“基于項目的管理”——組織模式

1、“基于項目的管理”一一組織模式簡介：隨著社會的發(fā)展，項目管理將在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。本文提岀了“基 于項冃的管理”的理念，著重介紹了其中有關組織結構方面的研究結果及應用案例。包括皐 于項目的管理紐織模式的定義和內容，闡述了“項目決策委員會”、“項目評審與變更控制委 員會”、“pmcr等核心組織單元的構建和職能，職能部門角色的轉變和基于項忖的流程重組。 關鍵字：項冃管理組織模式1問題的提出管理學人師彼得徳魯克曾經說過，“管理反映了-些現(xiàn)時代的基本精神覽在當今社會 屮，人們最普遍且與“管理”關系密切的一種活動就是工作。人們的工作性質是管理形式及內 容的重要影響因索。隨著人們工作性質的改

2、變，項（1管理的地位和角色也在逐漸變化。上世紀60年代，阿波羅登月計劃成功地運用了項目管理方法，為項目管理的運用奠 定了新的里程碑。企業(yè)開始運用項目管理作為一種技術，眾所周知，起初人們認為項目管理 的法寶是“計劃、計劃、計劃”，這時候它更像i種工具。隨著技術革新的不斷加快，導致產陽生產時間和使用周期進一步縮短，行業(yè)內帶來了 巨大的競爭壓丿j,打亂了金業(yè)的正常運作秩序。這產生了兩點影響，一是對于產量效率的關 注開始向產品效率轉移；二是節(jié)約吋間的邊際效用增加，進度受到了前所未有的關注。另一 方面，由于產品一次性的特性更加突顯，按職能部門來培養(yǎng)專業(yè)人才的方式比市場采購方式 的相對優(yōu)勢被削弱，所以人們

3、開始嘗試在一些對企業(yè)很重要的專業(yè)上進行服務的采購，社會 分工越來越明細，使得不管是企業(yè)內部述是企業(yè)z間，合作的范圍更加廣泛了。廣泛的合作 使得職能部門運作項冃溝通成木高和溝通效率低的缺點進一步口現(xiàn)。為了管理項hl的需要, 增加項目成功的可能，企業(yè)開始嘗試調整組織結構以適應項目管理，比如矩陣型組織的出現(xiàn) 和廣泛運用。近年來，企業(yè)逐漸意識到了項fi成敗與企業(yè)生存發(fā)展z間的聯(lián)系，很多企業(yè)將項冃開 發(fā)與公司的戰(zhàn)略緊密結合。項h管理不單單在項冃內部實施，而逐步演化成為公司整休管理 的重要組成部分，即實施“基于項fi的管理”。“基于項hl的管理”這個概念指的是將項hl實施 作為金業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段和方法

4、，將項目管理作為企業(yè)員工的工作模式和思維方式，建 立適于項目的組織結構和管理流程，從項目的管理出發(fā)來實施企業(yè)管理和項u管理。“基于項冃的管理”主要包括以下一些方面：基于項冃的管理一企業(yè)文化基于項目的管理一組織模式基于項目的管理一工作流程基于項冃的管理一企業(yè)成熟度模型基于項冃的管理一人力資源基于項口的管理一績效考評和薪酬體系基于項目的管理一項目管理手冊大量的企業(yè)止在嘗試由傳統(tǒng)的管理向“基于項h的管理”轉變，最先要走的也是至關重 要的步就是組織模式的轉變。所以，本文將著重介紹在基于項h的管理組織模式方面的 些研究。2. 基于項目的管理一一組織模式的定義在“基于項目的管理模式”中，組織結構和組織模式

5、占有很重要的位置和決定性的意 義。pmbok描述組織對于項冃的影響時談到，即使組織是專門為項冃而設置的（如聯(lián)營體, 合伙企業(yè)），項冃仍然會受到組織和設立它的組織的影響；執(zhí)行項口的組織的結構通常約束 著項目獲得資源的可能性o turner 在“tumer's five-functions of project-based management 中， 將項口組織與項fl范圍、成本、進度和質量列為需耍管理的五大h標。sharad建議說，日益 加劇的市場競爭壓力和科技變革迫使企業(yè)將項冃管理作為傳統(tǒng)管理內容新的管理模式。 liz lee-kelley, kin leong, loong談到，近年

6、來隨著項目管理植入了組織的結構，使得項目管 理過程已經成為大多數組織最核心的過程z。隨著項目管理和企業(yè)戰(zhàn)略結介與互和滲透，組織模式的并異將成為企業(yè)項目管理運用 程度的關鍵因索。隨著項h悸理的地位的變化，即由單一的企業(yè)運用項冃管理向“基于項忖 的管理”轉變，組織結構也在發(fā)生變化。這種轉變的發(fā)生可能有以下原因：金業(yè)以項目為利潤中心，業(yè)務流程需耍重組；企業(yè)采用人量外部采購，一些傳統(tǒng)職能部門的職能削弱；企業(yè)內職能部門的工作量絕大部分可以以項目來區(qū)分，并存在于項目中；與企業(yè)合作或者競爭的企業(yè)主要運用項冃管理方法，在市場環(huán)境下，適應項目的組織 結構將提高項目運作和口常工作的效率；基于項目的管理紐織模式是指

