工程項目管理剛要

1、第一章 建設(shè)工程項目的組織與管理第一節(jié) 建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵二、建設(shè)工程管理的核心任務(wù)第二節(jié) 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。該定義的有關(guān)字段的含義如下： · “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段； · “項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一

2、系列籌劃和準(zhǔn)備工作； 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。 業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行如下工作： · 安全管理； · 投資控制；

3、· 進(jìn)度控制； · 質(zhì)量控制； · 合同管理； · 信息管理； ·組織和協(xié)調(diào)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。由于項目的投資目標(biāo)能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)，因此，設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施

4、工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括： · 與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理； · 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制； · 設(shè)計進(jìn)度控制；· 設(shè)計質(zhì)量控制；· 設(shè)計合同管理；· 設(shè)計信息管理；· 與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。三、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

5、供貨方項目管理的主要任務(wù)包括：· 供貨的安全管理；· 供貨方的成本控制； · 供貨的進(jìn)度控制；· 供貨的質(zhì)量控制；· 供貨合同管理；· 供貨信息管理；· 與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢 項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、項目總承包方項目管理的目標(biāo)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括： 工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)； 項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo)； 建設(shè)項目工程總承包

6、方的進(jìn)度目標(biāo)； 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。二、項目總承包方項目管理的任務(wù) 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：1 安全管理；2 項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制；3進(jìn)度控制；4質(zhì)量控制；5合同管理；6信息管理；7與項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、施工方項目管理的目標(biāo)施工方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益。施工方項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括： 1施工的安全管理目標(biāo)；2 施工的成本目標(biāo)； 3 施工的進(jìn)度目標(biāo)；4 施工的質(zhì)量目標(biāo)。按國際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商時

7、，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。二、施工方項目管理的任務(wù) 施工方項目管理的任務(wù)包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進(jìn)度控制； 施工質(zhì)量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。 第三節(jié) 建設(shè)工程項目的組織一、系統(tǒng)的概念二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系三、組織論和組織工具組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系

8、統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用一、 項目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。 二、項目結(jié)構(gòu)的編碼編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重

9、要的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進(jìn)行編碼。項目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下

10、達(dá)的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。圖1Z201032-3職能組織結(jié)構(gòu)（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用線性組織結(jié)構(gòu)就是來自于這種十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有惟一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，在項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的惟一性。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于

11、線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。圖12201032-4所示的線性組織結(jié)構(gòu)中：· A可以對其直接的下屬部門Bl、B2、B3下達(dá)指令；· B2可以對其直接的下屬部門C21、C22、C23下達(dá)指令；· 雖然B1和B3比C21、C22、C23高一個組織層次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上級部門，它們不允許對C21、C22、C23下達(dá)指令。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是惟一的。圖12201032-4線性組織結(jié)構(gòu)（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高

12、指揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部(圖12201022-5)。圖12201032-5施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對一個項

13、目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。一個建設(shè)工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。工作任務(wù)

14、分工在項目管理中的應(yīng)用業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。一、工作任務(wù)分工每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的

15、特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表二、工作任務(wù)分工表在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。無疑，在項目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。管理職能分工在項目管理中的應(yīng)用管理職能的內(nèi)涵 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析；（3）決策；（4）執(zhí)行； （

16、5）檢查。業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題；籌劃；決策；執(zhí)行；檢查。工業(yè)發(fā)達(dá)國家在建設(shè)項目管理中廣泛應(yīng)用管理職能分工表，以使管理職能的分工更清晰、更嚴(yán)謹(jǐn)，并會暴露僅用崗位責(zé)任描述書時所掩蓋的矛盾。如使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能，則可輔以使用管理職能分工描述書。工作流程組織在項目管理中的應(yīng)用工作流程

17、組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程；（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程組織的任務(wù)二、工作流程圖工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者。合同結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目

18、各參與方之間的合同關(guān)系。如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。第四節(jié) 建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。項目決策階段策劃的工作內(nèi)容（7條）建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。建設(shè)工程項目決策階段組織策劃

