企業(yè)一級(jí)人力資源管理師公文筐答案(齊全版)

1、一、關(guān)于用工形式的調(diào)整 1、肯定穩(wěn)定用工的重要性和必要性，同意將目前雇用形式逐漸調(diào)整為我們直接雇用的形式。 2、對(duì)于原有勞務(wù)派遣公司合作法律協(xié)議做出調(diào)研，搞清楚后續(xù)合作的可行方案。 3、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要和原有情況，制定大客戶服務(wù)中心的人員定編。 4、根據(jù)大客戶服務(wù)中心內(nèi)部崗位的分布，進(jìn)行全面的工作評(píng)價(jià)。 5、評(píng)估并建立大客戶服務(wù)中心的雇傭形式的多種結(jié)構(gòu)組合模式，以非固定勞動(dòng)合同形式為主，滿足穩(wěn)定雇傭的需要。 6、制定大客戶服務(wù)中心崗位勝任特征模型，將多方面的任務(wù)完成能力固化到模型中，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化保證。 7、制定相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)體系，包括客戶滿意率，確保大客戶服務(wù)中心總體業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略完成水平。

2、 8、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，對(duì)于大客戶服務(wù)中心長(zhǎng)遠(yuǎn)用工策略與規(guī)劃提出系統(tǒng)的可行分析和對(duì)策。（1）暫時(shí)保留原來(lái)與勞務(wù)派遣公司合作，到期再商議。 A、提前編制未來(lái)規(guī)劃，同時(shí)制定現(xiàn)實(shí)問(wèn)題解決方案。 B、提示勞務(wù)派遣公司，本集團(tuán)未來(lái)將調(diào)整合作策略，以求今后合作理解和互助。 C、做好內(nèi)部培訓(xùn)方案和監(jiān)控預(yù)案，確保調(diào)整后的實(shí)施效果。（2）按照需要，部分與勞務(wù)派遣公司合作。 A、在多種雇傭形式中，注意不同性質(zhì)人員的文化、制度協(xié)調(diào)和各方面融合。 B、在多種雇傭形式中，編制不同性質(zhì)人員的管理辦法。 C、做好內(nèi)部培訓(xùn)方案和監(jiān)控預(yù)案，確保調(diào)整后的實(shí)施效果。 （3）終止勞務(wù)派遣公司合作。 A、集團(tuán)內(nèi)部討論并做出方案，預(yù)測(cè)和核算

3、各種解除影響及應(yīng)對(duì)策略。 B、與勞務(wù)派遣公司談判，協(xié)商解決。 如談判成功，無(wú)損失及無(wú)大影響下做好工作。做好內(nèi)部培訓(xùn)方案和監(jiān)控預(yù)案，確保調(diào)整后的實(shí)施效果。 如談判不成功，承受損失和補(bǔ)救辦法，確保原有工作進(jìn)行。做好內(nèi)部培訓(xùn)方案和監(jiān)控預(yù)案，確保調(diào)整后實(shí)施效果。9、制定集團(tuán)用工方式的法規(guī)性文件，以確保長(zhǎng)遠(yuǎn)工作有法規(guī)保證。 10、針對(duì)用工方式，做出必要的監(jiān)控和防控機(jī)制。包括糾紛處理預(yù)案等。 二、關(guān)于新的管理模式的設(shè)計(jì) 1、肯定適應(yīng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要而設(shè)計(jì)創(chuàng)新的管理模式的重要性和發(fā)展方向的準(zhǔn)確。 2、授權(quán)下屬調(diào)查目前分公司經(jīng)營(yíng)中的工作效率、顧客服務(wù)和人力成本等方面的問(wèn)題和提高途徑。 3、以具體問(wèn)題的基礎(chǔ)上，探討

4、集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、管理體制及公司治理結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。 4、結(jié)合整體經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，研究創(chuàng)新的模式，并進(jìn)行相關(guān)的論證。 5、確立集團(tuán)圍繞經(jīng)營(yíng)需要的總體戰(zhàn)略調(diào)整，特別是涉及管理體制及人力資源體制方面的總體策略。 6、在管理體制方面，落實(shí)集團(tuán)與分公司及下屬的三級(jí)管理體制方針性指導(dǎo)政策及意見(jiàn)。 7、就人力資源方面的體制改革及承包模式做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。 8、在三級(jí)管理體制中，確立承包模式的三級(jí)體制整體方案。 9、對(duì)新的承包模式做試點(diǎn)性探討和實(shí)驗(yàn)，分別采用全承包、半承包、有條件下的承包三種方案試驗(yàn)。（1）全承包模式試驗(yàn)。 A、制定全承包模式總體方案。 B、制定全承包中人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制及預(yù)案。C、制定全承包中

5、人力資源管理評(píng)估方案。 （2）半承包模式試驗(yàn)。 A、制定半承包模式總體方案。B、制定半承包中人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制及預(yù)案。C、制定半承包中人力資源管理評(píng)估方案。（3）有條件下的承包模式試驗(yàn)。A、制定有條件的承包模式總體方案。 B、制定有條件的承包中人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制及預(yù)案。C、制定有條件的承包中人力資源管理評(píng)估方案。10、試驗(yàn)結(jié)束，做出選擇。三、并購(gòu)后的高層派遣與股票期權(quán) 1、從產(chǎn)權(quán)的角度，規(guī)范已經(jīng)完成對(duì)光速航空的絕對(duì)控股后的一系列體制。（完成改制） 2、從公司法人治理結(jié)構(gòu)的角度，建立公司法人治理結(jié)構(gòu)體系，規(guī)范董事會(huì)與總裁班子的關(guān)系，包括任命。 3、在絕對(duì)控股的基礎(chǔ)上，規(guī)定董事會(huì)對(duì)于總

6、經(jīng)理與副總經(jīng)理的任命權(quán)限。 4、建立高管的勝任特征模型，協(xié)助高管的考核等。 5、建立集團(tuán)與子公司的管理體制，確認(rèn)集團(tuán)與子公司集權(quán)與分權(quán)，從而確定高管的權(quán)限范圍。 6、配合控股子公司，確認(rèn)并建立集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)模式，。 7、結(jié)合子公司高管控股的指示，建立股票期權(quán)，即制訂股票期權(quán)贈(zèng)與計(jì)劃。 8、股票期權(quán)主要對(duì)象是公司的經(jīng)理，也可以擴(kuò)大到公司決策成員和科技人員。 9、股票期權(quán)的行權(quán)期限一般不超過(guò)10年，強(qiáng)制持有期為3-5年。贈(zèng)與時(shí)機(jī)一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的情況下，授予數(shù)量通常在受聘與升職時(shí)較多。 10、制訂集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)規(guī)范性制度及與國(guó)家及社會(huì)公認(rèn)性的法律關(guān)系四、績(jī)效考核指標(biāo)問(wèn)

7、題 1、從戰(zhàn)略性績(jī)效管理的角度擴(kuò)展對(duì)于原有績(jī)效考核體系的認(rèn)識(shí)和改良，以追溯原因，尋求從根本上解決原有指標(biāo)體系的局限性，科學(xué)分析，適應(yīng)新的發(fā)展需求。 2、授權(quán)下屬深入調(diào)查原來(lái)績(jī)效考核指標(biāo)體系的延伸、擴(kuò)展追溯因素，如本體之外的關(guān)聯(lián)因素，從中尋找其主要影響因素，如：對(duì)于資料中介紹的指標(biāo)的分析，業(yè)績(jī)指標(biāo)如提貨及時(shí)率、妥投率、返款及時(shí)率、丟貨率。 3、授權(quán)下屬調(diào)查客戶滿意度的多方面相關(guān)因素，深入分析，尋找改進(jìn)該指標(biāo)的科學(xué)途徑和手段。 4、運(yùn)用SMART原則（明確性原則、可測(cè)性原則、可達(dá)成原則、相關(guān)性原則、時(shí)限性原則），檢驗(yàn)原來(lái)指標(biāo)中的可能問(wèn)題，并深入分析原因。 5、從績(jī)效棱鏡戰(zhàn)略的角度（利益相關(guān)者的滿意