7、從項口出發(fā)，在傳統(tǒng)的組織模式的基礎上，將組織結構 和管理流程朝著利于對項目進行有效管理的方向改進。這不完全等同于一般意義上的矩陣 型，因為要創(chuàng)建為項目服務的部門和流程，而不只是職能部門向項目部安排人員；這也不等 同于項目型，項目型要求各部門間較為獨立，毎個部門都含有各個專業(yè)的人員，而在基于項 目的管理組織模式中并不要求這樣。這種紐織模式的改進發(fā)牛在各個層面上：企業(yè)決策層；企業(yè)職能部門；項目部；這種組織模式的改進以多種形式進行：職能部門或者其它組織單元的增減；職能部門職能的轉變;職能部門和項目部共同執(zhí)行的匸作流程的建立。3. 組織模式的內容3.1. 縱向構建項目管理鏈條為了提高項冃管理的效率，基

8、于項冃的管理組織結構強調建立一條縱向的項冃管理鏈 條，設置專門的部門或者組織單元來處理絕大多數項h需耍共同面對的事項和項冃管理過程 屮的關鍵環(huán)節(jié)。比如，項目的啟動決策，項目實施屮的重人變更處理，項目沖突調解，對項 目團隊的指導和服務等等。這些部門或者組織單元可以視為專門為項目服務的“職能部門”， 包括“項冃決策委員會”，“項目評審少變更控制委員會"以及“pmcf等等。如此所示，縱向項冃管理鏈的建立將捉高項冃關鍵環(huán)節(jié)的效率，增強對項冃的監(jiān)控和 指導，共亨項目間的經驗和教訓，增大項目成功的可能性。3.1.1. pm0項hl將面臨復雜多變的環(huán)境，要取得項忖的成功，項冃部光靠來自職能部門的專

9、業(yè)支 持和公司管理者的關懷是不夠的，還需要給予項f1經理更有力的管理和知識平臺的支持。所 以，需要為項冃管理團隊建立一個支持機構一一一般常稱為“項fi悖理辦公室(pmo)二在基于項目的管理紐織模式中，項目管理屮心主要承擔開發(fā)、支持、協(xié)調和控制四項 職能：4. 開發(fā)通過培訓、指導和幫助培養(yǎng)項口經理，并不斷提升項口管理成員的能力。在公司內部組織項目管理的培訓，營造項目管理氣氛，形成項目管理語言環(huán)境。定期進行企業(yè)內部項ri管理資格認證，組織有潛力的人員參加更專業(yè)的項口管理學 習，督促他們參加pmp （或類似）執(zhí)業(yè)資質考試，建立穩(wěn)定的“準項冃經理”隊伍。對在崗的項目經理提供管理咨詢，并聘請專家對他們的

10、工作進行指導。項冃結束后，對項冃管理人員的管理表現(xiàn)進行評價和分析，提出改進的建議。對于那些沒有對應職能部門的項目團隊成員進行定期的培訓，提升他們的專業(yè)技能和 管理能力。（2）支持開發(fā)、建立并持續(xù)改進項目管理流程，建立項目部項目管理各項標準。在項目經理任命前，負責項目開發(fā)進度的督促，組織對項目各階段成果進行評審，同 時維護未來項目經理的權利。建立項目管理平臺，為項目經理提供可使用的項目管理工具,推動項目管理的倍息化, 提高項目經理決策的質量和效率。共享項目的經驗與教訓。（3）協(xié)調在項目收尾示的間歇期，為團隊成員提供臨時滯留地。多項目管理與協(xié)調，重點突出人力資源的調配與平衡。協(xié)調項口部職能部門以及

11、項目部z間的沖突。對重大問題，召集“項目評審為變更 控制委員會”進行處理。（4）控制為項冃經理設定明確的項冃管理冃標,進行責權對等的授權，并進行過程和最終考核。 要求、督促、檢査項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施。在項目執(zhí)行過程小，要求項目部定期提交項目實際執(zhí)行信息，以其分析結果指導和監(jiān) 控項目部的工作。利用掙值法（evms）（或其它方法）進行“進度一費用"分析與預測，并向項冃干系 人提交溝通報告。對項目質蜃和安全流程進行檢杏，并組織相關領域的方法交流，減少事故發(fā)生。做好項目收尾工作，積累項目管理經驗，為精細化管理積累數據，以提高未來項目管 理的決策質量和效率。規(guī)范項冃收尾工作，

