。股東人數較少或者規(guī)模

31、較小的有限責任公司，可以設1-2名監(jiān)事，不設監(jiān)事會。監(jiān)事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中，職工代表的比例不得低于具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。監(jiān)事會設主席一人，由全體監(jiān)事過半數選舉產生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、

32、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。（二）有限責任公司監(jiān)事會的性質及職權監(jiān)事會是對董事、經理執(zhí)行業(yè)務的情況進行監(jiān)督的專門機構。公司法規(guī)定，有限責任公司監(jiān)事會與股份有限公司監(jiān)事會的職權相同，監(jiān)事會或不設監(jiān)事會的公司的監(jiān)事行使下列職權：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行法律規(guī)定召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議。向股東會會議提出提案。（三）有限責任公司監(jiān)事會的議事規(guī)

33、則監(jiān)事會每年度至少召開一次會議，監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會會議。監(jiān)事會的議事方式和表決程序，法律有規(guī)定的除外，由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會決議應當經半數以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應當對所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應當在會議記錄上簽名。第四章 市場營銷組合策略一、 產品策略（一）產品的概念現代市場營銷學認為，產品不僅是指有形的物質實體，更重要的是指人們通過購買獲得的需求滿足。因此，產品定義為，企業(yè)向市場提供的、能滿足消費者（或用戶）某種需求或欲望的任何有形物品和無形服務，包括實物、服務、場所、思想、主意、策劃等從層次的角度，產品是由核心產品、有形（形式）產品和附加（擴展）產品三個層次構成。這又

34、稱作產品的整體概念。第一層：核心產品，即產品向消費者或用戶提供的基本效用或利益。它是消費者購買產品的本質所在。例如，購買化妝品的消費者買到的并不僅僅是化妝品的物理化學屬性及其實體，還買到了美容或滋養(yǎng)皮膚、青春健康的希望。第二層：有形（形式）產品，即產品構成中能被消費者直接觀察和識別到的外觀特征和內在質量方面的它包括產品的包裝、質量、品牌、特色和設計等。有形產品是產品核心層的表現。第三層：附加（擴展）產品，即消費者購買有形產品或無形服務時所獲得的全部附加服務和利益。附加產品包括提供信貸、免費送貨、質量保證、安裝、售后服務、培訓、使用指導、修理維護、備件供應等。附加（擴展）產品不僅是擴大產品銷售的

35、要求，也是企業(yè)當前和未來參與競爭的重要手段。（二）產品組合策略1、產品組合的基本概念產品組合是指企業(yè)所生產或銷售的全部產品線、產品項目的組合，又稱產品品種的搭配亦稱企業(yè)的經營范圍和結構。產品線（產品大類）是指產品類別中具有密切關系的一組產品。產品項目是指在同一產品線內各種不同品種、規(guī)格、質量、形式、顏色和價格的具體產品。企業(yè)的產品組合包括四個維度：寬度、長度、深度和關聯(lián)度。產品組合的寬度是指企業(yè)所經營的不同產品線的數量。產品組合的長度是指產品組合中所包含的產品項目的總數。產品組合的深度是指產品線中每種產品有多少花色、品種、規(guī)格等。產品組合的關聯(lián)度是指企業(yè)的各條產品線在最終使用、生產條件、分銷渠

36、道等方面的密切相關程度。2、產品組合的策略（1）擴大產品組合策略。擴大產品組合策略包括增加產品組合的寬度、長度及深度。增加產品組合的寬度是指在原產品組合中增加一個或幾個產品大類，擴大經營范圍；增加產品組合的長度及深度是指在原有產品大類內增加新的產品項目。（2）縮減產品組合策略。縮減產品組合策略包括減少產品組合的寬度、長度及深度。例如，取消一些需求疲軟或者企業(yè)營銷能力不足的產品線和產品項目等。（3）產品線延伸策略。產品線延伸策略具體有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種策略。向上延伸，即在企業(yè)原有產品檔次的基礎上增加高檔產品的生產；向下延伸，即在企業(yè)原有產品檔次的基礎上增加低檔產品的生產；雙向延伸，

