業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的開發(fā)與應(yīng)用知識(shí)講解

1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的開發(fā)與應(yīng)用主講老師 李燕翔一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)概述（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的概念 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是通過分析企業(yè)內(nèi)部各領(lǐng)域的工作內(nèi)容和產(chǎn)出， 識(shí)別能代表被評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù) 領(lǐng)域或部門工作績(jī)效的量化統(tǒng)計(jì)手段， 并以此對(duì)被評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門、 關(guān)鍵崗位員工進(jìn) 行考核和獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系，必須可量化，或者可以行為化。 通過對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)成承諾的形式， 員工和管理者可以進(jìn)行工作期望、 工作表現(xiàn)和未 來發(fā)展方面的溝通。（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的分類1成果指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo) 許多企業(yè)在開發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)過程中都沒有分清楚績(jī)效指標(biāo)與成果指標(biāo)的區(qū)別， 混淆了 成果指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。成果指標(biāo)（ Result

2、）：已經(jīng)完成了哪些工作，結(jié)果是什么?？?jī)效指標(biāo)（ Performance ）：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，需要完成哪些工作。成果指標(biāo)是外表， 反映的是過去績(jī)效形成的結(jié)果； 績(jī)效指標(biāo)是透過外表尋找驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)成 果的具體原因，反映的是形成成果的過程或構(gòu)成元素。所有需要根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)果計(jì)算的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)都屬于成果指標(biāo) （例如凈利率、 銷售收 入），而不是績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)某個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)以貨幣金額表述時(shí)，它已經(jīng)轉(zhuǎn)化為一個(gè)成果指標(biāo)， 例如銷售行為的結(jié)果是產(chǎn)生了銷售收入。舉例來說， 一家醫(yī)院的“每周營(yíng)業(yè)收入額”屬于成果指標(biāo)，但要充分認(rèn)識(shí)它增加或減少 的過程和原因，需要查詢創(chuàng)造銷售額的具體活動(dòng)。所以， “每周營(yíng)業(yè)收入額”這個(gè)成果

3、指標(biāo) 可以由如下績(jī)效指標(biāo)造成：（1）每科室本周增加的患者數(shù)目；（2）本周患者投訴率；（3）本周醫(yī)院病床使用率。 2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與關(guān)鍵成果指標(biāo) 實(shí)踐中，企業(yè)常會(huì)把二者混淆，事實(shí)上很多企業(yè)正在使用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI， KeyPerformance Indicator ）中很多都是評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的“關(guān)鍵成果指標(biāo)”。關(guān)鍵成果指標(biāo)均是一些業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果， 它能清晰表明企業(yè)是否朝正確的方向前進(jìn)， 但 不能為使用者提供具體信息，以及改善這些結(jié)果需要做哪些工作。關(guān)鍵成果指標(biāo)應(yīng)反映：客戶滿意度、稅前凈利潤(rùn)、客戶盈利性、員工滿意度、已投資本 回報(bào)率（ ROIC）。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI ）是指對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和未來

4、成功起到關(guān)鍵作用的績(jī)效指標(biāo)，是衡 量某一領(lǐng)域工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，也是對(duì)工作完成效果的直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的評(píng)價(jià)周期應(yīng)該比關(guān)鍵成果指標(biāo)短許多，通常以每天或每周為周 期評(píng)價(jià)；而關(guān)鍵成果指標(biāo)通常每月或每季度進(jìn)行評(píng)價(jià)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是由首席執(zhí)行官和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)親自組織，明確指示員工采取正 確的行動(dòng)，這些行動(dòng)可被證明。例如，對(duì)于一家公司而言“送貨卡車滿載”是一項(xiàng)對(duì)盈利性有重大影響的KPI。那么每天CEO都應(yīng)該收到未滿載卡車的報(bào)告，并找到相關(guān)人員詢問調(diào)查，并且CEO任命銷售經(jīng)理有權(quán)力采取必要措施，員工也能理解并知道如何采取行動(dòng)，如詢問客戶是否接受更改送貨日期等。這些行動(dòng)是已

5、被驗(yàn)證能對(duì)改善卡車滿載起積極影響的，如多數(shù)情況下，顧客或早或晚會(huì)接受和適應(yīng)這種變化，由路過的或下一輛卡車送貨?？?jī)效指標(biāo)、成果指標(biāo)以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵成果指標(biāo)的關(guān)系如圖所示。但關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是透過外表(關(guān)鍵成果指標(biāo))直至核心尋找確定的；成果指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)處于二 者之間，多用于具體崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與考核。管理會(huì)計(jì)中用以評(píng)價(jià)企業(yè)級(jí)與部門級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)包括關(guān)鍵成果指標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，既要評(píng)價(jià)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成果，也要評(píng)價(jià)形成這些成果的內(nèi)因績(jī)效。3 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的類型(1) 數(shù)量型，例如產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)；(2) 質(zhì)量型，例如破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性；(3) 成本型，例如產(chǎn)品的單位成本、投資回報(bào)率；(

6、4) 時(shí)間型，例如發(fā)貨及時(shí)性、進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、供貨周期。4.財(cái)務(wù)類指標(biāo)與非財(cái)務(wù)類指標(biāo)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系常用財(cái)務(wù)指標(biāo)， 這些指標(biāo)都可以用貨幣計(jì)量， 如營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、 投資回 報(bào)率等。但越來越多的企業(yè)開始使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)做為財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充， 例如質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、 客戶或市場(chǎng)的指標(biāo)：（1）次品率；（2）訂貨到交貨的時(shí)間；（3）顧客滿意度、市場(chǎng)份額。很多公司將下屬單位的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的指標(biāo)集中在 “平衡計(jì)分卡” 的報(bào)告中， 以此進(jìn)行 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。不同公司的“平衡計(jì)分卡”的側(cè)重點(diǎn)不同，但多數(shù)都包括以下內(nèi)容：（ 1）盈利指標(biāo)；（2）顧客滿意度指標(biāo)；（ 3）效率、質(zhì)量和時(shí)間方面的指標(biāo)；（4）創(chuàng)新指標(biāo)。5滯后指標(biāo)與超前