8、、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力）分析次問(wèn)題的戰(zhàn)略涉及問(wèn)題。 6、在與企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)文化的適應(yīng)性角度，分析多種方法的可行性。即在原有考核方法的基礎(chǔ)上，增加對(duì)于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡的方法來(lái)分析、擴(kuò)展對(duì)于績(jī)效考核的指標(biāo)體系。 7、引進(jìn)平衡計(jì)分卡的方法，在考核體系里邊，從內(nèi)部流程、客戶類類角度調(diào)整、修正原來(lái)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)類角度充實(shí)利潤(rùn)之外的其他指標(biāo)，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度，增加相應(yīng)的考核指標(biāo)。再次基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌排列考核指標(biāo)體系的變化。 8、從內(nèi)部流程角度，改良原來(lái)的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)體系，其中，并從數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)等原始理論性指標(biāo)類別來(lái)衡量。 9、制定其他人力資源管理職能對(duì)

9、于績(jī)效考核的影響和作用，包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工關(guān)懷、規(guī)劃對(duì)于績(jī)效考核的影響。 10、制定考核體系的效度評(píng)價(jià)體系或機(jī)制，構(gòu)成檢驗(yàn)和調(diào)整考核指標(biāo)的實(shí)際效果對(duì)照、檢驗(yàn)機(jī)制。 五、關(guān)于產(chǎn)業(yè)上下游一體化戰(zhàn)略調(diào)整 1、企業(yè)總體戰(zhàn)略上，建議明確實(shí)行快遞行業(yè)上下游整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一體化戰(zhàn)略格局，便于人力資源管理及人才管理綜合及前期準(zhǔn)備。 2、我們?nèi)肆Y源部根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略設(shè)想，做好人力資源方面前期戰(zhàn)略調(diào)研，從人力資源內(nèi)外部及各國(guó)發(fā)展史分析等方面做好充分的、科學(xué)的論證和準(zhǔn)備工作。 3、在具體戰(zhàn)略分析方面，我們?cè)噲D引進(jìn)波特的競(jìng)爭(zhēng)五要素理論對(duì)企業(yè)內(nèi)外相關(guān)因素做出總體分析，中間再加入SWOT模式分析方法，力圖較為全

10、面、準(zhǔn)確地分析形勢(shì)。 4、建議在明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，對(duì)于相關(guān)的公司治理結(jié)構(gòu)做出進(jìn)一步的設(shè)計(jì)，我們部門將提供人力資源管理方面的資料和建議。 5、建議在明確一系列公司治理結(jié)構(gòu)后，再明確管理體制及集團(tuán)管控要求。并建議采取新的事業(yè)部的模式開(kāi)展新的項(xiàng)目推進(jìn)。 6、建議在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，實(shí)施人力資源的投資策略，并設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的具體關(guān)聯(lián)的各模塊的實(shí)施方案。 7、建議采取技術(shù)開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新模式，以提高與各方面在電子商務(wù)方面的創(chuàng)新實(shí)力，有力支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略。 8、建議在管理體制方面實(shí)施獨(dú)立型的模式，引進(jìn)國(guó)際人力資源管理新型組織體制，特別是在激勵(lì)方式等方面。 9、從人力資本方面進(jìn)一步論證和編制投資與收益的分析整體分析及

11、其方案，準(zhǔn)確把握服從于、支持于整體投資的全方位調(diào)控，并完整推進(jìn)人才管理。 10、上述設(shè)想和準(zhǔn)備，形成分析報(bào)告，會(huì)前與您部及相關(guān)部門做好充分溝通，并希望得到您部門的審查認(rèn)同后，再行正式報(bào)會(huì)議籌備組。六、關(guān)于英語(yǔ)水平低（能力低） 1、此類問(wèn)題不完全是培訓(xùn)問(wèn)題，涉及人員素質(zhì)在整體上如何適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要的問(wèn)題，即涉及人員招聘、培訓(xùn)、績(jī)效和薪酬等綜合問(wèn)題。 2、深入研究企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)于崗位勝任能力的具體需求，調(diào)研現(xiàn)有情況的進(jìn)步可能性及市場(chǎng)人才發(fā)展態(tài)勢(shì)，準(zhǔn)確估計(jì)我們的形勢(shì)和對(duì)策。 3、建議確立企業(yè)文化及其培訓(xùn)文化的基調(diào)，以指導(dǎo)對(duì)于崗位人員要求的軟性需求，有利于具體、準(zhǔn)確地定位對(duì)于崗位管理的整體布局。 4

12、、建議考慮從組織設(shè)置方面先期解決此類問(wèn)題，如設(shè)置涉外服務(wù)部和VIP客戶部，對(duì)于高檔顧客和外賓實(shí)施專門服務(wù)，借此組織水平高的專門人才給予專門服務(wù)。 5、編制新的績(jī)效考核體系，指導(dǎo)整體的工作衡量和前期的招聘、培訓(xùn)工作，把崗位管理建立在準(zhǔn)確的績(jī)效定位的基礎(chǔ)上。 6、制定新的快遞和客服人員的崗位勝任特征模型，以適應(yīng)、指導(dǎo)和監(jiān)督新的發(fā)展的需求。 7、建議招聘工作包括人員儲(chǔ)備方面落實(shí)崗位整體管理策劃的方案，為人員管理把好第一道關(guān)。 8、建議培訓(xùn)的組織體系采取設(shè)立企業(yè)大學(xué)與網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)結(jié)合的方式，以適應(yīng)集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)與遠(yuǎn)程培訓(xùn)的需要，適應(yīng)戰(zhàn)略性培訓(xùn)的高度需求。 9、建議采取學(xué)習(xí)型組織的模式，把培訓(xùn)工作引入適應(yīng)戰(zhàn)略

13、的高水平指導(dǎo)下的組織體系發(fā)展軌道。 10、鑒于急需技能和實(shí)用性，要注意培訓(xùn)的轉(zhuǎn)換機(jī)制，使得培訓(xùn)成效真正落到實(shí)處，并就此提前做出整體的包括培訓(xùn)在內(nèi)的崗位評(píng)估機(jī)制，形成良好的監(jiān)控和常態(tài)機(jī)制。七、關(guān)于招聘規(guī)劃不能滿足企業(yè)需求 1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及招聘規(guī)劃。 2、根據(jù)新的招聘需求指導(dǎo)，重新作出定崗定編定員定額基礎(chǔ)工作。 3、依據(jù)專業(yè)技術(shù)人員等的工作價(jià)值評(píng)估，編制新的工作崗位說(shuō)明書(shū)。 4、依據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，編制增加招聘人員的勝任特征模型。 5、深入調(diào)查招聘市場(chǎng)情況，認(rèn)真分析各類人員行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)事態(tài)和人工成本狀況。 6、深入調(diào)查招聘需求、市場(chǎng)狀況及匹配可能，更新招聘計(jì)劃。 7、在原有招聘方

14、法的基礎(chǔ)上，非常有必要增加測(cè)評(píng)、評(píng)價(jià)中心等先進(jìn)的招聘方法。 8、在招聘實(shí)施中，嚴(yán)格控制好利用決策、反饋和評(píng)估各環(huán)節(jié)。 9、做好專業(yè)人員及其他重要崗位的薪酬管理體系，引進(jìn)先進(jìn)的薪酬模式，適應(yīng)骨干人員的需求。 10、注意對(duì)于招聘人員的有效培訓(xùn)，確保招聘工作有效實(shí)施，也可以引進(jìn)外部專家指導(dǎo)。八、關(guān)于子女上學(xué) 1、首先應(yīng)該確立此類問(wèn)題，不僅僅是本單位子女入學(xué)的問(wèn)題，也是一個(gè)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任的問(wèn)題（總體高度）。 2、作為企業(yè)問(wèn)題，不止是子女入學(xué)的問(wèn)題，也是企業(yè)文化和職工職業(yè)發(fā)展的問(wèn)題（內(nèi)部高度）。3、在企業(yè)人力資源方面，應(yīng)該從綜合和總體的角度，全面解決、把控種類問(wèn)題。4、進(jìn)一步全面調(diào)查、了解國(guó)家教育政策、