37、即在企業(yè)產品原有檔次的基礎上，既增加高檔產品的生產又增加低檔產品的生產。（4）產品線現代化策略。產品線現代化策略強調把現代科學技術應用到生產過程中去。這就要求企業(yè)對產品線實施現代化改造，如設備更新。（三）產品生命周期策略1、產品生命周期的概念產品生命周期是指產品從完成試制、投放市場開始，到最終被市場淘汰為止的全部過程所經歷的時間。其過程依據產品在市場上的變化規(guī)律一般可分為四個階段：介紹期、成長期、成熟期和衰退期。2、產品生命周期各階段的特征及策略（1）產品介紹期。產品介紹期即產品試制成功投放到市場的試銷階段。其特征是：消費者對產品不甚了解，需求不大，銷售額增長緩慢；產品生產批量小，生產成本較高

38、；由于市場不了解產品，企業(yè)需要做大量的促銷工作，故銷售費用較高；由于以上原因，企業(yè)經營利潤微薄甚至虧損；產品剛剛面市，所以市場上競爭者不多，仿制品少。根據介紹期的特征，企業(yè)的營銷策略重點是：以迅速建立產品知名度為核心，尿可能在充分展示產品給消費者能夠帶來的基本利益的前提下，使市場迅速接受該產品，縮短消費者的了解過程，快速占領市場。（2）產品成長期。產品成長期即產品試銷成功后，在市場營銷中處于發(fā)展上升的階段。其特征是：產品的特點已逐漸為消費者所知，憑印象購買的傾向日漸增多，銷售量迅速增加；產品已具備大批量生產的條件，生產效率提高，成本降低；產品在市場上已被消費者所熟悉，促銷費用可以相對減少，銷售

39、成本夫幅度下降；企業(yè)扭虧為盈，利潤迅速上升并達到最高峰；同行競爭者迅速增加，同類產品出現，產品市場競爭漸趨激烈。產品進入成長期后，企業(yè)的營銷策略重點是強化產品的市場地位，建立顧客對品牌的忠誠度，以便擴大市場占有率和防止競爭者加入。（3）產品成熟期。產品成熟期即產品在市場上的銷售量趨于穩(wěn)定，是市場競爭最激烈的階段。其特征是：市場需求量已逐漸趨向飽和，銷售量已達到最高點；生產批量大，產品成本低；由于競爭者的加入，市場上同類產品大大增加，企業(yè)為了促銷而實行一系列促銷手段；同時為了增強競爭力，產品價格會下降，這樣使得產品的利潤由成長期的最高峰逐步下降；此時的市場競爭十分激烈。產品進入成熟期后，企業(yè)的營

40、銷策略重點是要想方設法延長產品成熟期，在維持相對穩(wěn)定的銷售量和市場占有率的基礎上擴大銷售，提高市場占有率。（4）產品衰退期。產品衰退期即產品銷售量急劇下降，逐步被消費者冷落，退出市場的階段。其特征是：產品銷售量急劇下降；企業(yè)從這種產品中獲得的利潤很低甚至虧損；大量的競爭者退出市場；消費者的消費習慣已發(fā)生轉變；市場競爭突出表現為價格競爭。產品進入衰退期后，企業(yè)的營銷策略重點有：淘汰策略，即對衰落比較迅速的產品，當機立斷，放棄經營；非淘汰策略，即企業(yè)繼續(xù)留在原有市場上，不停止產品的生產經營。二、 促銷策略（一）促銷組合促銷組合也稱營銷溝通組合，就是企業(yè)把廣告、人員推銷、銷售促進、公共關系釉直接營銷