7、指標(biāo)理論上，滯后指標(biāo)是指成果指標(biāo)， 例如上個(gè)工作日的銷售額。 超前指標(biāo)是指績(jī)效驅(qū)動(dòng)力， 例如下周要拜訪的客戶數(shù)量。關(guān)鍵成果指標(biāo)與成果指標(biāo)都是過去的評(píng)價(jià)指標(biāo)， 而績(jī)效指標(biāo)可分為過去、 當(dāng)前和未來三 種指標(biāo)。大多數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）比較適合歸為當(dāng)前指標(biāo)和未來指標(biāo)。實(shí)踐中一項(xiàng)指標(biāo)的滯后還是超前的區(qū)分容易引起爭(zhēng)論和混淆。 有些績(jī)效指標(biāo)既是超前指 標(biāo)又是滯后指標(biāo)。例如對(duì)航空公司而言， “飛機(jī)晚點(diǎn)”這項(xiàng)指標(biāo)，在降落時(shí)屬于過去的結(jié)果 是滯后指標(biāo)， 但晚點(diǎn)的飛機(jī)還在天空飛行并在返航時(shí)晚點(diǎn)， 會(huì)對(duì)目的地的乘客、 供應(yīng)商以及 航空公司的員工帶來麻煩，最終的結(jié)果還未形成，此時(shí)它便屬于超前指標(biāo)。因此，在實(shí)踐中

8、用滯后與超前的區(qū)別決定是否采用一項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）沒有意義。但是，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)應(yīng)包括過去的、現(xiàn)在的、未來的指標(biāo)。例如：（ 1）反映過去的評(píng)價(jià)指標(biāo)：本月晚點(diǎn)的飛機(jī)。（2）反映當(dāng)前的評(píng)價(jià)指標(biāo)：正在運(yùn)行中晚點(diǎn)超過2 小時(shí)的飛機(jī)。（ 3 ）反映將來的評(píng)價(jià)指標(biāo)：本月為引起飛機(jī)晚點(diǎn)的不同原因而設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案數(shù)目。（三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與二八理論1二八理論（ 20/80 法則）二八理論又稱 20/80 法則或帕累托（ Pareto ）理論，它的主張是 80%的結(jié)果是由 20%的 原因所造成的，即少數(shù)項(xiàng)目會(huì)造成重大的影響。二八理論的例子有：（ 1） 80%的財(cái)富掌握在 20%的人手里；（ 2）企業(yè)

9、80%的價(jià)值是由 20%的項(xiàng)目（產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)部門、人員）創(chuàng)造的；（ 3）生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的次品有 80%是由于 20%的原因造成。2二八理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用 在績(jī)效管理中同樣可以應(yīng)用二八理論，即80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住 20%的關(guān)鍵行為進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。通常企業(yè)不需要太多評(píng)價(jià)指標(biāo)， 多數(shù)情況下只需要比二八理論確定的指標(biāo)數(shù)更少的有限 幾個(gè)指標(biāo)即可，因此業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)在數(shù)量上應(yīng)該體現(xiàn)為“少而精”。管理大師卡普蘭和諾頓教授建議，一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不要超過20個(gè)，甚至可以減少到10個(gè)以下，這樣的目的是讓管理者只關(guān)注少數(shù)對(duì)企業(yè)成功起著最關(guān)鍵影響的

10、領(lǐng) 域。一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)符合10/80/10分布，即包括10個(gè)關(guān)鍵成果指標(biāo)、10個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、最多 80個(gè)成果指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。（四）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的及時(shí)性對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的報(bào)告應(yīng)及時(shí)，特別是對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要準(zhǔn)備好即刻匯報(bào)。如果一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向管理層提供幾天之前的信息，就應(yīng)視為無效，最佳實(shí)踐是最高管理者要求發(fā)現(xiàn)的問題在下一個(gè)工作日必須解決。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的報(bào)告頻率視重要性而定：（1 ）董事會(huì)的儀表盤：每個(gè)月報(bào)告10個(gè)左右的關(guān)鍵成果指標(biāo)，例如顧客滿意度、息稅前利潤(rùn)等。（2） 執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)分部的業(yè)績(jī)報(bào)告：每周公布一次，記錄5個(gè)主要的關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)。（3）每天更新或24 X 7小時(shí)監(jiān)

11、控12個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。（4 ）其余的成果指標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)以不同的時(shí)間維度公布，例如每天、每周、每?jī)芍?、?月。對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言， 如果某項(xiàng)指標(biāo)不能按時(shí)完成目標(biāo)，每周都應(yīng)向高管團(tuán)隊(duì)報(bào)告延遲的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，及其實(shí)際運(yùn)行情況。（五）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績(jī)管理（CPM是一套將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效的體系，它以一套計(jì)劃與分析的流程將 戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效評(píng)價(jià)乃至于員工激勵(lì)和績(jī)效考核緊密關(guān)聯(lián)起來，不斷優(yōu)化企業(yè)的組織、人員、流程、技術(shù)及數(shù)據(jù)，從而推進(jìn)企業(yè)績(jī)效的可持續(xù)提升。文化聲司箝理|故據(jù)管理|信主技術(shù)|瞌程、J Llu_ L關(guān)理丘條：冷戰(zhàn)電分輕或時(shí)桂井可廣謎2j刮罡戰(zhàn)箱地國(guó)2j刮