15、地方教育政策及對(duì)于企業(yè)外地職工子女入學(xué)的具體政策。 5、進(jìn)一步深入調(diào)查、了解員工子女在入學(xué)等的具體問(wèn)題及其困難，也了解優(yōu)秀子女的特別需求。 6、進(jìn)一步調(diào)查、了解與教育部門包括學(xué)校的可能合作的需求及洽談條件，為后期合作做好前期準(zhǔn)備工作。 7、總部確立職工子女入學(xué)問(wèn)題的集團(tuán)公司的總體政策和基調(diào)，以指導(dǎo)具體的工作。 8、尋求與教育機(jī)構(gòu)和學(xué)校間的合作或贊助項(xiàng)目，完善、妥善把處理子女入學(xué)與社會(huì)責(zé)任結(jié)合好。 9、與員工簽訂一系列支持與服務(wù)的關(guān)系書(shū)面契約，把企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)，與落實(shí)給員工的福利與貢獻(xiàn)的與員工在單位直接服務(wù)關(guān)系明確與確定。 10、注意對(duì)于干部開(kāi)展社會(huì)責(zé)任方面的培訓(xùn)和引導(dǎo)，以提高干部們完成社會(huì)責(zé)任

16、的工作水平及職業(yè)素養(yǎng)。 九、關(guān)于設(shè)計(jì)人員薪酬 1、授權(quán)下屬，做好設(shè)計(jì)人員的崗位工作分析和評(píng)價(jià)，為整體薪酬分析奠立基礎(chǔ)。 2、授權(quán)下屬，做好薪酬調(diào)查工作，為整體薪酬策劃做好充分準(zhǔn)備。 3、從薪酬管理戰(zhàn)略角度確立薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)：效率、公平、合法。 4、從薪酬管理戰(zhàn)略角度確立薪酬戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工貢獻(xiàn)率、薪酬體系管理。 5、從具體的薪酬政策和策略的確立：應(yīng)該是在著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況。具體說(shuō)市場(chǎng)供應(yīng)不足，設(shè)計(jì)人員的薪酬可能較一般人員的薪酬更高；特別是在激勵(lì)措施上可以給予開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金或一定的利潤(rùn)分享。 6、在具體的薪酬模式上，應(yīng)該實(shí)行“較高的工資加科技成果

17、轉(zhuǎn)化提成制”。 7、在具體薪酬方向的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制和設(shè)計(jì)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，做好績(jī)效管理和其他相關(guān)準(zhǔn)備。 8、同時(shí)，從薪酬制度評(píng)價(jià)的角度修正和完善原來(lái)的薪酬體系管理，從實(shí)體上實(shí)現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略。 9、同時(shí)，引進(jìn)新型的長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬形式，完善整體的薪酬管理形式的體系。 10、同時(shí)，對(duì)于設(shè)計(jì)人員的福利方面有所適應(yīng)和創(chuàng)新，充分配合整體的薪酬機(jī)制。十、關(guān)于勞務(wù)公司合作 1、對(duì)于以前合作情況及其成效做出客觀、全面的評(píng)估，以利于總體的分析和新策略的準(zhǔn)備。 2、根據(jù)新的法規(guī)，重新驗(yàn)證勞務(wù)派遣公司的合法合規(guī)性及其發(fā)展前景和服務(wù)質(zhì)量。 3、在整體勞務(wù)市場(chǎng)的多家公司中全面考察，重新評(píng)估適合我集團(tuán)的勞務(wù)派遣公司。

18、 4、重新評(píng)價(jià)和修改客戶呼叫中心和大客戶服務(wù)中心的崗位說(shuō)明書(shū)和勝任特征模型，為全面管理和委托管理提供準(zhǔn)備。 5、重新修改客戶呼叫中心和大客戶服務(wù)中心的績(jī)效考評(píng)體系，為新的多方合作和驗(yàn)證提供準(zhǔn)備。 6、重新驗(yàn)證和分析在集團(tuán)戰(zhàn)略下，客戶呼叫中心和大客戶服務(wù)中心的戰(zhàn)略新格局，及其對(duì)于人員管理第三方的需求變化。 7、對(duì)于新的招聘市場(chǎng)中客戶呼叫中心和大客戶服務(wù)中心的崗位的情況做出全面客觀的分析。 8、對(duì)于客戶呼叫中心和大客戶服務(wù)中心的方面的關(guān)鍵人才是否做給第三方，重新做出評(píng)判，確保關(guān)鍵人才的把握。 9、重新審核原合同，既補(bǔ)充不足，又適應(yīng)新的戰(zhàn)略需求，修訂成新的合同模本。 10、對(duì)于如果委托第三方所涉及的

19、培訓(xùn)、績(jī)效等的問(wèn)題再重新反思，降低在新形勢(shì)下可能出現(xiàn)問(wèn)題的可能性，來(lái)確保安全性和對(duì)于戰(zhàn)略的充分有利。十一、用工緊缺，到崗率低1、解決用工緊缺的問(wèn)題，不僅僅局限在我們?nèi)耸聦I(yè)人員之間的范圍討論，應(yīng)該擴(kuò)大到直線部門及相關(guān)部門和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，甚至是社會(huì)相關(guān)方面一同討論、分析、解決。2、對(duì)已有數(shù)據(jù)要進(jìn)一步充實(shí)、加工，注意連續(xù)時(shí)間的縱向和部門公司間橫線比較的系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析，注意與社會(huì)同行業(yè)、同規(guī)模、同階段、似文化之間的比較。3、對(duì)于薪酬方面的調(diào)查，特別是從薪酬戰(zhàn)略的公平性方面調(diào)查，應(yīng)該在對(duì)外公平性的基礎(chǔ)上，再注意對(duì)內(nèi)公平性、員工自身公平性及程序的公平性等方面調(diào)查。同時(shí)，注意薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的其他方面和薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成

20、的方面等調(diào)查。4、對(duì)于到崗率的其他職位及其他相關(guān)指標(biāo)也應(yīng)該進(jìn)一步調(diào)查。即薪酬之外還會(huì)有許多原因的可能，如：新崗位工作內(nèi)容的意義、晉升機(jī)會(huì)、工作時(shí)間彈性、上司支持工作程度、工作環(huán)境等。5、對(duì)于當(dāng)?shù)卦谕鈦?lái)務(wù)工政策、法規(guī)、市場(chǎng)等方面做一些調(diào)查，探索一下外部用工環(huán)境有何問(wèn)題所在？6、對(duì)于內(nèi)外用工制度方面做出一定的深入調(diào)查，包括薪酬制度、招聘制度、績(jī)效制度及與外部勞務(wù)市場(chǎng)公共關(guān)系制度（含體制）等方面。7、如果內(nèi)外困境大，應(yīng)該考慮人力資源開(kāi)發(fā)策略和措施（人力資源策略中的與企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新策略匹配的投資策略）。一個(gè)是單位自己籌建外地的招聘基地或?qū)ｉT的培訓(xùn)基地來(lái)直接“空運(yùn)”人員，第二個(gè)是從現(xiàn)有基層崗位加大培養(yǎng)晉升

21、。8、加大企業(yè)吸引力的全方位建設(shè)。如：職業(yè)規(guī)劃體系、企業(yè)文化氛圍體系員工關(guān)懷體系等。9、在薪酬調(diào)整提升方面，掌握基本的雙重原則。即即吸引和留住員工，也控制好人工成本。10、對(duì)于現(xiàn)有用工超負(fù)荷問(wèn)題突出切實(shí)的解決辦法。不能再委屈了能干的員工（包括工作壓力問(wèn)題及解決辦法EAP），再使這些員工流失。11、把員工流失、招聘等工作問(wèn)題，作為管理人員的重要考核指標(biāo)，加入其勝任特征指標(biāo)及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之中。12、建立人員流失及工作需求的警戒線制度，建立與企業(yè)經(jīng)營(yíng)與效益相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，完善企業(yè)用工體系。十二、流程再造1、此問(wèn)題不單是“雇傭更多的外賣送餐人員”的問(wèn)題，涉及由于“點(diǎn)餐”、“送餐”軟件而帶來(lái)的一系列