41、等方式有目的、有計劃地組合在一起，巧妙運用，以求達到最佳的促銷效果。營銷人員可以選擇兩種基本的促銷組合策略-拉引策略與推動策略。（1）拉引策略。拉引策略即生產商為刺激顧客的需求，主要利用廣告與公共關系等手段，極力向消費者介紹產品及企業(yè)，使他們產生興趣，吸引、誘導他們采購買。這個策略表明生產商的營銷努力針對最終消費者，引導他們購買產品，因而對賣方比較有利，在銷售時具有主動。（2）推動策略。推動策略即生產商運用人員推銷和銷售促進，將產品由生產商向批發(fā)商推銷，再由批發(fā)商向零售商推銷，最后再由零售商向消費者推銷。這是一種較為傳統(tǒng)的促銷策略。這種策略表明生產商的營銷努力針對渠道成員，引導他們持有產品并推

42、銷給最終消費者，因而對買方較為有利。（二）廣告及管理廣告是指廣告主以付費的方式，有計劃地通過媒體向所選定的消費對象宣傳有關商品或服務的優(yōu)點和特色，引起消費者注意，說服消費者購買使用的促銷方式。廣告費用是廣告管理的一項重要內容。企業(yè)通常采用以下四種方法來制定廣告預算。（1）量力而行法。量力而行法即根據企業(yè)在某一時期的財力狀況來分配廣告費用。這種方法比較簡單易行。很多資金有限的中小企業(yè)往往采用這種方法。（2）競爭均勢法。競爭均勢法即與競爭者保持大體相同的廣告費用。（3）目標任務法。目標即根據企業(yè)的營銷目標和廣告應承擔的任務來規(guī)定廣告預算。這種方法便于把廣告費用與企業(yè)的營銷目標直接聯(lián)系起來，具有系統(tǒng)

43、性和邏輯性。（三）人員推銷及管理人員推銷是指由企業(yè)派出推銷人員或委派專職推銷機構向目標市場的顧客介紹和銷售商品的經營活動。人員推銷是一種極為昂貴的促銷方式。據統(tǒng)計，人員推銷的開支占銷售總額的8%-15%，而廣告費用平均只占1%-3%。人員推銷的工作任務主要包括以下六種。（1）開拓市場。推銷人員不僅要千方百計鞏固和老用戶的關系，還要善于發(fā)現和培養(yǎng)潛在用戶，使企業(yè)的新用戶能夠源源不斷地增加。（2）傳遞信息。推銷人員要把企業(yè)和產品等各方面的信息及時傳達給顧客，與他們保持經常的聯(lián)系，為推銷產品打下基礎。（3）推銷產品。這是推銷人員的最基本職責。運用專業(yè)的推銷技巧，向顧客推薦產品，解答顧客的問題，以促進

44、交易的實現。（4）提供服務。例如，向用戶提供咨詢和技術協(xié)助，幫助解決財務問題并及時辦理交貨等。（5）協(xié)調分配。推銷人員要協(xié)調好供需關系，特別是在貨源不足的情況下，要盡可能合理安排有限的貨源，并向用戶做好解釋工作，以鞏固同交易方的業(yè)務往來和友好關系。（6）收集信息。推銷人員要及時了解市場的變化和顧客對產品的反映，為管理者做出決策提供有價值的信息。（四）銷售促進銷售促進是指在一個較大的目標市場中，為了刺激需求而采取的能夠迅速產生激勵作用的促銷措施。針對消費者經常使用的銷售促進，有免費贈送、折價券、特價包、有獎銷售、商店陳列和現場表演等方式。（五）公共關系公共關系是指企業(yè)為取得社會、公眾的了解與信賴

45、，樹立企業(yè)及產品的良好形象而進行的各種活動。企業(yè)公關活動的主要對象是社會公眾，包括兩部分：業(yè)外部公眾，如顧客公眾.媒體公眾、政府公眾、社會組織和商業(yè)團體以及競爭者公眾等。企業(yè)內部公眾，如企業(yè)決策部門與內部職工。第五章 市場營銷環(huán)境一、 市場營銷微觀環(huán)境企業(yè)內部的微觀環(huán)境分為兩個層次。第一層次是高層管理部門。營銷部門必須在高層管理部門所規(guī)定的職權范圍內做出決策，并且所制訂的計劃在實施前必須得到高層領導部門的批準。第二層次是企業(yè)的其他職能部門。企業(yè)營銷部門的業(yè)務活動是和其他部門的業(yè)務活動息息相關的，營銷部門在制訂和執(zhí)行營銷計劃的過程中，必須與企業(yè)的其他職能部門相互配合，這樣才能取得預期的效果，（1