19、的的主要內(nèi)容：（1）決策期的組織結(jié)構(gòu)；（2）決策期任務(wù)分工；（3）決策期管理職能分工；（4）決策期工作流程；（5）實施期組織總體方案；（6）項目編碼體系分析。項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。第五節(jié) 建設(shè)工程項目采購的模式項目管理委托的模式在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：· 業(yè)主方自行項目管理；· 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；· 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共

20、同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。設(shè)計任務(wù)委托的模式設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：· 業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。· 業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。項目總承包的模式一、項目總承包的內(nèi)涵建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。1設(shè)計施工總承包2設(shè)計采購施工總承包建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及

21、克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。三、項目總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序1業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。2項目總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。 3設(shè)計評審。4合同洽談，包括確定合同價。四、項目總承包方的工作程序1項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。2項目初始階段：進(jìn)行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目

22、協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準(zhǔn)等。3設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進(jìn)行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細(xì)工程設(shè)計文件。4采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。5施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工決算。 6試運行階段：對試運行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。7合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進(jìn)行項目崽結(jié)，對項目部人員進(jìn)行考核評價，解散項目部。施工任務(wù)委托的模式

23、施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；· 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。一、施工總承包施工總承包模式有如下特點： 1投資控制方面2進(jìn)度控制方面開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)

24、工程項目上的應(yīng)用。3質(zhì)量控制方面 建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 4合同管理方面5組織與協(xié)調(diào)方面二、施工總承包管理（一）施工總承包管理模式的特點1投資控制方面2進(jìn)度控制方面3質(zhì)量控制方面4合同管理方面· 一般情況下，所有分包含同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；· 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理

25、模式的基本出發(fā)點。（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較1工作開展程序不同2合同關(guān)系3分包單位的選擇和認(rèn)可4對分包單位的付款5對分包單位的管理和服務(wù)6施工總承包管理的合同價格施工總承包管理模式下，分包合同階段對業(yè)主是透明的業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利各分包工程之間的關(guān)系由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，這樣可以減輕業(yè)主方的管理的工作量在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險。多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。物資采購的模式工程建設(shè)物

26、資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：· 業(yè)主方自行采購；· 與承包商約定某些物資為指定供貨商；· 承包商采購等。第六節(jié) 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，項目管理規(guī)化分成兩個類型：“項目管理規(guī)化應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件”。項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 一、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容二、建設(shè)

27、工程項目管理規(guī)范（GBT503262006）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定（一）項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容（二）項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容為充分發(fā)揮價值工程對工程建設(shè)增值的作用，在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃時應(yīng)重視價值工程的應(yīng)用?！皟r值工程是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)” 項目管理規(guī)劃的編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GBT503262006）規(guī)定： ·“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”；·“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制”。建設(shè)工程項目

28、管理規(guī)范（GBT503262006）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。一、項目管理規(guī)劃大綱的編制 （一）項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)“項目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制： 1可行性研究報告；2設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定； 3招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；4相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。（二）項目管理實施規(guī)劃的編制工作程序二、項目管理實施規(guī)劃的編制 （一）編制依據(jù)（二）編制程序第七節(jié) 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計的內(nèi)容一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容1工程概況2施工部署及施工方案3施工進(jìn)度計劃4施工平面圖5主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)施工部署及施工方案包括：（1）根據(jù)工程

29、情況，結(jié)合人力、材料、機械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；（2）對擬建工程可能采用的幾個施工方案進(jìn)行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價，選擇最佳方案。二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容施工組織設(shè)計按編制對象，可分為施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計和施工方案。（）施工組織總設(shè)計的內(nèi)容施工組織總設(shè)計即以若干單位工程組成的群體工程或特大型項目為主要對象編制的施工組織設(shè)計，對整個項目的施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點控制的作用。在我國，大型房屋建筑工程標(biāo)準(zhǔn)一般指：(1)25層以上的房屋建筑工程；(2)高度l00m及以上的構(gòu)筑物或建筑物工程；(3)單體建筑

