北大光管決策管理案例分析

1、【企業(yè)管理】北大光管決策管理案例分析羅德茲博士發(fā)火了“這應(yīng)該是一項專門簡單的決策，因為只有兩種選 擇，我實在不明白它如何會變成這么大的一個咨詢題。我只是讓你們?nèi)ミx 擇一臺機(jī)器而已”，治理委員會都面有愧色。咨詢題差不多醞釀了好幾個星期了，盡管約翰羅德茲差不多預(yù)感到 了它會發(fā)生，他依舊專門動氣。當(dāng)他依舊一名年輕的化學(xué)家時，他創(chuàng)建了 這家公司，至今已有十三年了，公司一直幸免了政策方面的猛烈爭辯，目 前就那個小咨詢題發(fā)生爭辯，這令他感到困惑和不安，專門是這發(fā)生在公 司差不多完善以后。羅徹姆有限公司是最大的獨立公司之一，它要緊向儀器加工業(yè)供貨。 它在20世紀(jì)60年代末首次獲得成功，這歸功于一種食品防腐劑

2、，它要緊 用于肉制品的保鮮，當(dāng)時是用利蘭太(Lere ntyl)的名字出售的。此后它們又 開發(fā)了食品染色與食品包裝方面的產(chǎn)品，目前，利蘭太在公司銷售總額中 只占25%。決策爭辯的發(fā)起與替換用于生產(chǎn)利蘭太的一臺加工機(jī)器有關(guān)。一共只有兩 臺機(jī)器，它們差不多上由當(dāng)?shù)氐那羞~克斯(Chmex)公司出品的。其中較舊 的一臺機(jī)器發(fā)生了故障，頻繁的停機(jī)，再加上質(zhì)量水平的不穩(wěn)固，使產(chǎn)出 水平只能將就達(dá)到要求?，F(xiàn)在的咨詢題是，應(yīng)當(dāng)用新的切邁克斯機(jī)器替換 舊的，依舊購買市場上僅有的符合加工要求的一家德國產(chǎn)AFU機(jī)器？首席化學(xué)家對兩種機(jī)器進(jìn)行了比較，如附錄圖 1所示：切邁克斯AFU資本成本590000英鎊880000

3、英鎊按生產(chǎn)能力加工的單位成本185英鎊183英鎊打算的生產(chǎn)能力2200千克/月2800千克/月質(zhì)量98% 0.7%屯度，手工測試99.5% 0.2純度，自動測試保養(yǎng)專門充分，但需經(jīng)常進(jìn)行不清晰，可能不錯售后服務(wù)專門好不清晰，可能不太好送貨三個月趕忙附錄圖 1 羅徹姆公司：切邁克斯與 AFU 機(jī)器的比較咨詢題由新成立的治理委員會主持解決，約翰 ? 羅德茲最近宣布，公 司差不多初具規(guī)模，從前所彩的專制的（盡管比較友好）決策方式應(yīng)該改 變了。委員會由四名高級經(jīng)理組成，他們是：首席化學(xué)家和營銷經(jīng)理，他 們從公司創(chuàng)立起就在公司工作；還有生產(chǎn)部經(jīng)理和會計師，他倆加入公司 只有 6 個月之久。這是委員會的第

4、二次會議，羅德茲差不多開始為起初的 決定后悔了。下面列出的確實是委員會各位成員提交的信息以及他們對決策的表態(tài)。營銷經(jīng)理今年對這種防腐劑的市場需求差不多達(dá)到了 2000 萬英鎊的規(guī)模，其中 羅徹姆公司占大約 48%的份額。市場差不多發(fā)生了明顯的變化專門是專 門多防腐劑用戶現(xiàn)在能夠買到與利蘭太相似的產(chǎn)品，競爭的結(jié)果是市場對 價格的反應(yīng)敏銳多了。今后的市場走向有些不確定。 專門明顯市場可不能萎縮 （從需求量看）， 最樂觀的估量表明 4 年后市場規(guī)模將達(dá)到 2400萬英鎊（按當(dāng)前價格運算） 。 然而，有些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果考慮到食品防腐的潛力，當(dāng)前的市場只只 是是冰山的一角罷了。專門是考慮到幾乎被打開