46、）供應商。供應商是指向企業(yè)提供生產經營所需資源的企業(yè)或個人。供應商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設備、能源、勞務和資金等。供應商對企業(yè)的營銷活動有著重大的影響。供應商供貨的穩(wěn)定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質量水平等都可能對企業(yè)營銷活動產生影響。（2）競爭者。在任何市場上，只要不是獨家經營，便有競爭對手的存在。很多時候，即便是在某個市場上只有一家企業(yè)提供產品或服務，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個市場上就沒有潛在競爭的企業(yè)。（3）營銷渠道企業(yè)。營銷渠道企業(yè)是指協(xié)助企業(yè)推廣、銷售和分配產品給最終購買者的那些企業(yè)和個人，主要包括中間商、實體分配機構、營銷服務機構和金融機構。（4）顧客

47、。顧客對企業(yè)提供的產品或服務是否認可及認可程度的高低，影響著企業(yè)營銷活動的績效大小。了解并滿足顧客的需求，是企業(yè)營銷活動的核心。尤其應關注消費者群體的力量。消費者群體的力量是指個體需要與動機的共同性和一致性在群體中的反映。這種共同性和一致性所感染的面越大，表現出的群體力量就越大。（5）公眾。公眾是指對企業(yè)營銷目標的實現有現實或潛在影響的群體和個人，主要包括：企業(yè)的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、社團公眾等；企業(yè)內部公眾，即企業(yè)內部的職工、股東及管理者等。二、 市場營銷環(huán)境分析市場營銷環(huán)境分析即監(jiān)測跟蹤市場營銷環(huán)境發(fā)展趨勢，發(fā)現市場機會和威脅，從而調整營銷策略以適應環(huán)境變化。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分

48、為兩大類，一類是環(huán)境威脅，另一類是市場機會。下面通過矩陣分析法詳細介紹。（1）環(huán)境威脅及環(huán)境威脅矩陣。環(huán)境威脅是指由于環(huán)境的變化形成或可能形成的對企業(yè)現有經營的沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)市場營銷管理者應善于識別所面臨的威脅，主要從兩個方面考慮，一是環(huán)境威脅對企業(yè)的影響程度，二是出現環(huán)境威脅的可能性，即環(huán)境威脅矩陣。該注意觀察其發(fā)展變化，看它是否有向其他象限發(fā)展變化的可能。在第iv象限內，環(huán)境威脅程度低，但出現的概率卻很大，對此企業(yè)也應該予以重視，準備相應的對策措施。2）市場機會及市場機會矩陣。市場機會是指由于環(huán)境變化形成的對企業(yè)營銷管理富有吸引力的領域。分析市場機會主要有兩個方面，一是潛在機會的吸引力，

49、二是機會出現的可能性，即市場機會矩陣。（2）威脅一機會綜合分析。在一定條件下，環(huán)境威脅與市場機會是可以相互轉換的。企業(yè)可以運用威脅一機會矩陣對所處的市場環(huán)境加以綜合分析和評價。1）理想業(yè)務，即高機會和低威脅的業(yè)務。在此條件下，利益大于危險，這是企業(yè)難得遇上的好環(huán)境，企業(yè)務必抓住機遇，不可錯失良機。2）冒險業(yè)務，即高機會和高威脅的業(yè)務。在此條件下，機會與危險同在，利益與風險并存，企業(yè)應當進行全面分析，慎重扶擇，爭取利益。3）成熟業(yè)務，即低機會和低威脅的業(yè)務。在此條件下，這是一種比較平穩(wěn)的環(huán)境，企業(yè)一方面按常規(guī)經營取得平均利潤，另一方面也可以積蓄力量，為進入理想環(huán)境做準備。4）困難業(yè)務，即低機會和