22、問(wèn)題，所以，應(yīng)該從整體再造的角度來(lái)重新設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，即從由此帶來(lái)的問(wèn)題屬于戰(zhàn)略調(diào)整及設(shè)計(jì)。2、先從流程再造的角度，分析和確定各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)量，由此估算各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)量用人需求和體制的適應(yīng)需求。3、從再造業(yè)務(wù)量等方面，再造整體結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，涉及組織結(jié)構(gòu)的改變與再造。并由此追溯管理體制、治理結(jié)構(gòu)即產(chǎn)權(quán)關(guān)系等方面的連帶問(wèn)題。4、從上述再造，需要在企業(yè)戰(zhàn)略方面做出相應(yīng)的調(diào)整。即檢查原有是否有企業(yè)戰(zhàn)略？如果有是否適合現(xiàn)在新的業(yè)務(wù)需要？如何設(shè)計(jì)新的適合需要的企業(yè)戰(zhàn)略？5、在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)新的人力資源策略，包括相關(guān)的各方面人力資源模塊的策略。6、設(shè)計(jì)人力資源管理體系與機(jī)制，對(duì)于人力資源管理實(shí)務(wù)工作給予相應(yīng)的全

23、面的設(shè)計(jì)，包括體系、制度、流程、方法等。7、編制人力資源預(yù)測(cè)體系，對(duì)于需求與供給作出系統(tǒng)的分析和預(yù)測(cè)，然后作出規(guī)劃與計(jì)劃，不僅僅是數(shù)量方面的，也應(yīng)該有質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的。8、編制招聘規(guī)劃與計(jì)劃，特別是開(kāi)發(fā)性地開(kāi)拓新的招聘渠道和方式等模式（包括志愿者、實(shí)習(xí)者），創(chuàng)新地解決“雇傭更多的外賣送餐人員”，同時(shí)，對(duì)于配套的招聘環(huán)境體系也要設(shè)計(jì)好。9、做好相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)體系和薪酬體系，全面配合增加人員的新情況、新問(wèn)題、新措施。10、比雇傭外賣送餐人員更重要的是設(shè)計(jì)更多、更佳位置的新連鎖店網(wǎng)點(diǎn)，來(lái)滿足由于“軟件”帶來(lái)的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大。做好市場(chǎng)調(diào)查和全面分析布局。11、伴隨新網(wǎng)點(diǎn)的投入資金，可能會(huì)涉及新的

24、投資來(lái)源及其引進(jìn)新投資的合作方式，還有集團(tuán)化運(yùn)作的方略。12、做好所有擴(kuò)展或投資及其運(yùn)營(yíng)中的規(guī)范和風(fēng)險(xiǎn)防范體系及其機(jī)制，包括集團(tuán)化管控及上市的整體設(shè)想，還有企業(yè)社會(huì)責(zé)任體系等的全面設(shè)計(jì)。十三、培訓(xùn)引起的管理體制的改變1、此件不僅僅是培訓(xùn)本身問(wèn)題，涉及管理體制。應(yīng)該首先界定管理體制中集權(quán)與分權(quán)的管理體制的模式。即集團(tuán)總部與分（子）公司的權(quán)利分配關(guān)系。2、鑒于企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在狀況，應(yīng)該考慮企業(yè)集團(tuán)管控問(wèn)題，選擇適合企業(yè)發(fā)展的管控模式。3、鑒于連鎖店的模式，實(shí)行統(tǒng)一培訓(xùn)以成為必然、必須，不是是否適合的討論了，只是根據(jù)管控模式再細(xì)化了。4、根據(jù)不同企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化模式選擇不同的人力資源策略和企業(yè)培訓(xùn)文

25、化，同時(shí)，輔助企業(yè)文化發(fā)展階段更好地判斷本企業(yè)的適合方式。5、應(yīng)該考慮到員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求，兼顧組織職業(yè)規(guī)劃的需求，設(shè)計(jì)在職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)下的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系。6、在制度層、資源層、運(yùn)營(yíng)層搭建培訓(xùn)模型，在培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評(píng)估環(huán)節(jié)完整的構(gòu)建培訓(xùn)一系列程序步驟。7、以企業(yè)大學(xué)模式開(kāi)展整體設(shè)計(jì)，關(guān)注企業(yè)大學(xué)的企業(yè)性、戰(zhàn)略性、自主性和針對(duì)性，從內(nèi)向型轉(zhuǎn)向外向型的創(chuàng)辦定位，從指導(dǎo)型向戰(zhàn)略綜合型的發(fā)展組織模式。8、從學(xué)習(xí)型組織的角度，構(gòu)建五項(xiàng)修煉的重要因素，并注意組織學(xué)習(xí)力的構(gòu)建，從實(shí)際效果把握企業(yè)大學(xué)的實(shí)質(zhì)。9、注意依據(jù)崗位職責(zé)和勝任特征來(lái)構(gòu)建學(xué)習(xí)內(nèi)容。并以培訓(xùn)各種

26、制度將培訓(xùn)工作及管理方面固化下來(lái)。10、注重培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，全面設(shè)計(jì)和把控培訓(xùn)成果的應(yīng)用計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控，注意各方面輔助在轉(zhuǎn)化中的作用。11、注意與招聘、績(jī)效等方面的一體化相關(guān)，符合總體要求，全面提升招人、育人、管人的流程、方法一體化。12、注重人力資本理論及實(shí)踐在人力資源實(shí)務(wù)中的作用，發(fā)揮人力資本的各方面作用，提高人力資本存量和增量。十四、績(jī)效與薪酬反應(yīng)出管理規(guī)范化差1、這些調(diào)查表明該集團(tuán)人力資源管理的規(guī)范化還較差，不是單純局部調(diào)整的問(wèn)題。還應(yīng)該結(jié)合基本的規(guī)范化進(jìn)行更加全面系統(tǒng)的調(diào)查，以確定規(guī)范化整體部署。2、鑒于集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的需要，單純規(guī)范化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，單就績(jī)效和薪酬兩方面也應(yīng)該從戰(zhàn)略角

27、度規(guī)劃整體發(fā)展需要，并應(yīng)該結(jié)合其他模塊的相關(guān)性規(guī)劃全面性戰(zhàn)略。3、就績(jī)效和薪酬調(diào)查來(lái)看，應(yīng)該更加全面而深入地進(jìn)行，才能從根本和戰(zhàn)略上解決問(wèn)題，如績(jī)效和薪酬的制度評(píng)價(jià)等方面。4、績(jī)效和薪酬問(wèn)題，不僅僅是獎(jiǎng)勤罰懶的問(wèn)題，涉及到內(nèi)在的整體激勵(lì)問(wèn)題。而整體激勵(lì)問(wèn)題，又不僅僅只有通過(guò)績(jī)效和薪酬實(shí)現(xiàn)和設(shè)計(jì)的，還要結(jié)合到企業(yè)文化等多方面構(gòu)建整體的激勵(lì)體系，全面地、有機(jī)地搭建由激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)的完善的企業(yè)發(fā)展和員工關(guān)懷體系。5、績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作需要優(yōu)先加強(qiáng)后，再實(shí)施或規(guī)劃具體的設(shè)想?；A(chǔ)工作主要是工作分析方面的工作說(shuō)明書(shū)，而結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略性問(wèn)題，應(yīng)該建立崗位勝任特征模型體系。6、建立普通全面的激勵(lì)模式，包括內(nèi)外激

28、勵(lì)，物質(zhì)與精神激勵(lì)，個(gè)人與組織激勵(lì)等方面。普通激勵(lì)模式的關(guān)鍵是動(dòng)機(jī)分析。7、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性的激勵(lì)模式，主體上要關(guān)注長(zhǎng)期的（薪酬）激勵(lì)模式。引進(jìn)經(jīng)營(yíng)者年薪制、股票期權(quán)、期股制度、員工持股計(jì)劃等方式。8、設(shè)計(jì)具體的激勵(lì)模式要考慮各個(gè)激勵(lì)主體的特點(diǎn)，尤其要考慮各種團(tuán)隊(duì)績(jī)效與薪酬建設(shè)工作。做好不同類型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和薪酬，包括跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績(jī)效與薪酬激勵(lì)體系。9、設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，從績(jī)效棱鏡和KPI原則角度作為指導(dǎo)，運(yùn)用目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）等方法，重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的問(wèn)題。10、在細(xì)節(jié)的績(jī)效指標(biāo)體系中，應(yīng)該完整切實(shí)地引入戰(zhàn)略性績(jī)效指標(biāo)體系，如：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