5、的出口市場。利蘭太是按照顧客的專門要求以固體、粉末或液體形式出售的。然而， 盡管比較復(fù)雜，價格仍與所使用的化學(xué)品的重量有關(guān)。例如，今年的平均 市場價格大約是 200 英鎊/千克。所以，按照訂貨量朱同價格也會有所變動。目前，我要緊關(guān)懷的是確保每個月利蘭太的質(zhì)量和數(shù)量，盡管生產(chǎn)部 門從未讓我敗興過，但我擔(dān)憂除非我們迅速買到可靠的新機(jī)器，否則如此 的事專門快就會發(fā)生。德國的機(jī)器幾周后就可正式投產(chǎn)，而且產(chǎn)品的質(zhì)量 會更好。而且，如果需求增加，我不是講需求一定增加，德國 AFU 機(jī)器能 夠提供額外的生產(chǎn)能力。我承認(rèn)現(xiàn)在我們還沒有擴(kuò)大防腐劑市場份額的打 算，我們應(yīng)該優(yōu)先考慮開發(fā)其他產(chǎn)品。當(dāng)這一目標(biāo)完成后，

6、我們再回頭來 關(guān)注防腐劑咨詢題。首席化學(xué)家首席化學(xué)家是羅德茲的一個老朋友，每種新產(chǎn)品的研制，大體上由他 倆共同負(fù)責(zé)。目前，他的要緊預(yù)算用于改進(jìn)差不多的利蘭太，它要緊用于 酸性豐富的食品，譬如水果。這并不容易，至今仍未有什么結(jié)果，但這位 首席化學(xué)家仍保持樂觀。如果我們成功改進(jìn)了利蘭太，市場需求一夜之間就會鄱番，我們就會 需要額外的生產(chǎn)能力。我明白如果選用德國機(jī)器就要承擔(dān)風(fēng)險，但公司確 實是在把籌碼押在了我們的研究成果之后才成長起來，我們必須連續(xù)表現(xiàn) 出信心。生產(chǎn)經(jīng)理 利蘭太部是一個獨立的生產(chǎn)部門，實際上，它從實體上是分離的，位 于離工廠其他部門幾碼遠(yuǎn)的一幢建筑內(nèi)，利閨主部有自己的原材料倉庫和 包

7、裝部門，只是產(chǎn)成品放在主樓的主倉庫里。利蘭太的生產(chǎn)需求目前穩(wěn)固 在每月 4150 千克。為機(jī)器配備的四名技工是羅徹姆公司僅有的技術(shù)人員， 他們要緊負(fù)責(zé)機(jī)器的日常修理和質(zhì)量操縱，這要緊是由于歷史的緣故，因 為當(dāng)企業(yè)剛開始運營時，產(chǎn)品是試驗性的，需要合格的技工來堅持工廠運 營。這四名技工幾乎是從一開始就在企業(yè)中工作了。營銷經(jīng)理和首席化學(xué)家認(rèn)為利蘭太銷售的大規(guī)模擴(kuò)張沒有什么不對， 如果擴(kuò)張沒有發(fā)生，他們無需處理所有有關(guān)的咨詢題。德國機(jī)器所需催化 劑的成本幾乎是切邁克斯公司機(jī)器的三倍。考慮一下，如果產(chǎn)量專門低， 這對預(yù)算的阻礙會有多大。按照我的了解，全然沒有證據(jù)表明利蘭太的需 求會有大幅上升，不行，使