12、罡戰(zhàn)箱地國(guó)竝行ffiaen1的具體目標(biāo):世3丿i只亂價(jià)國(guó)也刃巴景C4）定文業(yè)奴評(píng)價(jià)指肓 5J明確組茨樂相無論是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是關(guān)鍵成果指標(biāo)，制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的目的都是以戰(zhàn)略為核心， 指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用都為達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)為組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用，是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁。通過制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)并在此基礎(chǔ)上開展績(jī)效管理工作，能使管理者清楚對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造較關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況，及時(shí)診斷問題，并為上下級(jí)溝通提供客觀基礎(chǔ)。（六）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是管理會(huì)計(jì)幫助管理者追蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展的工具。平衡計(jì)分卡是將組織的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為一系列業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)，這些標(biāo)

13、準(zhǔn)為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供了框架。平衡計(jì)分卡不僅僅集中于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，還著重一些非財(cái)務(wù)目標(biāo)， 這是一個(gè)組織為達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)所必須實(shí)現(xiàn)的。由于企業(yè)業(yè)績(jī)管理體系的最終目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此越來越多的企業(yè)將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與平衡計(jì)分卡的思想結(jié)合起來。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度評(píng)價(jià)一個(gè)組織的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡平衡了評(píng)價(jià)短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)， 降低了經(jīng)理人對(duì)短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的重視。 因?yàn)榉?財(cái)務(wù)指標(biāo)（例如顧客滿意度和員工的成長(zhǎng)） 衡量了一個(gè)公司為長(zhǎng)期發(fā)展所做的變化， 這些變 化也許不能在短期體現(xiàn)收益，但對(duì)非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效改進(jìn)很可能在未來實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。為畫規(guī)ml mi 應(yīng)在哪方面雑戾提 窩員

14、工和組熾的能 力#戰(zhàn)略愿累目標(biāo)管理、構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系目前越來越多的企業(yè)開始用平衡計(jì)分卡的理念設(shè)計(jì)構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。的那財(cái)和內(nèi)部潢程平衡計(jì)分卡制定經(jīng)營(yíng)目莎設(shè)烹關(guān)援曲爨摳標(biāo)/斷標(biāo)準(zhǔn)設(shè)宜業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行業(yè)填評(píng)價(jià)與改進(jìn)為實(shí)觀帕ftfilfiQ何it觀在碁尸匱匸w春戸50何譯判抽?。縄卄么是呈更煩磚?丿.t了學(xué)習(xí)與證也妬何為股東創(chuàng)造帝 值¥什Z對(duì)熾樂鎧 至關(guān)晝的十（一）構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的程序jV1明確碎估標(biāo)準(zhǔn)瞬愿量公司潴目標(biāo)和財(cái)勢(shì) 預(yù)篇的分第部門/材位的關(guān)櫃職

15、 責(zé)短期或階段性關(guān)鏈頂 目任務(wù)關(guān)犍成功要景預(yù)期的業(yè)般水平-基干平衡計(jì)分卡思藝本標(biāo)礁與事攜標(biāo)淮 想的戢略地圖確定宙誰評(píng)估'再勵(lì)值虹他孝采取何種形式進(jìn)行評(píng)設(shè)定不同指標(biāo)的權(quán) it報(bào)告、儀羔檢、 盍和許佶瓠率會(huì)溟)SIaKMBM目標(biāo)一致性 責(zé)任可控性 平Si全面性可擬作性1 .識(shí)別指標(biāo)來源收集業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的來源包括很多：財(cái)務(wù)類的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)通常來自財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；非財(cái)務(wù)類業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的最初依據(jù)是不同部門或職能承擔(dān)的責(zé)任和階段性項(xiàng)目任務(wù)。此外，還有很多績(jī)效指標(biāo)來源于高管團(tuán)隊(duì)的研討會(huì)、回顧每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告、外部調(diào)查和行業(yè)研究過程中收集到的信息。2.篩選業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的方法最初的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指

16、標(biāo)庫里會(huì)有很多指標(biāo)，但最終入選的數(shù)目不應(yīng)超過20個(gè)，并且每個(gè)指標(biāo)最終都應(yīng)服務(wù)于至少一個(gè)戰(zhàn)略愿景。因此先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在有各部門高級(jí)經(jīng)理參與的會(huì)議上采用頭腦風(fēng)暴法尋找評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，再從指標(biāo)庫篩選出對(duì)應(yīng)這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就是企業(yè)級(jí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)；繼而將企業(yè)級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)一步分解為部門級(jí)甚至崗位級(jí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。(1 )關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factor )是指一個(gè)組織要獲得優(yōu)秀的績(jī)效所必需的 條件，是對(duì)組織成功起決定作用的戰(zhàn)略要素的描述，也可視為關(guān)鍵成果領(lǐng)域(Key ResultArea),是那些必須經(jīng)常被管理者關(guān)

17、注的活動(dòng)領(lǐng)域。對(duì)這些領(lǐng)域的運(yùn)行狀況要經(jīng)常不斷衡量，并提供這些衡量信息以供決策。關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factor )是指一個(gè)組織要獲得優(yōu)秀的績(jī)效所必需的 條件，是對(duì)組織成功起決定作用的戰(zhàn)略要素的描述，也可視為關(guān)鍵成果領(lǐng)域(Key ResultArea),是那些必須經(jīng)常被管理者關(guān)注的活動(dòng)領(lǐng)域。對(duì)這些領(lǐng)域的運(yùn)行狀況要經(jīng)常不斷衡量，并提供這些衡量信息以供決策。關(guān)鍵成功因素一般從眾多成功因素中篩選而得，一個(gè)組織的關(guān)鍵成功因素以5至8個(gè)為宜。關(guān)鍵成功因素能引導(dǎo)確定企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該與一個(gè)關(guān)鍵成功因素聯(lián)系在一起。關(guān)鍵成功因素的選擇非常主觀，有效性與適用性取決于參