29、(KPl)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRl)、崗位勝任特征指標(biāo)(PCI)、工作態(tài)度指標(biāo)(WAl)和否決指標(biāo)(NNl)等。11、結(jié)合集團(tuán)發(fā)展需要，應(yīng)該在長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)彈性福利計(jì)劃，提升福利方面對(duì)于整體激勵(lì)和企業(yè)文化的輔助作用。12、在績(jī)效及薪酬的主體設(shè)計(jì)構(gòu)思中，應(yīng)該注意與招聘、培訓(xùn)等模塊的相關(guān)整體聯(lián)系，包括涉及企業(yè)社會(huì)責(zé)任問(wèn)題的提出。十五、家族性企業(yè)中高管家族人才調(diào)整問(wèn)題1、這是一個(gè)普遍性問(wèn)題，即家族性企業(yè)轉(zhuǎn)型問(wèn)題中高管家族人才調(diào)整問(wèn)題。應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略性發(fā)展的思路和布局來(lái)解決人才難題。2、我先給您準(zhǔn)備或介紹可供參考的同類家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提供可以參考的一些有益指導(dǎo)，尋求一些借鑒思路。3

30、、首先應(yīng)該構(gòu)建符合家族企業(yè)的企業(yè)文化，這是解決高管人事調(diào)整、使用的軟實(shí)力和先決前提、條件。4、從集團(tuán)整體戰(zhàn)略角度分解提煉人力資源策略，根據(jù)人力資源策略要求，分析高管人才對(duì)于人力資源策略的適合度，再?zèng)Q定對(duì)于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。5、高管人才管理的根本點(diǎn)，是產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。即首先建議所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，然后，構(gòu)建新的公司治理結(jié)構(gòu)。6、在新的治理結(jié)構(gòu)下設(shè)計(jì)新的管理體制，把高管人才置于體制之下，尋求適合的角色和機(jī)會(huì)。7、高管人才問(wèn)題的基礎(chǔ)性工作是工作說(shuō)明書(shū)和崗位勝任特征模型，由此發(fā)揮在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)和績(jī)效管理方面的作用。8、高管人才的管理要從人力資本的高度來(lái)設(shè)計(jì)，注意

31、人力資源的存量和增量，發(fā)揮所有高存量人力資本范圍人員的作用。9、在新的體系下，應(yīng)該構(gòu)建集團(tuán)管控體系，尋求人力資源管控的適合模式，在其中找到高管人才發(fā)揮作用的基地。10、家族式高管人才，尤其特殊性，應(yīng)該特別注意培訓(xùn)方面的磨練，尤其是從新型企業(yè)培訓(xùn)文化的角度，實(shí)施學(xué)習(xí)型組織，注重學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化。11、在績(jī)效管理方面，應(yīng)該建立衡量高管人才團(tuán)隊(duì)管理能力，應(yīng)該建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理的體系。12、在薪酬方面實(shí)施經(jīng)營(yíng)者年薪制，同時(shí)布局長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬體系，用有效的方法帶領(lǐng)一批好的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)好家族企業(yè)。十六、集權(quán)與分權(quán)程度1、此問(wèn)題取決于與管理體制和信息化程度。即集權(quán)與分權(quán)的程度及其模式，決定了延伸到基層的管理方式和程度

32、，即信息化的高效系統(tǒng)能夠協(xié)助管理力度到什么程度。2、這里一個(gè)首要的直接問(wèn)題是先要檢驗(yàn)下屬門店和其他機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理。判斷與企業(yè)戰(zhàn)略、布局是否有矛盾。3、在管理體制的基礎(chǔ)上，要注意集團(tuán)管控模式對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的影響。在財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營(yíng)管控型之間合理選擇。4、實(shí)行專業(yè)中心，不等于確認(rèn)其他的職能管理方式，還應(yīng)該進(jìn)一步確定是依托型，還是獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)管理方式。5、注意組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提。如社會(huì)科技變化、行業(yè)變化、業(yè)務(wù)及銷售變化、內(nèi)部管理變化、并購(gòu)等變化等等。6、注意集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的定位。衡量其持續(xù)增長(zhǎng)能力核心資產(chǎn)能力、維系關(guān)系能力、利用資源能力等7、先設(shè)計(jì)好集團(tuán)頂層組織結(jié)構(gòu)。這些涉及到集團(tuán)總部

33、職能機(jī)構(gòu)的再造問(wèn)題。具體涉及到職能設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。8、組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)要素，是工作分析與評(píng)價(jià)。應(yīng)該深入調(diào)查、分解各分方面任務(wù)、工作、崗位、班組、部門等組織的職責(zé)、價(jià)值等，掌握第一手素材，進(jìn)而劃分好組織體系，找出關(guān)鍵部門。9、制度體系要健全完善，不能單純理解組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，沒(méi)有制度支撐，組織結(jié)構(gòu)就是一個(gè)虛架子。10、注意組織運(yùn)行的反饋。關(guān)注組織有效運(yùn)行的注意事項(xiàng)。如：功能檢查、效率評(píng)定、協(xié)調(diào)關(guān)系監(jiān)督等。11、還要從人力資源管理的其他模塊角度檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)的可行性。包括：招聘的方便程度、培訓(xùn)的組織可行、績(jī)效的衡量可行、薪酬的支付成本、糾紛與關(guān)懷的輻射程度等。12、展望或開(kāi)拓新的前景。如：服務(wù)功

34、能外包、戰(zhàn)略功能強(qiáng)化、總部影響力增強(qiáng)等。開(kāi)發(fā)性設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制。十七、核心技術(shù)人才跳槽現(xiàn)象1、不要急于考慮特殊政策，先對(duì)于整體的用人政策做一個(gè)通盤的檢查，特別是從集團(tuán)戰(zhàn)略的角度做出適應(yīng)戰(zhàn)略的檢查，鑒別基本規(guī)范及深度機(jī)制。2、同時(shí)，對(duì)外部人才市場(chǎng)和同行業(yè)人才管理方面做出全面深入的調(diào)查，從多方面的考察人才機(jī)制與外部環(huán)境，準(zhǔn)確判斷競(jìng)爭(zhēng)力。3、應(yīng)該提升觀念，從人力資本的角度通盤考慮核心人才的篩選和管理，也包括挖掘人才，系統(tǒng)地構(gòu)建人力資本存量與增量的體系。4、應(yīng)該從激勵(lì)角度通盤籌劃對(duì)于人才的激勵(lì)機(jī)制。包括激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)外激勵(lì)、物質(zhì)與精神的激勵(lì)等。5、應(yīng)該從企業(yè)文化的總體輻射的角度，搭建人才施展

35、的心理滿足和發(fā)育的空間，營(yíng)造師徒關(guān)系的特殊的培養(yǎng)機(jī)制與體系，充分挖掘人才心理契約機(jī)制。6、在團(tuán)隊(duì)管理方面，充分信任留有空間，讓核心人才發(fā)揮作用。同時(shí)，可以構(gòu)成人才晉升機(jī)制，鍛煉和挖掘?qū)I(yè)人才的管理才華。7、建立專業(yè)人才的測(cè)評(píng)體系，在工作價(jià)值評(píng)價(jià)、人員素質(zhì)評(píng)價(jià)等方面，在工作說(shuō)明書(shū)、崗位勝任特征模型方面，系統(tǒng)構(gòu)建完善的規(guī)范體系。8、在績(jī)效考評(píng)方面注重專業(yè)人才的特殊的考核機(jī)制。從績(jī)效棱鏡的角度，完善戰(zhàn)略性績(jī)效觀念和方法。9、在薪酬管理方面，除了專門的薪酬政策和模式外，還可以考慮彈性福利計(jì)劃等方式來(lái)支持對(duì)于核心人才的關(guān)心和支持。10、對(duì)于核心人才的支持，包括工作之外的關(guān)懷，也包括工作壓力的舒緩，包括運(yùn)

36、用EAP方法解決各方面問(wèn)題。11、在核心人才關(guān)聯(lián)的其他具體方面，應(yīng)該擴(kuò)大范圍，深入分析感化因素及程度，如：對(duì)于家屬的關(guān)懷或調(diào)動(dòng)。12、在專業(yè)技術(shù)人員競(jìng)限方面加強(qiáng)全方位的策劃和布局，確保各種專業(yè)技術(shù)，帶有全程的管控，也是多方面的的利益驅(qū)動(dòng)。十八、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（廣開(kāi)分店）1、我們建議貴部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）先提出一個(gè)集團(tuán)總體的戰(zhàn)略構(gòu)想。關(guān)于開(kāi)設(shè)新店問(wèn)題，不止是數(shù)量上和資金上的問(wèn)題，還有投資模式、管理模式、營(yíng)銷模式等的輻射和制約。2、集團(tuán)人力資源規(guī)劃，涉及企業(yè)整體布局。涉及大的問(wèn)題指企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化；涉及具體的問(wèn)題包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系有無(wú)變化（包括被動(dòng)或主動(dòng)引入資金）、公司治理結(jié)構(gòu)的變化、管理體制的再造、組織