8、用 AFU 機(jī)器的方法太冒險了。不僅僅是因為存在風(fēng)險，我認(rèn)為大伙兒并未全面了解使用 AFU 機(jī)器的 后果，為了開動它，我們所需要的條件是原先的兩倍。但真正使我擔(dān)憂的 是工作人員的反應(yīng)，作為專門合格的技術(shù)人員，他們視自己為企業(yè)的精英， 如果我們使用 AFU 機(jī)器，所有他們感愛好的工作，像檢測和保養(yǎng)機(jī)器，會 消逝或大大下降，他們將不再是領(lǐng)取高薪的加工工人。會計師公司最近的資本投資幾乎全部來自于本身的留存收益，但今年將要申 請短期貸款，這是幾年來第一次。我認(rèn)為進(jìn)行我們負(fù)擔(dān)不起的投資是不明智的，它帶來的額外生產(chǎn)能力 目前并不需要。今年將是公司財務(wù)比較緊張的一年，為了改進(jìn)其他產(chǎn)品和 增加企業(yè)其他部門的投

9、資，我們早已承諾增加大量的支出，羅德茲博士并 不主張從企業(yè)外部過度融資。我同意對利蘭太的需求可能會大幅增加的觀 點。然而，如果需求確實增加了，也不可能是今年，而且增加的幅度之大 也不是 AFU 就能應(yīng)對得了的，我們最好到那時再購買三臺切邁克斯機(jī)器。約翰羅德茲對爭辯的調(diào)停： 好吧！我明白我們的討論還有些盲目性，但那個世界本來就不完美， 我們永久也可不能獲得全部所需的信息。況且，我們?yōu)樵诂F(xiàn)時期采取任何 決策者比放任自流要好。咨詢題：（1）敘述本案中的決策咨詢題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策咨詢題？案例 2：豪華家具股份有限公司豪華家具股份有限公司是由格雷

10、森先生和威爾金斯先生于 5 年前在英 格蘭南部創(chuàng)建的。在發(fā)行的 750000股股份中，他們各持有 35%。公司進(jìn)展 迅速，現(xiàn)在已開始盈利。公司起初只有 5 人，現(xiàn)在已有 32 人，其中不包括 威爾金斯先生和格雷森先生。該公司在家具行業(yè)中已享有盛名，他們制作 特色座椅，通過各種銷售渠道和少數(shù)幾個大批發(fā)商進(jìn)行銷售。公司由威爾金斯先生掌管財務(wù)和會計，格雷森先生負(fù)責(zé)營銷和生產(chǎn)。 在營銷方面，有 5 名推銷員與批發(fā)商打交道，同時也為零售商提供些關(guān)心。 此外，還有 3 人負(fù)責(zé)配貨、包裝和發(fā)貨。以上兩組人員的工作都向格雷森 先生匯報。在生產(chǎn)方面，車間有四個工段：切割工段 3人，刨工段 2 人， 裝配工段 8

11、人和精工工段 3 人，這些工段由 2名工頭治理。在財務(wù)會計方 面，有 1名處理賬務(wù)和工資的記賬員兼秘書，有 3 人對記賬員負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé) 開發(fā)票和開訂單。另外，還有一位秘書為威爾金斯先生和格雷森先生處理 日常事務(wù)。公司有年產(chǎn) 30000 張椅子的生產(chǎn)能力，目前每年生產(chǎn)并銷售 28000張。 固定成本包括銷售、行政治理和生產(chǎn)治理費用（含 12%的貸款利息和折舊） 每年為 750000英鎊。每張椅子的直截了當(dāng)成本為 10 英鎊人工費和 30英鎊 材料費，每張椅子售價 70 英鎊。按照簡單的直線保本分析法，由于具有合 理的安全界限（指保本點銷售量與現(xiàn)有銷售量之差額，差額愈大，公司愈 安全，如銷售量下降，

12、只要存在安全界限，仍屬有利可圖譯注） ，公司是 盈利的。格雷森先生專門想連續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，至少要與去年 15%的銷售增長率持 平?！拔颐靼祝绻覀兊纳a(chǎn)超出了 30000 張的限度，我們就需要投資增 加設(shè)備，如此我們的年固定成本將增加 100000 英鎊（這筆款項必須借貸） 這將使我們每年的生產(chǎn)能力至少擴(kuò)展到 50000 張椅子。如果我們要使公 司真正成功，我們就必須求得進(jìn)展。嗨，如果我們像現(xiàn)在如此進(jìn)展下去， 要池幾年公司就會成為最大的公司之一。我真期望過過所謂巨頭'的癮。 我們的供應(yīng)商講，如果我們在一年內(nèi)買下價值超過 30000 張椅子的原材料， 他們將在所有的原材料價格上給我們 10