18、與人員的分析能力，因此這個(gè)過程應(yīng)有高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)。產(chǎn)出關(guān)鍵成功因素的步驟：通過高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)在頭腦風(fēng)暴會(huì)議上列出成功因素，再通過繪制關(guān)系映射圖選擇關(guān)鍵成功因素。尋找成功因素要從三個(gè)問題著手考慮： 企業(yè)為什么會(huì)成功、過去依靠什么成功、有哪些因素導(dǎo)致過去成功? 過去的成功因素中哪些能持續(xù)使企業(yè)成功，哪些已成為未來成功的障礙？ 面向未來，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確未來的追求目標(biāo)是什么，成功的關(guān)鍵是什么？使用關(guān)系映射圖的目的展現(xiàn)某種情況會(huì)導(dǎo)致的行為結(jié)果，例如對(duì)一家航空公司而言：“如果一家晚點(diǎn)的飛機(jī)想要按時(shí)返航，那么將導(dǎo)致員工的行為可能會(huì)”將高級(jí)經(jīng)理頭腦風(fēng)暴會(huì)議中產(chǎn)生的所有成功因素都展示在關(guān)系映射圖中，由團(tuán)隊(duì)研討

19、畫出它們之間的因果聯(lián)系， 標(biāo)出哪些成功因素受其它成功因素的影響， 用向外或向內(nèi)的箭頭表 示。向外的箭頭最多的成功因素代表最有影響力的因素。這項(xiàng)成功因素因?yàn)橛绊懫渌鄠€(gè)成功因素（有多個(gè)向外的箭頭），而被認(rèn)為是關(guān)鍵成功因素:黒打飛出烷電機(jī)按時(shí)赴飛訕際（2 ）戰(zhàn)略地圖分解法戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、 內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。在平衡計(jì)分卡的框架下，制定和篩選業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵是確定“戰(zhàn)略主題”的過程，在這個(gè)過程中，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和識(shí)別價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是兩個(gè)關(guān)鍵任務(wù)。I訂雋更烹乏譽(yù)務(wù)經(jīng)總目標(biāo)*|fit憲目

20、毎1015捌n應(yīng)壌辟亦我叩的is床is務(wù)t:云茹尸言圣芳百晏監(jiān)乏寥“書尸魏伍該婦何力找門的客尸覲另1 畑尸而宮卅么是至關(guān) sessm 爰莖戶磋匚錢門或電愛畐嘩？門浦怎*東?？啥皳?我口應(yīng)迢菽亡卡乞呼予|宦陵茫國(guó)展在就門時(shí)業(yè)勢(shì)瀝強(qiáng)Ett址至天能要旳7學(xué)沖誠(chéng)圧raTb.拡匸阿竄 可切；：弓u廿薩壬立芾 于卻玄匕握辰我匚氏趙門？戰(zhàn)略地圖分解法的第一步是制定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(Busi ness Objective )。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)反映組織的戰(zhàn)略和愿景并以業(yè)務(wù)計(jì)劃形式描述體現(xiàn)，是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化和落實(shí)。愿號(hào) 1 " 11:齣業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)11I岸1茁Io1111i Jk1n1價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素1! I

21、l 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通常以一年或更小期間為單位，確定經(jīng)營(yíng)成果的期望及行動(dòng)方案。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔、具體并可衡量，例如：“3年后收入增加20%'。I業(yè)務(wù)經(jīng)管目嵌價(jià)僅馳動(dòng)園圭第二步是由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素(Value Driver )是影響戰(zhàn)略的執(zhí)行和衡量為股東創(chuàng)造價(jià)值的可衡量的因素，即要解決“應(yīng)該在哪些方面表現(xiàn)卓越才能實(shí)現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”這個(gè)問題。愿址業(yè)務(wù)經(jīng)點(diǎn)目標(biāo)價(jià)值眶動(dòng)因素關(guān)挺績(jī)邊指標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可以分為財(cái)務(wù)層面和非財(cái)務(wù)層面兩種：財(cái)務(wù)層面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可以直接引用財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目或運(yùn)算中連接財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目。非財(cái)務(wù)層面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是將增值性的能力間接地與財(cái)務(wù)報(bào)

22、表項(xiàng)目聯(lián)系起來；非財(cái)務(wù)層面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素必須能對(duì)應(yīng)到平衡計(jì)分卡的另三個(gè)維度。錯(cuò)誤的做法一一根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)直接選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)。例如：由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)“2014年底贏得30%上市場(chǎng)份額并成為全國(guó)戶外用品市場(chǎng)的領(lǐng) 導(dǎo)”，直接將“市場(chǎng)份額”設(shè)定為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。正確的做法一一根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)識(shí)別價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，即先嘗試明確“為完成這個(gè)目標(biāo)我們應(yīng)最擅長(zhǎng)做什么”，然后再由價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素尋找衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)“2014年底贏得30%市場(chǎng)份額并成為全國(guó)戶外用品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)”的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素為“創(chuàng)意篩選”和“產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間”，那么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括“交貨提前期”“新品創(chuàng)意數(shù)量”“成功投產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)目”“市場(chǎng)份額”。

23、當(dāng)列出所有價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素后， 由高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)它們 “對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度” 和“易 操作性”這兩個(gè)維度進(jìn)行高低排序的評(píng)分， 選擇這兩個(gè)維度評(píng)分都高的 10至15個(gè)做為“關(guān) 鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素”，只有關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素才需要被放入戰(zhàn)略地圖。在戰(zhàn)略地圖中列出所有關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素并繪制其中的因果關(guān)系，再進(jìn)一步確定能衡量這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。増加盈圈能申W班謠田7二學(xué)習(xí)勻成長(zhǎng)V嘔Li呦咕HL初-畫也 的可t因鴛檀供快運(yùn)的地社 JWW*運(yùn)僵莊雷時(shí)個(gè)理飛it時(shí)率內(nèi)訓(xùn)舞廠提供快連地面周r檯固執(zhí)行力優(yōu)餐的地勤人員（3 ）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)合理的權(quán)重能更好地引導(dǎo)員工指標(biāo)權(quán)重是各項(xiàng)指標(biāo)在整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中所占的