37、結(jié)構(gòu)的再造，都會(huì)直接影響人力資源規(guī)劃。3、在觀念上，在集團(tuán)層面要做決定性的表態(tài)。即由人力資源管理提升到人力資本的觀念高度，由人力資源職能性管理提升到人力資源管控的基本指導(dǎo)思想上。由此統(tǒng)領(lǐng)人力資源體系的再造。4、財(cái)務(wù)部門如果在貴部門戰(zhàn)略性規(guī)劃指導(dǎo)意見(jiàn)之下做出總體設(shè)計(jì)，對(duì)于人力資源費(fèi)用控制方面會(huì)有直接的約定意義，對(duì)于高端人才及整體薪酬戰(zhàn)略特別是長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)會(huì)有非常大的幫助作用。5、我們理解魏總的“不要過(guò)于冒進(jìn)”有兩層意思，一個(gè)是整體進(jìn)度把控要謹(jǐn)慎，第二個(gè)是準(zhǔn)備要充分。其中，進(jìn)度，包括設(shè)計(jì)與實(shí)施的進(jìn)度，也包括采取一些試點(diǎn)方法；準(zhǔn)備包括基本條件的準(zhǔn)備，也包括環(huán)境氛圍的營(yíng)造。6、關(guān)于產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，對(duì)于人力資

38、源規(guī)劃具有直接決定關(guān)系。即：從集團(tuán)發(fā)展來(lái)說(shuō)，應(yīng)該實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，也就是把董事會(huì)與總經(jīng)理班子的職能和任選分開(kāi)。同時(shí)，如果涉及引資兼并等問(wèn)題，也需要提供一定的產(chǎn)權(quán)合伙等相關(guān)制度，而制度又直接涉及高端人才及其整體薪酬政策。7、關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，直接涉及整個(gè)集團(tuán)管理的決定權(quán)體制，也涉及到各方面決策人的人選，更涉及經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)班子高管人員的選拔，涉及以后分店擴(kuò)張的負(fù)責(zé)人及決策整體機(jī)制。8、關(guān)于管理體制，也直接關(guān)系到對(duì)于擴(kuò)張問(wèn)題的具體集權(quán)與分權(quán)的規(guī)定。即在管理體制確定后，分店擴(kuò)張的布局中還要涉及權(quán)利程度及其相關(guān)方面，這些問(wèn)題直接說(shuō)明不止是擴(kuò)張數(shù)量的問(wèn)題。9、在管理體制下，涉及如果決定采取集團(tuán)管

39、控的模式，其后具體的分店擴(kuò)張都要在其管控模式之下操作。10、關(guān)于集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方面，也直接涉及分店設(shè)置的相關(guān)規(guī)定，包括職能部門與其關(guān)系及管理權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)關(guān)系等。11、在企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化模式確定后，還要確認(rèn)人力資源策略和人力資本策略，以此指導(dǎo)整體人力資源管理體系及其工作的開(kāi)展，直接涉及分店人力資源工作的指導(dǎo)制度。12、具體落實(shí)人力資源管理各模塊的總部與分店的體制與制度規(guī)定，對(duì)于整體分店擴(kuò)張做出謹(jǐn)慎的發(fā)展進(jìn)度控制及風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)案。十九、客戶崗位設(shè)置顯現(xiàn)出企業(yè)優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、此題不僅在于客戶崗位的設(shè)立問(wèn)題方面，已經(jīng)顯現(xiàn)出企業(yè)總體戰(zhàn)略上應(yīng)該提升到優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的高度，人力資源戰(zhàn)略提升到參與策略的高度。

40、（即文中所言：“不同的細(xì)分客戶有不同的價(jià)值追求，有的客戶則更關(guān)注服務(wù)質(zhì)量。最終幫助風(fēng)華擺脫“價(jià)格”競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入“價(jià)值”競(jìng)爭(zhēng)?！保?、此崗位的招聘，關(guān)鍵在工作說(shuō)明書(shū)和崗位勝任特征模型。目前，對(duì)于這新設(shè)立的崗位，只能參考其他行業(yè)或單位的崗位特點(diǎn)，并結(jié)合我們的要求和關(guān)系。3、崗位勝任特征模式建立和評(píng)價(jià)的關(guān)鍵是針對(duì)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)的吻合性，與績(jī)效管理聯(lián)動(dòng)，并認(rèn)真模擬崗位的行為事件訪談性判斷，以準(zhǔn)確、客觀地確定模型。4、注意崗位勝任特征模型在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)和績(jī)效等方面的應(yīng)用，從人力資源管理整體系統(tǒng)的角度解決這個(gè)問(wèn)題，即不是單純的招聘問(wèn)題。5、在該崗位招聘中，建議在工作分析和崗位勝任特征模型的基礎(chǔ)上，對(duì)申請(qǐng)表、

41、行為面試、背景調(diào)查等方面做出分別有效的運(yùn)作。6、在該崗位招聘中，建議采取心理測(cè)評(píng)的先進(jìn)方法，同時(shí)，特別注意心理測(cè)評(píng)的一些禁忌方面。7、對(duì)于該崗位招聘前，還要深入調(diào)查和分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的境況，及其國(guó)家、行業(yè)、地區(qū)的一系列法規(guī)、政策。8、應(yīng)該結(jié)合該崗位招聘，事先涉及有效的培訓(xùn)體系，便于新員工上崗后的有效培訓(xùn)及其繼續(xù)教育活動(dòng)的有準(zhǔn)備地開(kāi)展。9、注意從戰(zhàn)略角度建立該崗位的績(jī)效考評(píng)體系。即從績(jī)效棱鏡和KPI原則角度作為指導(dǎo)，運(yùn)用目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）等方法，重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的問(wèn)題。10、同時(shí)，構(gòu)造新的具有符合戰(zhàn)略需要的企業(yè)文化體系，選擇適合的企業(yè)文化模式，形成

42、有效的內(nèi)化體系，配合該崗位的有效招聘和留人。11、注意從崗位職業(yè)發(fā)展（生涯）規(guī)劃的角度，設(shè)計(jì)組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合好，提供良好的發(fā)展空間，達(dá)到長(zhǎng)期留人的作用。12、關(guān)于“價(jià)值”競(jìng)爭(zhēng)，不僅局限在狹義客戶角度，更應(yīng)該注意廣義的營(yíng)銷角度，這些涉及之后對(duì)于人力資源管理價(jià)值的界定和發(fā)揮作用。在人力資源方面，注意工作崗位價(jià)值評(píng)價(jià)和人力資本價(jià)值的評(píng)價(jià)體系建設(shè)。二十、小灶臺(tái)離職率低是否值得借鑒？（流職率問(wèn)題）1、小灶臺(tái)公司的離職率低的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于集團(tuán)及其其他分公司是否有借鑒意義，還需要認(rèn)定；而他們的經(jīng)驗(yàn)是否能夠成為或替代集團(tuán)流失的根本解決辦法也是一個(gè)需要認(rèn)真探討的問(wèn)題。2、離職率低的情況，有主

43、觀努力，也有客觀機(jī)會(huì)，還要偶發(fā)巧合，所以不能夠單憑結(jié)果來(lái)說(shuō)明過(guò)程和行為中的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該深入分析、篩選確實(shí)的經(jīng)驗(yàn)和借鑒內(nèi)容再推廣。這兩點(diǎn)（和上一點(diǎn)）是一個(gè)效度的問(wèn)題。3、做好流失率的計(jì)算。即如：?jiǎn)T工總流動(dòng)率某時(shí)期內(nèi)員工流動(dòng)的總數(shù)同期的員工平均人數(shù)X100；員工流失率某時(shí)期內(nèi)某類別流出員工數(shù)同期期初員工總數(shù)X100。4、細(xì)化深入分析流失率。即如： 按照流動(dòng)原因和具體類型計(jì)算的流動(dòng)率，通常有以下幾種：（1）主動(dòng)辭職率某時(shí)期內(nèi)主動(dòng)辭職的員工總數(shù)同期的員工平均人數(shù)X100（2）被動(dòng)離職率某時(shí)期內(nèi)被動(dòng)離職的員工總數(shù)同期的員工平均人數(shù)X100（3）員工辭退率某時(shí)期內(nèi)因某種原因被辭退的員工數(shù)同期的員工平均人數(shù)X