13、%的大宗購折扣。由于使用新的機(jī) 械設(shè)備會提升生產(chǎn)率，人力成本將減少 5%。”威爾金斯先生對擴(kuò)展不是那么有把握。某一天在吃午餐時，他對格雷 森先生講道，“過度擴(kuò)展的棘手咨詢題之一是我們看起來不能完全操縱所發(fā) 生的一切。我們花了專門多時刻來治理公司，但愿們從未去車間動過手。 我曾經(jīng)專門喜愛我們起開車床的時刻，刨鋸木頭幾乎是一種娛樂。現(xiàn)在你 管銷售和生產(chǎn)，而我的大部分時刻則花在處理賬目，支付賬單，追討欠款， 以及與我們的開戶銀行經(jīng)理約翰菲利普談話，這些都沒多大意思。我明 白，增加我們的市場份額是有好處的，而且也完全可能。前幾天我跟約翰 談到擴(kuò)展打算時， 他提到家具市場需求的平均價格彈性為 3。我們是

14、能擴(kuò)展， 然而否值得擴(kuò)展呢？對此進(jìn)行了一番討論之后，威爾金斯先生講他要預(yù)備一份損益表，前 提是在原有的生產(chǎn)能力下， 提升 15%的銷售額。（附錄表 1 為截至 1993 年 5 月 30 日的損益表）威爾金斯先生已收到一家家具連鎖店的訂單，詢咨詢豪華家具公司是 否情愿以這位零售商自己的牌子專門設(shè)計制作椅子， 20000 英鎊的設(shè)計費將 由豪華家具公司承擔(dān)。其他單位直截了當(dāng)成本與公司自己的產(chǎn)品成本一致。 這家家具連鎖店打算頭一年購買 20000張椅子，每張 55 英鎊。此后，如果 首批訂單在連鎖店銷路看好，將擴(kuò)大銷售量并增加新產(chǎn)品。格雷森正在考慮的一個打就是打入辦公家具市場，他瞅準(zhǔn)了幾個市場 空

15、缺。辦公家具市場有競爭，但價格彈性不大，顧客十分信任現(xiàn)有品牌。 關(guān)于豪華家具公司來講，一旦能夠在那個市場站穩(wěn)腳跟，其利潤要比家用 家具市場高得多。他打算建立一個有新工廠和新廠房的分公司。他認(rèn)識到 公司要么迅速進(jìn)展，生產(chǎn)大量的產(chǎn)品投入市場，要么逐步投入運營，通過 公司目前的一些批發(fā)商來銷售產(chǎn)品。他還沒有運算這一方案的成本，但他 認(rèn)為大約需要 1000000 英鎊。威爾金斯先生眾秘書均得知打算的情況，但格雷森先生還沒有時刻和 他談?wù)麄€打算。初步考慮之下，威爾金斯先生對這一打算的結(jié)果沒有把握， 他也不敢確信是否能籌集到這筆必備的資金。某天在吃午餐時，威爾金斯 先生對格雷森先生講： “我們要當(dāng)心，事先

16、沒有完全考慮清晰各種牽連關(guān)系 時，不要陷得太深。我們不期望有任何苦惱，因為我們各自做自己的事， 凍明白以方是如何工作的。接下來是擴(kuò)展的資金咨詢題，專門是我們是否 要發(fā)行更多的股票。目前我們掌管公司，因此不必?fù)?dān)憂被人吞并，然而我 們的負(fù)債率已專門高，你期望進(jìn)入的專業(yè)市場又充滿了各種風(fēng)險，如果我 們把情況弄糟了，那將有多荒唐！我明白你差不多做了些市場調(diào)查，但調(diào) 查的精確度有多少？你曾講過我們需要在目標(biāo)市場中有 60%個目標(biāo)組明白 我們。在我們進(jìn)入那個市場之前，你必須拿出一份橡樣的營銷方案，以免 使我們面臨過高的財務(wù)風(fēng)險。 ”格雷森先生專門清晰進(jìn)入辦公家具市場可能牽涉到的財務(wù)咨詢題。他 明白在英格蘭