50、高威脅的業(yè)務。在此條件下，企業(yè)處境十分困難，企業(yè)必須想方設法扭轉局面，說不定會“柳暗花明又一村”；如果無法扭轉局面，則果斷決策放棄，另謀發(fā)展。第六章 渠道運營管理一、 渠道沖突管理（一）渠道沖突的界定和分類1、渠道沖突的界定渠道沖突是指渠道成員之間因為利益關系產生的矛盾和不協(xié)調。例如，某二級代理商會因為生產廠商給予相鄰區(qū)域代理商更大的廣告支持而不滿，導致渠道沖突。又如，甲地區(qū)分銷商不執(zhí)行分銷協(xié)議約定，向乙地區(qū)低價傾銷戴竄貨，同樣會引起乙地區(qū)分銷商的不滿和憤怒而產生渠道沖突。渠道沖突的本質是渠道主體利益、行為和心理上的沖突。2、渠道沖突的分類合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型、制定相應策略、更

51、好地進行沖突管理的基礎。從不同角度出發(fā)，渠道沖突有不同的分類方法（1）按照渠道成員的層級關系劃分。按照渠道成員的層級關系類型，可把渠道沖突分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突。這是一種傳統(tǒng)的分類方法。水平沖突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當某個廠商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產品或服務時，發(fā)生在這些渠道之間的沖突。（2）根據利益沖突與對抗性行為的關系劃分。學者杜茨根據是否存在利益沖突和是否具有對抗性，將沖突分為四種類型：沖突、潛伏性沖突、虛假沖突和不沖突。沖突是指同時存在對抗性行為和利益沖突的情況；象限1-潛伏

52、性沖突是指存在沖突的利益，但不存在對抗性行為；象限-虛假沖突發(fā)生在不存在利益沖突，但是雙方有對抗性行為的情況下；象限v-如果對抗性行為和利益沖突都不存在，那么這種狀態(tài)就稱為不沖突。（3）按照渠道沖突程度劃分。瓦格瑞斯（wagrath）和漢迪（hardy）在研究制造商和零售商沖突時，根據沖突頻率、沖突強度以及沖突事件的重要程度，將渠道沖突分為三個層次，低度沖突區(qū)、中度沖突區(qū)和高度沖突區(qū)。沖突強度是指沖突雙方爭執(zhí)的激烈程度，中突頻率是指沖突發(fā)生的頻繁程度，沖突事件的重要程度是指引起沖突的問題的重要程度。（4）按照渠道沖突對企業(yè)發(fā)展的影響方向劃分。按渠道沖突對企業(yè)發(fā)展的影響方向，可把渠道沖突分為功能

53、性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道成員之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動機的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵對方并相互挑戰(zhàn)，從而提高共同的績效。例如，生產廠商給予表現優(yōu)秀的經銷商的返利獎勵和促銷獎勵可能會對其他經銷商產生一些影響，但是這些影響運用得當能產生“鉆魚效應”，成為其他渠道成員發(fā)展的動力。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為，并超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關系產生消極的、破壞性的影響的一種沖突狀態(tài)，如竄貨、賴賬、制假售假等行為導致的渠道沖突。這類渠道沖突對渠道破壞力極大，會影響渠道成員經營的信心。（二）渠道沖突產生的原因

54、（1）角色錯位。一個渠道成員的角色表明了其在渠道中應當承擔什么樣的義務；并作出使每一個渠道成員都可以接受和預見的行為規(guī)范。如果一個渠道成員的行為超出了其他渠道成員預期可接受的范圍，就會出現角色錯位。模棱兩可的角色定位以及角色定位的隨意更改必將導致渠道成員之間的沖突。（2）目標差異。如果同一渠道系統(tǒng)中的所有成員都有共同的目標，那么各自的效率和利益將會實現最大化。但事實上，渠道每個成員都是一個個獨立的法人實體，有自己的利益，有自己的目標，這些目標有些可能會重疊，而另一些則可能不相關，甚至背道而馳，這樣就會產生沖突。（3）觀點差異。觀點差異是指渠道成員對同一情景或同+刺激作出的不同反應。例如，一個零