24、比重。賦予指行為、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。 此外在不同時(shí)期組織的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)和資源配置情況不同, 標(biāo)不同的權(quán)重也能較好地傳達(dá)出組織當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)。設(shè)計(jì)權(quán)重時(shí)需要考慮不同業(yè)務(wù)的特性及其對(duì)業(yè)務(wù)影響的重要程度。3 設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是指在確定指標(biāo)后，管理者預(yù)期指標(biāo)的業(yè)績(jī)成果達(dá)到什么水平和程度。對(duì)于量化的指標(biāo)而言，標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，即為某指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)值以及標(biāo)準(zhǔn)值上（下）浮動(dòng)X%勺區(qū)間，這個(gè)區(qū)間意味著“正常的業(yè)績(jī)水平”。區(qū)間的上限可視為 “卓越標(biāo)準(zhǔn)”，指標(biāo)實(shí)際值超出上限說明被評(píng)估者有超出期望水平的 績(jī)效。區(qū)間的下限可視為 “基本標(biāo)準(zhǔn)”，指標(biāo)實(shí)際值低于下限說明被評(píng)估者存在績(jī)效不足的問 題，需要改進(jìn)。設(shè)定指標(biāo)

25、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間值時(shí)可以參考以下幾種：（1）歷史標(biāo)準(zhǔn)：來自于本企業(yè)歷史上的實(shí)際業(yè)績(jī)，例如上月、上年同期數(shù)字。（2）計(jì)劃或預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)：來自于本企業(yè)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算以及定期（月度、季度）的 滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)。（ 3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)： 在國(guó)際上進(jìn)行公司業(yè)績(jī)分析診斷的最廣泛的方法，特別是按國(guó)家、 按地區(qū)基礎(chǔ)上所得出的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并且每年公布一次，以供比較。在運(yùn)用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定目標(biāo)值區(qū)間時(shí)，可考慮使用“標(biāo)桿分析”（ Benchmarking ）。標(biāo)桿分析起源于上世紀(jì) 70 年代的美國(guó)，也稱為基準(zhǔn)分析或?qū)?biāo)管理。最初利用對(duì)標(biāo)是尋找與別 的公司的差距， 把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。 后來， 對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為一種尋找最佳

26、 案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的方法。標(biāo)桿分析的重點(diǎn)在于標(biāo)桿伙伴的選擇，即確定自己的業(yè)績(jī)指標(biāo)值“和誰比”。 在標(biāo)桿分 析中不是只和一個(gè)標(biāo)桿伙伴對(duì)比， 而是選取一定數(shù)量的標(biāo)桿伙伴做為樣本集。 可選擇的標(biāo)桿 伙伴包括：（1）內(nèi)部標(biāo)桿：標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門。（2）競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿：標(biāo)桿伙伴是同行業(yè)內(nèi)部直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3）功能標(biāo)桿：標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)。 企業(yè)級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)一般以儀表板（Dashboard ）的形式向執(zhí)行高管層或董事會(huì)展現(xiàn)。儀表板僅有一頁篇幅， 用于顯示少數(shù)幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)以及預(yù)警措施， 就像汽車或飛 機(jī)的儀表盤。儀表板使董事會(huì)清晰地知道管理層在

27、做什么，企業(yè)是否正處于正確的發(fā)展軌道上。 “業(yè)績(jī)計(jì)分卡”是展現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)分部業(yè)績(jī)指標(biāo)成果的形式。計(jì)分卡上列出被評(píng)價(jià) 對(duì)象的所有業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)值， 并且設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值上下可浮動(dòng)的百分比， 并以不同顏 色（紅、綠、黃）來對(duì)未達(dá)目標(biāo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警。例如， 假設(shè)某項(xiàng)指標(biāo)的解讀是越小越好， 那么當(dāng)其實(shí)際值落在浮動(dòng)區(qū)間內(nèi)時(shí)為輕度預(yù)警 （黃色），高于這個(gè)區(qū)間上限值時(shí)則為高度預(yù)警（紅色）。（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則1. SMART原貝U（1 ）S（ Specific ）明確的明確，分項(xiàng)，清晰，切中特定工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的。例如：“增加服務(wù)提供機(jī)構(gòu)”（2）M（ Measurable ）可評(píng)估的 可量化

28、或行為化，可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，可獲取驗(yàn)證的信息。例如：“收入增加 10% ”（3） A（ Attainable/Achievable）可執(zhí)行的、可實(shí)現(xiàn)的 執(zhí)行，在付出努力的情況下可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例如：“增加簽單量”（4） R（ Realistic/Relevant）相關(guān)的，現(xiàn)實(shí)的 實(shí)際，精確，可被證明，并非假設(shè)。例如：“從現(xiàn)有水平增加10% ”（5）T （ T ime-bound ）受時(shí)間限制的 有計(jì)劃，受時(shí)間控制，可允許的程度或最后期限。例如：“到這個(gè)季度為止。”2目標(biāo)一致原則 有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系應(yīng)促使個(gè)人或部門都朝著實(shí)現(xiàn)組織（企業(yè)）整體目標(biāo)的方向努力， 把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和個(gè)人的具體