17、北部有一家同等規(guī)模的公司在這一市場上專門成功，同時有 專門廣的銷路，盡管他們的產(chǎn)品比他向豪華家具公司建議的那種要廉價， 格雷森先生認(rèn)為他們的經(jīng)濟(jì)實力可使合并有利可圖。他想如果以某種形式 合資聯(lián)營，他們的閑置生產(chǎn)力就可被利用起來。威爾金斯先生不贊成與其他公司聯(lián)合的打算，他確信如此的打算會遭 到全體職員折反對。的確，謠言已開始流傳，講公司的經(jīng)營方式和人事都 要變動。不錯，如此做確實能取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，豪華家具公司的工廠內(nèi) 部目前的某些職能也必須改變。讓全體職員完全明了可能的進(jìn)展動態(tài)是重 要的，只是在目前環(huán)境下，如此做會引起情緒波動。人們不情愿同意兼并， 因為本地有一家公司在被另一家大公司兼并后，解

18、雇了 48名職員，最近又 倒閉了。由于那個地區(qū)失業(yè)率較高，找到新工作的前景黯然，而合并的另 一家公司往往不考慮原公司股東的需要，對公司的經(jīng)營治理沒有專門大的 熱情。附錄表1豪華家具公司：損益表（截至1993年5月30日）（千英鎊）銷售額1960可變成本原材料840工資280固定成本生產(chǎn)治理費用290銷售與行政治理費用338折舊50利息JZ21870稅前利潤9040%稅 金36股利30留存利潤24咨詢題：（1）敘述本案中的決策咨詢題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策咨詢題?案例 3：航空工業(yè)用品公司（ LAP ）弗雷德道森利用他在辭去一家大型工業(yè)公司總工程

19、師職位時所獲得 的大筆支付金于 1979年創(chuàng)立了 LAP 公司。 LAP 從第一年的 7 個職員進(jìn)展 到 1989 年的 800 多名職員。公司為專門多工業(yè)工具和機(jī)械生產(chǎn)氣體的（ 19 86 年以來）水力操縱系統(tǒng)。除了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)外，公司還向大客戶和其 他情愿為此支付的客戶提供定做設(shè)計和開發(fā)服務(wù)。 60%的職員在總部工作， 他們要緊負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)計開發(fā)、營銷、會計、人事和其他中心服務(wù)。其他 職員幾乎是平均分布在 7個地區(qū)部門，每個部門由一名地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。 這 3 個區(qū)域的職能首腦在總部工作，而所有的地區(qū)職員則受地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。工程師們按照客戶的要求工作，或是獨立完成或是與一位同事合作， 地區(qū)的工

20、程主管給工程師作業(yè)表，工程師則要向主管匯報工作。大多數(shù)工 作是常規(guī)性的，創(chuàng)新的機(jī)會不多。過去的 10 年是公司飛速進(jìn)展的一段時期，在可預(yù)見的今后，這一趨勢 將連續(xù)下去。弗雷德道森意識到，組織體系與結(jié)構(gòu)以及治理才能的進(jìn)展 是基于生產(chǎn)能力和對產(chǎn)品的需求。他在不停查找組織內(nèi)的雄心勃勃之士， 那些表現(xiàn)出了能力和才智的人所以會有提升的機(jī)會。支付制度也專門專門， 存在多種級別的酬勞并按照與職工最接近的一線治理者的舉薦和地區(qū)經(jīng)理 的支持（對地區(qū)職員）來發(fā)放每年的奉獻(xiàn)獎。1988年末，弗雷德交給約翰卡特一項任務(wù)，讓他領(lǐng)導(dǎo)一個專門的客 戶支持部，向 LAP 設(shè)備的用戶和潛在買主提供建議和解決咨詢題的服務(wù)。 該部