30、面積3萬m2及以上的房屋建筑工程；(4)單跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；(5)建筑面積10萬m2及以上的住宅小區(qū)或建筑群體工程；(6)單項建安合同額1億元及以上的房屋建筑工程。施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容如下：1工程概況；2總體施工部署 3施工總進(jìn)度計劃；4總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計劃5. 主要施工方法6施工總平面圖布置；（二）單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：1工程概況 2施工部署 3施工進(jìn)度計劃；4. 施工準(zhǔn)備與資源配置計劃5主要施工方案 6施工現(xiàn)場平面布置（三）施工方案的內(nèi)容主要內(nèi)容如下：1工程概況 2施工安排3施工進(jìn)度計劃；4施工準(zhǔn)備與資源配置計劃5施工方

31、法及工藝要求 （四）施工管理規(guī)劃建筑施工組織設(shè)計規(guī)范GB/T 50502-2009對施工管理規(guī)劃作了如下一些解釋和規(guī)定。即：施工管理計劃應(yīng)包括進(jìn)度管理計劃、質(zhì)量管理計劃、安全管理計劃、環(huán)境管理計劃、成本管理計劃以及其他管理計劃等內(nèi)容。施工管理計劃在目前多作為管理和技術(shù)措施編制在施工組織設(shè)計中，這是施工組織設(shè)計必不可少的內(nèi)容。施工管理計劃涵蓋很多方面的內(nèi)容，可根據(jù)工程的具體情況加以取舍。在編制施工組織設(shè)計時，各項管理計劃可單獨成章，也可穿插在施工組織設(shè)計的相應(yīng)章節(jié)中。各項管理計劃的制定，應(yīng)根據(jù)項目的特點有所側(cè)重。2.單位工程施工組織設(shè)計和施工方案均應(yīng)包括的內(nèi)容有（）。A施工部署 B施工現(xiàn)場平面布

32、置C工程概況D施工進(jìn)度計劃E資源配置計劃【答案】CDE施工組織設(shè)計的編制方法一、施工組織設(shè)計的編制原則二、施工組織設(shè)計的編制依據(jù)三、施工組織設(shè)計的編制和審批(1)施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負(fù)責(zé)人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。有些分期分批建設(shè)的項目跨越時間很長，還有些項目地基基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、裝修裝飾和機電設(shè)備安裝并不是由一個總承包單位完成，此外還有一些特殊情況的項目，在征得建設(shè)單位同意的情況下，施工單位可分階段編制施工組織設(shè)計。(2)施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重點、難點分

33、部（分項）工程和專項工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。四、施工組織設(shè)計的動態(tài)管理第八節(jié) 建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制項目目標(biāo)的動態(tài)控制方法及其應(yīng)用項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。一、項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序如下1項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：進(jìn)行項目目標(biāo)分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。2在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制：（1）收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投資成本、實際施工進(jìn)度和施工的質(zhì)量狀況等；（2）定期（如每兩周或每月）進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較；（3）通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取

34、糾偏措施進(jìn)行糾偏。3如有必要（即原定的項目目標(biāo)不合理，或原定的項目目標(biāo)無法實現(xiàn)），進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。二、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施1組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等； 2管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；3經(jīng)濟(jì)措施，分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；4技術(shù)措施，分析由

35、于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法和改變施工機具等。三、項目目標(biāo)的動態(tài)控制和項目目標(biāo)的主動控制項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施動態(tài)控制方法在進(jìn)度控制中的應(yīng)用運用動態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度的步驟如下：1施工進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解2在施工過程中對施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制（1）按照進(jìn)度控制的要求，收集施工進(jìn)度實際值

36、。（2）定期對施工進(jìn)度的計劃值和實際值進(jìn)行比較。（3）通過施工進(jìn)度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進(jìn)度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏。3調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo)如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工進(jìn)度目標(biāo)不合理，或原定的施工進(jìn)度目標(biāo)無法實現(xiàn)等），則調(diào)整施工進(jìn)度目標(biāo)。動態(tài)控制方法在投資控制中的應(yīng)用（與上同）第九節(jié) 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和職責(zé)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對