29、目標(biāo)。設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)要考慮能使業(yè)績(jī)目標(biāo)延伸至組織各個(gè)層級(jí)的程序， 即要將企業(yè)級(jí)業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)在組織結(jié)構(gòu)中按管理層級(jí)逐層分解成部門指標(biāo)、崗位指標(biāo)， 量化的指標(biāo)要在結(jié)構(gòu)上支持運(yùn)算分解。3可控性原則在設(shè)計(jì)和分解制定部門或崗位級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)， 要確保被評(píng)估者應(yīng)對(duì)指標(biāo)的達(dá)成具有控 制能力。如果被評(píng)估者不能控制，則用該項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)就是不合適的。例如， 如果分部的業(yè)績(jī)報(bào)告中被攤派總部的管理費(fèi)用， 分部無法控制攤派費(fèi)用的金額大 小，那么評(píng)價(jià)分部的費(fèi)用預(yù)算差異率時(shí)不應(yīng)包括這部分?jǐn)偱傻馁M(fèi)用項(xiàng)目。4平衡性原則設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系或 “業(yè)績(jī)計(jì)分卡” 時(shí)，應(yīng)參考平衡計(jì)分卡的原理， 使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指 標(biāo)體系達(dá)到財(cái)務(wù)與

30、非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期這三個(gè)不同視角的平衡。5可操作原則設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意盡可能簡(jiǎn)化、 通俗易懂， 容易被執(zhí)行人理解和接受， 并且指 標(biāo)計(jì)算所需的數(shù)據(jù)應(yīng)易于采集。三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)開發(fā)的案例分享（一）零售集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的改進(jìn)【案例背景】M公司是家居連鎖零售行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在經(jīng)歷了二十余年的規(guī)模擴(kuò)張后，面臨業(yè)務(wù)發(fā) 展模式的轉(zhuǎn)型和精細(xì)化管理的變革， 而其現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)和考核報(bào)表已不能適應(yīng)新的需 求。因此該企業(yè)迫切需要梳理業(yè)績(jī)考核體系并重新建立一套全面、 及時(shí)、 有針對(duì)性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià)指標(biāo)以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型需求，有效支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)決策。【M公司原有的績(jī)效考核體系】M公司的績(jī)效

31、考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)型指標(biāo)和重點(diǎn)事項(xiàng)型指標(biāo)兩種，總考核分?jǐn)?shù)根據(jù)兩種指標(biāo)的權(quán)重加總而得。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)型指標(biāo)分為月度和半年度兩種， 主要與銷售額、 毛利與利潤(rùn)相關(guān)； 重點(diǎn)事項(xiàng)型 指標(biāo)多達(dá) 180 項(xiàng)，內(nèi)容涉及費(fèi)用預(yù)算管控、質(zhì)量、服務(wù)、顧客滿意度、應(yīng)收供應(yīng)商的其他業(yè) 務(wù)收入、存貨、資產(chǎn)管理，以及各部門職責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的工作。重點(diǎn)事項(xiàng)型指標(biāo)制定的步驟是由人力資源中心下達(dá)制度， 各部門制訂相應(yīng)重點(diǎn)事項(xiàng)指標(biāo)， 每到評(píng)估期末由各職能中心的績(jī)效專員統(tǒng)計(jì)匯總績(jī)效考核結(jié)果，最后由人力資源中心審核、 執(zhí)行、備案?？?jī)效考核的對(duì)象是集團(tuán)總部、 大區(qū)及分部副經(jīng)理級(jí)以上管理人員， 考核的目的是兌現(xiàn)工 資中的績(jī)效獎(jiǎng)金部分?！綧公司績(jī)效

32、指標(biāo)體系存在的問題】1考核指標(biāo)以反映財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效（重點(diǎn)事項(xiàng)）為主，缺乏反映長(zhǎng)期發(fā)展的員工成長(zhǎng)和客戶價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)M公司戰(zhàn)略愿景“成為倍受尊重的世界第一家居零售企 業(yè)”而言，評(píng)價(jià)的維度不全面。2重點(diǎn)事項(xiàng)指標(biāo)繁多，不符合二八理論，日常例行職責(zé)的考核也納入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)， 與戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并非緊密相關(guān)， 沒有關(guān)注少數(shù)對(duì)企業(yè)成功起著最關(guān)鍵影響的重點(diǎn)領(lǐng)域。3根據(jù)現(xiàn)有部門職責(zé)和半年工作計(jì)劃自下而上申報(bào)批準(zhǔn)決定，而不是自上而下地由戰(zhàn) 略目標(biāo)出發(fā)通過分析關(guān)鍵成功因素而定。4業(yè)務(wù)中心和支持性后勤職能都被考核相同的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)型指標(biāo)（收入、 毛利、利潤(rùn)） ，沒有明確責(zé)任中心， 使費(fèi)用中心承擔(dān)了超出責(zé)任

33、范圍的指標(biāo)， 且由于一部分總部費(fèi)用分配不 合理使分部承擔(dān)了不可控費(fèi)用。5一些考核指標(biāo)計(jì)算公式復(fù)雜，一部分被考核單位及人員沒有充分了解其含義，影響 了績(jī)效考核對(duì)工作的指導(dǎo)作用。6將一部分財(cái)務(wù)型業(yè)績(jī)指標(biāo)混淆到了重點(diǎn)事項(xiàng)指標(biāo)中，例如費(fèi)用控制、存貨周轉(zhuǎn)等。 而對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)而言，只注重?fù)p益類項(xiàng)目的評(píng)價(jià)， 缺乏對(duì)資本性支出（如新開門店投資）的 評(píng)價(jià)。7在現(xiàn)有條件下，匯總和統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果的時(shí)間較長(zhǎng)，統(tǒng)計(jì)成本高，沒有達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)評(píng)估的時(shí)效性（每周、每天）?！綧公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)改進(jìn)思路】取消財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)型指標(biāo)和重點(diǎn)事項(xiàng)指標(biāo)的分類和權(quán)重， 改用平衡計(jì)分卡的框架設(shè)計(jì)指標(biāo)體 系，從戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景出發(fā)，尋找實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)