21、門的成員有在總部工作的約翰和兩個開發(fā)工程師以及每個地區(qū)的一個 高級工程師，由約翰負(fù)責(zé)向總工程師匯報情形。這些地區(qū)的工程師除了履 行他們在本地區(qū)的責(zé)任外，還要對該支持部負(fù)責(zé)。每位工程師都有自己的 專長，或是氣動學(xué)或是水力學(xué)。選擇 7 個人是為了對不同的系統(tǒng)和裝置提 供盡可能多的體會。該部門成立后沒幾個月，約翰和他的小組就忙于工作了。通過有關(guān)的 地區(qū)經(jīng)理向約翰傳達(dá)尋求建議的要求（有時客戶直截了當(dāng)與約翰聯(lián)系） ，因 此，決策和采取行動的建議就原路返回了。但約翰對客戶從該部門獲得服 務(wù)的質(zhì)量并不中意。開發(fā)工程師向他報告講，有些地區(qū)經(jīng)理看起來厭惡他 們的建議，期望將多種才能集中起來以團(tuán)隊形式解決咨詢題的

22、情形并未發(fā) 生。在一次月度治理會議上，兩個地區(qū)經(jīng)理強(qiáng)烈呼吁他們?nèi)耸植粔颍瑢⑺?們最好的工程師抽走解決其他地區(qū)客戶的咨詢題是不公平的。為了使小組更緊密地合作，約翰在總部舉行了為期兩天的研討會，安 排對最新設(shè)備的講座和對解決技術(shù)咨詢題的方法進(jìn)行評估。令他敗興的是， 有一位地區(qū)經(jīng)理拒絕讓他的工程師參加研討會，理由是工作壓力；有兩個 工程師第一天上午就遲到了，還有一個講第一天終止后必須趕回去安裝本 地區(qū)的設(shè)備。約翰備感敗興和沮喪，他要求與弗雷德道森緊急會唔， 必須采取措施”，他講，“成立客戶支持部的方法行不通”咨詢題：（1）敘述本案中的決策咨詢題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分

23、析方法解決這些決策咨詢題？案例 4：百得威有限公司百得威有限公司是一家雇有 20 人的小型專業(yè)工程公司。該公司于 198 5 年成立，生產(chǎn)工業(yè)用防火檢測設(shè)備。大衛(wèi) ? 巴克是公司的執(zhí)行董事，他親 眼目睹該公司近 6 年來的穩(wěn)步進(jìn)展。百得威公司產(chǎn)品的需求沒有專門的價格彈性，其銷售是以質(zhì)量和信譽 為基礎(chǔ)的。公司生產(chǎn)一直滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，他們無需出門推銷產(chǎn)品，因為現(xiàn)有 的合同常常會帶來新的業(yè)務(wù)。然而最近新的競爭對手差不多打入市場，這 就使該公司的利潤開始下降。緊接下來的 12 個月的訂貨登記簿就不如以往 那樣登記得滿滿的，這是自公司成立以來首次顯現(xiàn)需求下降。而大衛(wèi) ? 巴 克一直把保證職員的工作作為公司的

24、一項政策，公司的職員技術(shù)精湛，他 們要跳槽專門容易，然而他們對公司專門忠心，其中部分緣故是那個地點 的工作有保證，另一部分緣故是公司小，彼此都專門熟悉。在他們所干的 工作中，靈活性專門重要，因為大部分產(chǎn)品是專門定制的訂貨，只要一個 人或小批量生產(chǎn)即可。大衛(wèi) ? 巴克不想因為需求下降解雇任何職員，專門 是如果不久需求上升，公司可能要招收更多的人。展望下一年，大衛(wèi) ? 巴克需要制定一份截至 1994年 5月 31日的瞀損 益表和資產(chǎn)負(fù)債表（上一年的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分別顯示在附錄表2 和附錄表 3 中）。在那個行業(yè)中對客戶的信貸專門重要，為了擴(kuò)大銷售，他打 算把應(yīng)收賬款的期限延長到兩個月。按照客戶