44、100（4）員工留存率某時(shí)期內(nèi)某類別在職員工數(shù)同期期初員工總數(shù)X100或者：?jiǎn)T工留存率1一員工流失率5、編制員工流動(dòng)率定期調(diào)查表。如：（1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。（2）員工家庭生活方面的影響因素。（3）員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素。（4）其他影響員工流動(dòng)的因素。上述四個(gè)方面所涉及的各種因素，通過(guò)適當(dāng)?shù)臍w納概括，可以構(gòu)成影響企業(yè)員工流動(dòng)率的基本變量，成為企業(yè)定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)調(diào)查的主要依據(jù)。6、注重員工變動(dòng)率主要變量的測(cè)量與分析。如：(1)對(duì)員工工作滿意度的測(cè)量與分析評(píng)價(jià)(2)員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)(3)員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)(4)非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響(

45、5)員工流動(dòng)的行為傾向7、注重員工流動(dòng)率的其他分析方法(1)對(duì)自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查(2)群體批次分析法(3)成本收益分析法(4)員工流動(dòng)后果分析8、事實(shí)上，有許多遠(yuǎn)比員工的薪酬結(jié)構(gòu)和水平更能影響企業(yè)員工流動(dòng)的變量，（這是因?yàn)樾匠瓴⒉皇橇糇T工的最根本條件）。在現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)員工跳槽更多的是看重新崗位的工作內(nèi)容更有意義、晉升機(jī)會(huì)更多、工作時(shí)間更有彈性、上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。9、在招聘、流失等問(wèn)題上，既要看到吸引留住人才的角度，也要注意人工成本的界限，掌握好二者的平衡。10、構(gòu)建一個(gè)良好的企業(yè)文化環(huán)境和氛圍，是減少流失，增強(qiáng)招聘競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。要在文化融合等深層次

46、開(kāi)發(fā)新辦法舉措。11、注意直接性的員工關(guān)懷工作，特別在減少一個(gè)工作壓力，使用EAP等方法上面多下功夫。12、從員工的個(gè)人和組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面更加穩(wěn)定地、長(zhǎng)久地設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源管理體系，并且從人力資本角度深化員工管理的整體策劃。一、 工資分配調(diào)整1、肯定XXX的分配方案建議（這樣有利于激勵(lì)XXX的工作積極性）2、建議做方案時(shí)，廣泛征求員工的意見(jiàn)，并擬定方案3、安排薪酬主管進(jìn)一步與XXX磋商，協(xié)助工作4、擬定方案時(shí)要注意避免“平均主義”5、建立員工上訴通道6、方案試行時(shí)要注意相關(guān)信息的反饋。如有必要，應(yīng)及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整7、做好方案推行的總結(jié)工作8、關(guān)于薪酬，必須制定企業(yè)的薪酬策略，當(dāng)企業(yè)財(cái)力

47、不佳時(shí)，要對(duì)關(guān)鍵崗位職工采用高于市場(chǎng)中點(diǎn)，其他人員可考慮低于市場(chǎng)平均水平。困難中的企業(yè)更要注重通過(guò)感情、制度、事業(yè)的精神激勵(lì)方式留人。 9、基于部門范圍的激勵(lì)薪酬方案：基于部門范圍的激勵(lì)薪酬方案一般具有如下優(yōu)點(diǎn)：有利于激發(fā)員工參與公司的管理工作；有利于激發(fā)員工參與工作程序的改進(jìn)；有利于促進(jìn)員工的合作水平；相對(duì)于個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案，其實(shí)施起來(lái)更容易。其缺點(diǎn)有：庇護(hù)低績(jī)效者；員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)力旁落的威脅感；獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)較難確定。其比較適宜的情境一般具有如下特征：部門規(guī)模不大，員工努力和部門績(jī)效聯(lián)系明顯：有令人信服歷史資料證明計(jì)劃能夠得到有效貫徹；產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定。10、基于公

48、司范圍的激勵(lì)薪酬方案（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃（現(xiàn)金支付/延遲支付）（2）員工持股計(jì)劃： 基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案具有以下優(yōu)點(diǎn)：研究開(kāi)發(fā)人員的工作決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的有力保證和企業(yè)發(fā)展的后勁所在。二十一、員工發(fā)展問(wèn)題1、 針對(duì)員工的行為評(píng)價(jià)結(jié)果，決定其提升、重新安置、接受培訓(xùn)。2、進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展需求分析。3、進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。4、制定針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃5、對(duì)員工的進(jìn)步和改變予以認(rèn)可和鼓勵(lì)6、定期進(jìn)行觀察和輔導(dǎo)二十二、員工職業(yè)生涯規(guī)劃問(wèn)題1、 確定企業(yè)的人力資源的需求及預(yù)測(cè)2、將人力資源計(jì)劃于企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合3、根據(jù)企業(yè)需求及特性，擬定企業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃，提升人員

49、素質(zhì)4、擬定企業(yè)晉升及輪調(diào)計(jì)劃5、將人員配置與工作評(píng)價(jià)相結(jié)合6、增加員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度及向心力，降低員工離職率7、展現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念8、協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)自己的潛質(zhì)，把握機(jī)會(huì)9、有效運(yùn)用員工潛能促進(jìn)組織發(fā)展二十三、員工培訓(xùn)問(wèn)題1、 注意選擇適合的培訓(xùn)合作機(jī)構(gòu)，明確雙方權(quán)利和任務(wù)，做好培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)防范工作2、 確定培訓(xùn)方式。3、做好培訓(xùn)計(jì)劃、預(yù)算，確保培訓(xùn)如期完成。4、在做費(fèi)用預(yù)算時(shí)，考慮一些突發(fā)事件5、建立培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制（系統(tǒng)培訓(xùn)、與其它模塊的銜接）6、做好培訓(xùn)過(guò)程監(jiān)控，及時(shí)評(píng)估，確保培訓(xùn)效果7、指派培訓(xùn)主管與培訓(xùn)需求部門及時(shí)溝通，解除其后顧之憂8、爭(zhēng)取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持，召開(kāi)部門協(xié)調(diào)會(huì)議，獲得相關(guān)

50、部門配合和支持9、建議在團(tuán)隊(duì)內(nèi)分享培訓(xùn)成果，持續(xù)地進(jìn)行溝通10、和員工商量，先由個(gè)人支付，項(xiàng)目結(jié)束后作為合格者獎(jiǎng)勵(lì)返還11、今后，加強(qiáng)企業(yè)基本技能的日常培訓(xùn)12、加強(qiáng)人力資源管理費(fèi)用的逐項(xiàng)審核和復(fù)審13、關(guān)注國(guó)家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的新變化14、關(guān)注企業(yè)人力資源管理活動(dòng)調(diào)整時(shí)涉及到的相關(guān)費(fèi)用增減問(wèn)題二十三、外部邀請(qǐng)函 1、決定派最相關(guān)人員或自己參加理由如下：（1）會(huì)議內(nèi)容正是我們公司正在實(shí)施的相關(guān)措施。（2）可以學(xué)習(xí)同行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，吸取專家經(jīng)驗(yàn)（3）可以擴(kuò)大公司影響，樹(shù)立公司良好社會(huì)形象（4）可以發(fā)現(xiàn)專業(yè)人才，擴(kuò)大人才信息庫(kù)資源（5）可以激勵(lì)我公司與會(huì)人員的工作熱情和積極性（6）可提高我公司專業(yè)