34、鍵成功因素。根據(jù)平衡計(jì)分卡的框架，M公司改善了制定企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的方法，基于對(duì)關(guān) 鍵成功因素（ CSF， Critical Success Factor ）的分析，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)四個(gè)視角來設(shè)計(jì)指標(biāo)。具體的分解步驟為： 在各職能中心高級(jí)經(jīng)理組成的研討會(huì)上， 從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)， 借助頭 腦風(fēng)暴和關(guān)系映射圖識(shí)別關(guān)鍵成功因素， 繼而分解成不同的業(yè)績(jī)指標(biāo)， 以高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)研討 會(huì)的形式篩選確定不超過 15 個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。M集團(tuán)的企業(yè)使命是“成就品質(zhì)生活”，戰(zhàn)略愿景為“倍受尊重的世界第一家居零售企 業(yè)”。在高級(jí)經(jīng)理研討會(huì)議上通過頭腦風(fēng)暴和繪制關(guān)系映射圖， 最終明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景

35、的關(guān)鍵 成功因素包括 6 項(xiàng)：提高綜合盈利能力、 市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)、 差異化經(jīng)營(yíng)、 提升運(yùn)營(yíng)管理水 平、提高顧客品牌認(rèn)知與滿意度、打造和諧企業(yè)文化。M集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)圍繞以上6個(gè)關(guān)鍵成功因素來設(shè)計(jì)， 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該與一個(gè)關(guān)鍵成功因素聯(lián)系在一起，每個(gè)指標(biāo)也都能實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡四個(gè)愿景中的至少一個(gè)。關(guān)鍵成功因素 1：市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)M集團(tuán)要保持市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)的渠道主要來自優(yōu)化零售門店的網(wǎng)絡(luò)布局，例如開拓位于西部省份的二級(jí)市場(chǎng)、 增開新門店，來提高整體銷售收入。 相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括：銷 售收入增長(zhǎng)率、二級(jí)市場(chǎng)銷售收入增長(zhǎng)率、新開門店數(shù)目。其中，銷售收入增長(zhǎng)率和二級(jí)市場(chǎng)銷售收入增長(zhǎng)率屬于平衡計(jì)

36、分卡中的“財(cái)務(wù)”視角， 新開門店數(shù)目屬于“內(nèi)部流程”視角。關(guān)鍵成功因素2:提升運(yùn)營(yíng)管理水平M集團(tuán)提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理主要通過物流配送質(zhì)量、員工與管理者的技能水平、資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 效率這三方面實(shí)現(xiàn)。 相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括：送貨準(zhǔn)時(shí)率、員工培訓(xùn)目標(biāo)完成率、滯銷品占總庫存比例。其中，送貨準(zhǔn)時(shí)率和滯銷品占總庫存比例屬于平衡計(jì)分卡中的“內(nèi)部流程”視角，員工培訓(xùn)目標(biāo)完成率屬于“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”視角。關(guān)鍵成功因素3:締造和諧企業(yè)文化M集團(tuán)締造和諧企業(yè)文化體現(xiàn)在員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同和歸屬感，以及對(duì)做為公司一員的自豪感，這些都能通過員工離職率這個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)出來，這個(gè)指標(biāo)同時(shí)屬于平衡計(jì)分卡中的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”視角。關(guān)鍵成功因素

37、4:提高綜合盈利能力M集團(tuán)近年面臨在擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模之余注重盈利同比增長(zhǎng)，主要體現(xiàn)在提高單店利潤(rùn)上， 即分門店衡量盈利水平。 相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括：門店人均利潤(rùn)、門店?duì)I運(yùn)費(fèi)用率、新開門店投資回報(bào)率。這三個(gè)指標(biāo)都屬于平衡計(jì)分卡中的“財(cái)務(wù)”視角。關(guān)鍵成功因素5:差異化經(jīng)營(yíng)M集團(tuán)為了提高在消費(fèi)者心目中的品牌認(rèn)知，并為了挖掘增值和高毛利的業(yè)務(wù)，將開發(fā) 自主品牌、為會(huì)員提供如家居設(shè)計(jì)等增值服務(wù)做為差異化經(jīng)營(yíng)的主要手段，因此相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括：差異化經(jīng)營(yíng)商品的綜合毛利、會(huì)員服務(wù)收入達(dá)成率、自主品牌商品數(shù)目。其中差異化經(jīng)營(yíng)商品的綜合毛利和會(huì)員服務(wù)收入達(dá)成率屬于“財(cái)務(wù)”視角，自主品牌商品數(shù)目屬于“內(nèi)部流程”

38、視角。關(guān)鍵成功因素6:提高顧客品牌認(rèn)知與滿意度M集團(tuán)將降低客戶投訴視為提高顧客滿意度的直接表現(xiàn)，并且M集團(tuán)在家居市場(chǎng)上顧客品牌認(rèn)知體現(xiàn)為會(huì)員數(shù)量的持續(xù)增加。因此，匹配這一關(guān)鍵成功因素的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括： 客戶投訴率和會(huì)員銷售收入增長(zhǎng)率，它們都屬于平衡計(jì)分卡中的“客戶”視角。（一）零售集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的改進(jìn)威為倍竇尊駅世w 口一寰居嗒嘗企業(yè)勵(lì)倍詡?cè)氖李谝患揖恿闶燮髽I(yè)關(guān)笑成功因操業(yè)踣計(jì)論#i標(biāo)1 V摑鬲竦含盤利施力門店人均詞潤(rùn)r財(cái)島F1店暫逗費(fèi)用率財(cái)務(wù)新幵門岳按資EJ報(bào)率輔務(wù)差異化始營(yíng)醫(yī)品的鎳含毛和it爵會(huì)員屈丹收人達(dá)曲自主品牌商品馥目締痘和-鮭業(yè)文億窖戶殺訴率窯戶會(huì)員雷售收入増長(zhǎng)翠容戶【