37、工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定。在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當(dāng)寬，可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建設(shè)單位、工程咨詢單位、設(shè)計單位、教學(xué)和科研單位等執(zhí)業(yè)。3.2.1項目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工，承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同，以及承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的有效證明。承包人不提交上述文件的，項目經(jīng)理無權(quán)履行職責(zé)，發(fā)包

38、人有權(quán)要求更換項目經(jīng)理，由此增加的費用和（或）延誤的工期由承包人承擔(dān)。項目經(jīng)理應(yīng)常駐施工現(xiàn)場，且每月在施工現(xiàn)場時間不得少于專用合同條款約定的天數(shù)。項目經(jīng)理不得同時擔(dān)任其他項目的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確需離開施工現(xiàn)場時，應(yīng)事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意。項目經(jīng)理的通知中應(yīng)當(dāng)載明臨時代行其職責(zé)的人員的注冊執(zhí)業(yè)資格、管理經(jīng)驗等資料，該人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責(zé)的能力。3.2.2項目經(jīng)理有權(quán)采取必要的措施保證與工程有關(guān)的人身、財產(chǎn)和工程的安全，但應(yīng)在48小時內(nèi)向發(fā)包人代表和總監(jiān)理工程師提交書面報告。3.2.3承包人需要更換項目經(jīng)理的，應(yīng)提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。通知中應(yīng)當(dāng)

39、載明繼任項目經(jīng)理的注冊執(zhí)業(yè)資格、管理經(jīng)驗等資料，繼任項目經(jīng)理繼續(xù)履行第3.2.1項約定的職責(zé)。未經(jīng)發(fā)包人書面同意，承包人不得擅自更換項目經(jīng)理。承包人擅自更換項目經(jīng)理的，應(yīng)按照專用合同條款的約定承擔(dān)違約責(zé)任。3.2.4發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認(rèn)為不稱職的項目經(jīng)理，通知中應(yīng)當(dāng)載明要求更換的理由。承包人應(yīng)在接到更換通知后14天內(nèi)向發(fā)包人提出書面的改進(jìn)報告。發(fā)包人收到改進(jìn)報告后仍要求更換的，承包人應(yīng)在接到第二次更換通知的28天內(nèi)進(jìn)行更換，并將新任命的項目經(jīng)理的注冊執(zhí)業(yè)資格、管理經(jīng)驗等資料書面通知發(fā)包人。3.2.5項目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行其某項工作職責(zé)的，該下屬人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責(zé)的

40、能力，并應(yīng)提前7天將上述人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意?！痹趪H上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下：（1）項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負(fù)責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大；（2）他的任務(wù)僅限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制和組織協(xié)調(diào)；（3）在有些文獻(xiàn)申明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；（4）他是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否它有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。施工企業(yè)

41、項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理的職責(zé)：(1)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； (2)嚴(yán)格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系； (3)執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款； (4)對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：(1)組織項目管理班子；(2)以企業(yè)法定代表人的

42、代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；(3)指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；(4)選擇施工作業(yè)隊伍；(5)進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；(6)企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。項目經(jīng)理的權(quán)力：6個項目經(jīng)理的任務(wù)：包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務(wù)是：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制； （3）施工進(jìn)度控制；（4）施工質(zhì)量控制；（5）工程合同管理； （6）工程信息管理；（7）工程組織與協(xié)調(diào)等。施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任一、項目管理目標(biāo)責(zé)任書（參考建設(shè)工程項目管理規(guī)范GBT 30326200

43、6）項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)依據(jù)下列資料（在該規(guī)范中“項目管理組織是指實施或參與項目管理，且有明確的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設(shè)施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標(biāo)而建立的管理組織，簡稱為組織”）：（1）項目合同文件；（2）組織的管理制度；（3）項目管理規(guī)劃大綱；組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。二、項目經(jīng)理的職責(zé)（參考建設(shè)工程項目管理規(guī)范GBT 503262006）項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：（1）項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；（2）主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；（3）對資源