12、完善項冃管理流程，持續(xù)改進和完善企業(yè)的項冃錚理手冊。4.1.1. 項冃評審與變更控制委員會“項目評審與變更控制委員會”是企業(yè)評審項目、審批范用變更屮請以及處理項目和關 沖突的決策機構?！绊椖吭u審與變更控制委員會”解決問題的方式為召開“項目評審與變更控 制會議”，所以她并非常設機構，其日常工作可以由pmo或者其他職能部門來完成。其主 要職能包括以下三項：（1）項目評審在項目初期評審項目范圍，項目部將據此制定項目計劃基準，以此作為公司對項目部 的考核基準。（2）變更審批在項冃執(zhí)行階段負責處理變更請求。如果范圍變更一旦獲得批準，則從公司上層獲得變 更后的項目目標和資源授權，項目部將據此更新項目計劃基

13、準。（3）沖突處理處理對項（1冇重大影響、經沖突雙方上級協(xié)商和pmo協(xié)調后無效的沖突和分歧，以 保證項目的順利進行。3.3.項目決策委員會“項n決策委員會”是企業(yè)對于項h事宜的最高決策機構，從企業(yè)戰(zhàn)略考慮開展工作。 一般采川例會工作方式，如冇特殊悄況，項冃總監(jiān)可以提議召集開會?！绊梼袥Q策委員會 的主要職責包括：項h立項批準；項目經理的任命和罷免；審批項目管理手冊的修訂；處理項目重大問題；聽収pmo和項目評審與變更控制委員會的工作力報；在不同性質不同規(guī)模不同行業(yè)的企業(yè)屮，上述關鍵部門的設直和職能不盡相同，上文 給出了這些部門的通常職能，在實際構建相關部門時可以進行取舍。比如，含有了公司的人 型集

14、團公司可以在母公司設立項目決策委員會，在子公司設立項目評市與變更控制委員會和 pmo；而規(guī)模較小l項口較少的公司可以將項口決策委員會和項口評審與變更控制委員會 合并，或者只設立pmo而不設立更高層次的兩個委員會。32橫向轉變職能部門的角色一般來說，職能部門都是在為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供某一專業(yè)的職能服務。對于實 施“基于項目的管理"的企業(yè)，山于項目木身的戰(zhàn)略地位，職能部門的角色應該轉變?yōu)轫椖康?“服務者”。在這一明確定位的基礎上，才能劃清職能部門與項冃部的責權利，以及項fi實施 過程中的流程。基于項目的管理環(huán)境卜職能部門的工作分為以f兒類：（1）承擔具體項冃的子項h工作或者提供某一環(huán)

15、節(jié)的服務；（2）項目某一領域的數據收集（內部），分析項目在此領域的質量、成本和進度情況, 為項目提供改進意見；（3）項日菜一領域的信息收集（從外部），分析競爭對手的情況和現(xiàn)有的各種先進技 術和工具，為項冃提供服務；（4）企業(yè)運作和項冃實丿施的公用平臺服務（人力資源、行政等），包括：開發(fā)和培養(yǎng) 專業(yè)人員；按項目進展需求，動態(tài)地為項目提供（和接納）木專業(yè)人員等；3.3.項目流程的重組在基于項目的管理組織結構屮，縱向構建一條項u管理鏈，橫向轉變職能部門的介色, 形成縱橫交錯的項冃管理組織模式。其中每個項冃部和職能部門（一個或者多個）以及pmo 構成一個組織三角形，其中pmo向項h部提供管理支持（如前

16、所述），i佃職能部門向項冃 部提供技術支持（包括人力資源）。理順了架構就如同疏通了管道，還有兩項工作需要完成。一是明確管道內物質流動的 次序，即要制定項h流程；二是明確流動的規(guī)則，即制定項口管理手冊。在制定項h流程和 項冃管理手冊時，既要冇利于項冃的實施，也要與企業(yè)的文化相結合。只冇這樣，才能使得 革新的組織模式有牛命力和效率。5. 基于項目的管理紐織模式的初步應用近兒年來，國內不少大型企業(yè)都在以不同形式探索以項ii為管理單元的組織模式，這 些企業(yè)涉及鐵路工程、市政工程、房地產開發(fā)、及制造業(yè)等行業(yè)，其中一些企業(yè)已經進行“基 于項冃的管理”的嘗試，并取得了成功。例如一家房地產企業(yè)，從2000年開始向國內具它城市拓展業(yè)務。其原有做法是：給 每個了公司派遣高層管理人員，由高管直接為項目目標負責、協(xié)調資源。這樣，由于高管的 精力所限一般同時只能展開兩個項ii,制約了業(yè)務的拓展。所以，從2000年底開始學習嘗 試改制，在初步建立并不斷改進的“基于項冃的管理”