39、M集團(tuán)后續(xù)要改進(jìn)的】1 由財(cái)務(wù)部門牽頭，將以上15個(gè)公司級(jí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)傳達(dá)至所有業(yè)務(wù)中心、大區(qū)、分部和集團(tuán)輔助后勤部門，包括建立指標(biāo)的過程和計(jì)算口徑，確保全公司范圍內(nèi)理解并認(rèn)同。2根據(jù)各部門的職責(zé)劃分責(zé)任中心，并根據(jù)其可控責(zé)任進(jìn)一步分解部門級(jí)和管理崗位 的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)；財(cái)務(wù)部門與各級(jí)單位和部門協(xié)調(diào)評(píng)估其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)中是否有其不可控的 項(xiàng)目，并在部門級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核中取消總部分?jǐn)傎M(fèi)用。3確定每項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)估頻率，統(tǒng)計(jì)與計(jì)算過程中的數(shù)據(jù)收集方法和數(shù)據(jù)來源（線上或 線下），并與被考核者溝通達(dá)成一致意見。4信息化建設(shè)，建立各部門整合的信息系統(tǒng)以幫助自動(dòng)獲取業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算所需的 數(shù)據(jù)，減少線下統(tǒng)計(jì)工作

40、量。（二）航空地勤公司戰(zhàn)略地圖法構(gòu)建業(yè)績(jī)指標(biāo)H公司是一個(gè)航空地勤公司，主要為機(jī)場(chǎng)客運(yùn)航班提供地面服務(wù)，它未來五年的戰(zhàn)略目 標(biāo)是：持續(xù)保持盈利的增長(zhǎng)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。H公司應(yīng)如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡的原理繪制戰(zhàn)略地圖、識(shí)別價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，最終制定“少 而精”的（不超過15個(gè)）公司級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)？首先，H公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)這一戰(zhàn)略目標(biāo)確定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 必須簡(jiǎn)潔具體并可衡量。H公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)確定了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：（1）息稅前利潤(rùn)（EBIT）提高10%（2）運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先：使飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間最短；（3） 成本領(lǐng)先：成本低于最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的95%這三項(xiàng)目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) “

41、持續(xù)保持盈利的增長(zhǎng)， 并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的細(xì)化并可衡 量的描述。在確定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，H公司的高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)需要依靠頭腦風(fēng)暴列出實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，然后在影響程度與可操作性的評(píng)分中選擇1015個(gè)做為關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且將它們放入戰(zhàn)略地圖，并匹配到平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，最后標(biāo)出這些關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素之間的因果關(guān)系?！灸繕?biāo)1】息稅前利潤(rùn)（EBIT）提高10%由于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的來源主要是提高收入和降低成本，而目標(biāo)3“成本領(lǐng)先”可視為其中一個(gè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，故需識(shí)別提高收入的其他價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。目標(biāo)2“運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先：使飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間最短”的直接效益是提高了 H公司的地面服務(wù)效率， 使公司可以為更多乘客

42、和航班提供服務(wù)并創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入， 故目標(biāo) 2 也是實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 1 的其中一 個(gè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。H公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過頭腦風(fēng)暴和評(píng)估篩選后認(rèn)為，另一個(gè)提高收入的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是“滿足客戶需求”，因其不僅對(duì)締造長(zhǎng)期客戶關(guān)系，從而維持穩(wěn)定收入水平起決定作用， 并且有助于提升公司知名度和競(jìng)爭(zhēng)力， 從而獲得更多的客戶和服務(wù)合同， 帶來增量收 入?！皾M足客戶需求”在戰(zhàn)略地圖中被劃到“客戶”這一平衡計(jì)分卡維度?！灸繕?biāo) 2】運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先：使飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間最短H 公司的高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2 的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行頭腦風(fēng)暴和評(píng)估篩選， 最后得出結(jié)論，實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 2 最直接關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是 “地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短”，所有

43、其他驅(qū)動(dòng)因 素最終都是為了使地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短?！暗孛嬷苻D(zhuǎn)時(shí)間最短”在戰(zhàn)略地圖中屬于“內(nèi)部流程”這個(gè)平衡計(jì)分卡維度。另外， “地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短”還會(huì)直接導(dǎo)致“滿足客戶需求”，因此這兩個(gè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū) 動(dòng)因素之間存在因果關(guān)系。此外H公司的高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，航班的準(zhǔn)時(shí)起飛降落直接影響地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短這個(gè) 關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。由于飛機(jī)的準(zhǔn)時(shí)起落與客戶（機(jī)場(chǎng)） 的運(yùn)營(yíng)管理水平緊密相關(guān)，因此“與客戶合作優(yōu)化 流程” 也是實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 2 的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素， 可將其放入戰(zhàn)略地圖中的 “內(nèi)部流程”這一平 衡計(jì)分卡維度，并且它與“地面周轉(zhuǎn)時(shí)間最短”也有直接因果關(guān)系?！灸繕?biāo) 3】成本領(lǐng)先：成本低于最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的95%H公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)是直接由客運(yùn)航班數(shù)目和機(jī)場(chǎng)乘客吞吐量驅(qū)動(dòng)的，所以高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先目標(biāo)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是 “單位成本最小化” ，它在戰(zhàn)略地圖中屬于 “財(cái) 務(wù)”這一平衡計(jì)分卡維度。在H公司的高級(jí)經(jīng)理頭腦風(fēng)暴尋找關(guān)鍵