55、售商如果覺得30%的毛利率是合適的，那么20%的毛利率就會使他覺得不公平。然而制造商的感覺卻可能與之相反，認為給零售商20%的毛利率已經足夠。（4）溝通困難。溝通困難是指渠道成員之間不溝通、溝通緩慢或錯誤溝通等。（5）決策權分歧。決策權分歧是指渠道成員對于其應當控制的特定領域的強烈感受。這種分歧往往發(fā)生在各成員對外在影響范圍不滿意的時候。例如，是制造商還是零售商有權決定商品的最終銷售價格，或零售商是否有權倒賣商品等。（6）期望差異。期望差異是指不同的渠道成員對求發(fā)展的不同估計、不同預期。在正確認識市場的基礎上，這種差異并不明顯。（7）資源稀缺。資源稀缺是指由于渠道資源分配不均而造成的沖突。例如

56、，一家制造商在決定采用間接銷售渠道這一方式以后，仍然決定保留其價值較大的客戶作為自己的直接客戶，這樣就會導致渠道成員的不滿。（三）渠道沖突的處理渠道成員發(fā)生沖突時，管理者需要及時分析渠道的類型、內容和原因，采取適當方法迅速處理。（1）以共同利益為基礎確定渠道成員的長期目標征何渠道，除了渠道成員的局部利益外，必然存在一些共同的利益，如生存、市場份額、高品質、消費者滿意度等。確立以渠道成員共同利益為基礎的長期目標，有助于加強渠道成員之間的合作，減少渠道沖突（2）鼓勵各渠道成員積極參與渠道活動和相關政策的制定過程。渠道成員參與渠道活動和相關政策的制定過程，有助于增強渠道成員之間的相互信任和了解，減少

57、渠道沖突。適當運用激勵手段。為減少渠道沖突，渠道領導者需要適時對相關的渠道政策、計戈進行折中處理，對相關的活動規(guī)則進行修改。除上述政策激勵外，渠道管理中經常采用的方法還包括價格折扣、數量折扣、付款信貸、業(yè)績獎勵制度、分銷人員的培訓、分銷商會議等。（3）采用人員交換的做法減少渠道沖突。渠道沖突的一個重要處理方法是在兩個或者兩個以上渠道層次上交換人員。通過人員交換，有利于交換人員接觸對方的工作和觀點，從而增加雙方間的相互了解，有利于雙方更好地合作。例如，制造商的管理人員可以被派駐到分銷商處工作，而分銷商的人員也可以到制造商的相關部門進行工作體驗。（4）利用好協(xié)商、調解、仲裁和訴訟等沖突處理手段。協(xié)

58、商、調解、仲裁和訴訟是處理經常性沖突和激烈沖突的常用手段。協(xié)商是指當事人雙方在平等自愿的基礎上，抱著公平、合理解決問題的態(tài)度和誠意，通過擺事實、交換意見、多方溝通等方法，找出解決問題和爭議辦法的種方式。調解是指雙方或多方當事人就爭議的實體權利、義務，在人民法院、人民調解委員會及有關組織主持下，自愿進行協(xié)商，通過教育疏導，促成各方達成協(xié)議、解決糾紛的辦法。調解包括法院調解、人民調解和仲裁調解三類。仲裁是指糾紛當事人在自愿基礎上達成協(xié)議，將提交非司法機構的第三者審理，由第三者作出對爭議各方均有約束力的裁決的一種解決糾紛的制度和方式。仲裁在性質上兼具契約性、自治性、民間性和準司法性。訴訟是指處于平等對抗地位、有糾紛的雙方向處于中立地位的裁判方陳訴糾紛，并請求裁判方解決其糾紛的活動。在現代社會，訴訟是國家司法活動的