44、進(jìn)行動態(tài)管理；（4）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施；（5）進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；（6）收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；（7）接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；（8）協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。三、項目經(jīng)理的權(quán)限（參考建設(shè)工程項目管理規(guī)范GBT 503262006）項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：（1）參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；（2）參與組建項目經(jīng)理部；（3）主持項目經(jīng)理部工作；（4）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用； （5）制定內(nèi)部計酬辦法；（6）參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（7）參與選擇物資供應(yīng)單位；（8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部

45、關(guān)系；（9）法定代表人授予的其他權(quán)力。項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)施工安全和質(zhì)量的責(zé)任，要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴(yán)肅處理。項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。在國際上，由于項目經(jīng)理是施工企業(yè)內(nèi)的一個工作崗位，項目經(jīng)理的責(zé)任則由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)管理的體制和機制，以及根據(jù)項目的具體情況而定。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。政府主管部門將追究的主要是其

46、法律責(zé)任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟(jì)責(zé)任。但是，如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導(dǎo)致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責(zé)任。項目各參與方之間的溝通一、 溝通過程的要素（5個）一、 溝通過程分析（7個環(huán)節(jié)）一、 溝通能力一、 溝通障礙施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)一、 資源管理、項目資源管理、人力資源管理和項目人力資源管理的內(nèi)涵二、 項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核的內(nèi)涵三、企業(yè)勞動用工和工資支付管理第十節(jié) 建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程 項目的風(fēng)險類型一、風(fēng)險、風(fēng)險量和風(fēng)險等級的內(nèi)涵1風(fēng)險指的是損失的不確定性，對建設(shè)工程項目管理而言，風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)

47、實現(xiàn)的不確定因素。2風(fēng)險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某個可能發(fā)生的事件其可能的損失程度和發(fā)生的概率都很大，則其風(fēng)險量就很大，如圖1Z201101的風(fēng)險區(qū)A。若某事件經(jīng)過風(fēng)險評估，它處于風(fēng)險區(qū)A，則應(yīng)采取措施，降低其概率，即使它移位至風(fēng)險區(qū)B；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風(fēng)險區(qū)C。風(fēng)險區(qū)B和C的事件則應(yīng)采取措施，使其移位至風(fēng)險區(qū)D。圖1Z201101事件風(fēng)險量的區(qū)域二、建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型1組織風(fēng)險2經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險3工程環(huán)境風(fēng)險，4技術(shù)風(fēng)險，技術(shù)風(fēng)險，如：1）工程勘測資料和有關(guān)文件；2）工程設(shè)計文件；3）工程施工方案；4）工程物資；5）工程機械等。項目風(fēng)險管理的工作流程一

48、、風(fēng)險管理二、項目風(fēng)險管理的工作流程風(fēng)險管理過程包括項目實施全過程的項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險響應(yīng)和項目風(fēng)險控制。1項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別的任務(wù)是識別項目實施過程存在哪些風(fēng)險，其工作程序包括：（1） 收集與項目風(fēng)險有關(guān)的信息；（2） 確定風(fēng)險因素；（3） 編制項目風(fēng)險識別報告。2項目風(fēng)險評估項目風(fēng)險評估包括以下工作：（1） 利用已有數(shù)據(jù)資料(主要是類似項目有關(guān)風(fēng)險的歷史資料)和相關(guān)專業(yè)方法分析各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率；（2）分析各種風(fēng)險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失，以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響；（3） 根據(jù)各種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風(fēng)險的風(fēng)險量和風(fēng)險等級。3項目風(fēng)險響應(yīng)常用的風(fēng)險對策包括風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對難以控制的風(fēng)險，向保險公司投保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種措施。4項目風(fēng)險控制在項目進(jìn)展過程中應(yīng)收集和分析與風(fēng)險相關(guān)的各種信息，預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險，對其進(jìn)行監(jiān)控并提出預(yù)警。第十一節(jié) 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法監(jiān)理的工作性質(zhì)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)