51、人員的專業(yè)工作水平（7）可以節(jié)約資金2、做好培訓(xùn)遷移工作3、做好培訓(xùn)成果的分享工作4、如涉及收費(fèi)的培訓(xùn)邀請(qǐng)函（1）根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析確定是否參加（2）考慮可否用其他低成本的培訓(xùn)方式代替這次培訓(xùn)的效果（3）確認(rèn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的質(zhì)量，和這次培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)工作的相關(guān)性（4）這次培訓(xùn)內(nèi)容屬于前瞻性培訓(xùn)，看目前企業(yè)的人力資源管理水平和需要，選擇參加一部分培訓(xùn)項(xiàng)目5、確定參加討論會(huì)的人員名單，討論會(huì)主題，內(nèi)容，解決方法6、指示下級(jí)安排這次會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)、議程等。二十四、與培訓(xùn)公司合同問(wèn)題1、要求下屬提供詳細(xì)的書(shū)面調(diào)查報(bào)告同，圍繞合同內(nèi)容，提出具體的解決方案 2、了解培訓(xùn)未能

52、進(jìn)行的原因3、聽(tīng)取相關(guān)部門的意見(jiàn)，修改預(yù)案，采取必要措施，保證該項(xiàng)目的順利完成 4、要求下屬完成項(xiàng)目合同中未盡事宜5、如果本公司遇到特殊困難不能履行合同時(shí)，應(yīng)按合同提出對(duì)策并做好談判的準(zhǔn)備6、注意公司形象，考慮到與該公司長(zhǎng)期合作的可能性，與對(duì)方保持良好的合作關(guān)系二十五、員工跳槽、離職問(wèn)題1、 指派招聘主管了解部門情況，分析原因，擬定解決方案2、建立長(zhǎng)效留人機(jī)制（1） 加強(qiáng)企業(yè)社會(huì)形象宣傳，吸引人才(2)給有才華有能力的員工有效授權(quán)，委以重任，留住人才.(3)培養(yǎng)有潛質(zhì)員工，讓員工感受到工作的成就感.(4)營(yíng)造尊重人才的良好企業(yè)文化.(5)建立企業(yè)人才梯隊(duì)計(jì)劃3、與離職員工面談，了解離職原因。對(duì)

53、離職做出快速反應(yīng)，留住高級(jí)人才。4、與離職員工所在部門主管面談，了解其離職原因，調(diào)查事實(shí)真相，做出相應(yīng)處理，并建立員工申訴通道5、從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制訂相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行崗位分析，做好人崗匹配.6、分析員工是功能性離職還是失能性離職，做出相應(yīng)安排.7、對(duì)骨干與管理人員離職，代表公司感謝他們做出的貢獻(xiàn)，消除負(fù)面影響.8、建立員工溝通平臺(tái).9、撰寫分析報(bào)告，分析教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)10、采取必要措施，避免對(duì)組織中其他成員產(chǎn)生不利的影響二十六、招聘問(wèn)題1、 擴(kuò)大招聘范圍，嘗試其他招聘方式。2、安排招聘主管依據(jù)相關(guān)要求，擬定人員需求計(jì)劃。3、指派招聘主管依據(jù)用人部門提供的工作流程要求或建議，擬定作業(yè)人員

54、的崗位要求和任職資格，進(jìn)行崗位分析和勝任特征分析，制定崗位說(shuō)明書(shū)。4、安排招聘主管擬定招聘計(jì)劃，并做出招聘預(yù)算。5、請(qǐng)用人部門協(xié)助對(duì)應(yīng)聘人員的面試。6、安排招聘主管協(xié)助用人部門進(jìn)行崗位配置。7、安排培訓(xùn)主管協(xié)助用人部門進(jìn)行崗位培訓(xùn)。8、安排招聘主管做出招聘評(píng)估報(bào)告。9、不能完全依賴外部招聘，要和內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部選拔相結(jié)合二十七、內(nèi)部調(diào)動(dòng)（回復(fù)員工）1、肯定員工成績(jī)，希望留在原有部門帶領(lǐng)一批新員工。2、建議與該上司溝通此事，聽(tīng)聽(tīng)意見(jiàn)。3、以書(shū)面方式申請(qǐng)。4、通過(guò)公司正常的內(nèi)部轉(zhuǎn)崗競(jìng)聘程序二十八、人員大量流失問(wèn)題1、充分認(rèn)識(shí)人力資源管理水平與企業(yè)現(xiàn)狀的矛盾，戰(zhàn)略性人力資源管理的長(zhǎng)期性，艱巨性和階段性

55、。2、人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急是建立人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)，明確人力資源管理的理念，體系，各種制度和規(guī)劃。3、盡快制定企業(yè)的中長(zhǎng)期人才規(guī)劃。從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)建未來(lái)的人才需求藍(lán)圖和相應(yīng)的規(guī)劃：如吸引、培育、激勵(lì)、整合、開(kāi)發(fā)、控制的人才管理規(guī)劃二十九、人員配置問(wèn)題1、 要求績(jī)效主管提供相關(guān)人員績(jī)效考核報(bào)告。2、安排相關(guān)人員提供后備人員名單，及其績(jī)效考評(píng)情況優(yōu)劣勢(shì)分析。3、提供后備人員的花名冊(cè)、檔案和資料。4、提供后備人員的人力資源規(guī)劃5、做好人才需求計(jì)劃6、提供各部門相關(guān)人員任職資格和素質(zhì)模型7、給上級(jí)匯報(bào)時(shí)，準(zhǔn)備好匯報(bào)提綱，明確提出建議8、如果有必要，可以和中層溝通，了解后備人員的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。

56、9、準(zhǔn)備人員選拔方案和有關(guān)測(cè)試，包括情景模擬，心理測(cè)試，角色扮演等。10、根據(jù)崗位設(shè)置的基本原則“數(shù)量最低”盡量少設(shè)管理人員崗位11、確實(shí)需要補(bǔ)充管理人員的，優(yōu)先采用內(nèi)部選拔的方法。當(dāng)內(nèi)部人員不能滿足時(shí)考慮外部招聘，并考慮人員選拔方法。12、今后：加強(qiáng)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理和公司人力資源規(guī)劃工作三十、績(jī)效考核問(wèn)題1、 指派績(jī)效主管認(rèn)真分析大部分部門未完成績(jī)效任務(wù)的真正原因，并提出書(shū)面報(bào)告2、 做好宣傳發(fā)動(dòng)工作。（1）爭(zhēng)取高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持（2）做好部門經(jīng)理的思想工作，使其理解企業(yè)的績(jī)效管理制度和目標(biāo)?？?jī)效管理的目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)。（3）幫助部門經(jīng)理做好基層員工的思想認(rèn)識(shí)，獲得企業(yè)員

57、工的全面理解和支持。3、 做好相關(guān)培訓(xùn)工作（1）對(duì)即得經(jīng)驗(yàn)和方法進(jìn)行推廣宣傳（2）對(duì)未完成任務(wù)部門提供支持和技術(shù)指導(dǎo)4、 督促各部門按計(jì)劃完成任務(wù)5、 做好相關(guān)制度保證工作，在績(jī)效管理制度中明確各機(jī)構(gòu)的責(zé)任。6、 對(duì)績(jī)效工作的投入和支持，作為對(duì)中層的一項(xiàng)考核目標(biāo)固定下來(lái)。7、 加強(qiáng)溝通與反饋8、 績(jī)效監(jiān)控（1）觀察工作過(guò)程(2)閱讀書(shū)面報(bào)告(3)查看績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)(4)考察工作樣本的質(zhì)量(5)與員工進(jìn)行回顧面談(6)調(diào)查客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度(7)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，確定客戶消費(fèi)需求趨向(8)總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)9、 在績(jī)效管理過(guò)程中，激勵(lì)應(yīng)關(guān)注(1)要針對(duì)員工個(gè)性化需求(2)要與員工的成就相吻合(3)應(yīng)及時(shí)具體(4)使用非正式激勵(lì)營(yíng)造積極的組織氛圍(5)關(guān)注正面和負(fù)面的績(jī)效反饋三十一、績(jī)效考核與天花板效應(yīng)1、如果采用360度考評(píng)首先要求考評(píng)員是非常公正的2、在上級(jí)評(píng)定下級(jí)時(shí)，要求下級(jí)的業(yè)績(jī)應(yīng)真實(shí)，要有員工的認(rèn)可3、自我鑒定時(shí)要有業(yè)績(jī)說(shuō)明，不能有虛假不實(shí)內(nèi)容，如發(fā)現(xiàn)不實(shí)要降職或處罰4、對(duì)鑒定出的優(yōu)秀人員的得分要有三人復(fù)核后才能生效5、排隊(duì)成績(jī)最好實(shí)行