25、信貸水平，他期望本年的銷 售額達(dá)到 3000000英鎊。1993年 6 月，公司花了 500000英鎊購買了一臺新 機(jī)器，這是以每年 10%利率的中期貸款買下的。和供商談妥的一筆交易是 在 12 月份支付 250000英鎊購進(jìn) 500000英鎊的原材料，其余的次年 6 月付 清。期末的原材料存貨應(yīng)為 200000 英鎊，成品的存貨水平仍保持在 60000 0 英鎊。會計年度終止年 3 個月內(nèi)要付清稅款和股利，稅款是稅前利潤的 3 0%，他期望這一年能留存利潤 200000 英鎊。與其他現(xiàn)有的設(shè)備一樣， 按照 直線法這臺新機(jī)器第一每年將按 10%折舊。這一年的固定治理費用將增加 1 00000

26、英鎊，工次支出估量將為 350000英鎊。大衛(wèi)差不多運算出年終的現(xiàn)金流量是 850000 英鎊，看到這與預(yù)期的留 存利潤數(shù)字大不相同，他十分吃驚。最近，在與負(fù)責(zé)營銷的邁克 ? 史密斯碰頭時，大衛(wèi) ? 巴克談到了公司 的定價策略。邁克 ? 史密斯講：“我們總是使用成本加成法，即在我們的生 產(chǎn)成本上加成大約 70%，其中包括分?jǐn)偟闹卫碣M用。在我們滿負(fù)荷生產(chǎn)時， 如此做毫無咨詢題；然而現(xiàn)在訂單減少了，如此做咨詢題就嚴(yán)峻了。我們 能夠參照我們的競爭對手定價，然而在某種程度上，我們是獨一無二的。 我們的質(zhì)量可與其他任何人的任何產(chǎn)品相比美。市場定價好是好，然而不 能保證抵補(bǔ)我們的成本，還可能使預(yù)算專門不準(zhǔn)

27、確，有時負(fù)差異會大于正 差異?！贝笮l(wèi) ? 巴克 專門想擴(kuò)大生產(chǎn)并使市場多樣化。公司里并不是所有的人 都贊成如此做，因此他們聘請了一位企業(yè)治理顧咨詢來考慮這一咨詢題。 他們認(rèn)為有兩種選擇：一個是著手經(jīng)營出口業(yè)務(wù)：另一個是在英國開展多 樣化經(jīng)營，為大規(guī)模市場生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)防火檢測產(chǎn)品。與百得威公司目前供應(yīng) 的專業(yè)市場不同，大規(guī)模市場價格彈性專門大。最近一份調(diào)查顯示，以每 單位平均價格 250 英鎊運算，需求的價格彈性為 2。關(guān)于外國市場，這位顧 咨詢的最新報告講：“隨著 1992 年歐洲共同體市場的開放，在歐洲共同體 市場上有相當(dāng)多的機(jī)會，歐洲共同體市場的防火裝置標(biāo)準(zhǔn)將提升到與英國 的一致。隨著關(guān)稅壁壘

28、和非關(guān)稅壁壘的排除， 將有幾個專門好的市場機(jī)會。 ” 百得威公司需要考慮馬上進(jìn)入英國市場的外來競爭對手的威逼，只是，因 為英國在那個領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，公司依舊有競爭力的。兩項投資可能性 的數(shù)據(jù)反映在附錄表4中，A項目是進(jìn)入歐洲大陸，B項目著重在英國的擴(kuò) 展，也確實是使用批量生產(chǎn)，錄求一個更標(biāo)準(zhǔn)化的市場。大衛(wèi)？巴克贊成投資期更長、投資更多的項目。在和本公司主管邁克 ?史密斯商量時，他講：“A項目的好處在于我們能夠真正地進(jìn)入那個市場 并能從中獵取高得多的利潤。如何講，資金流入量將高達(dá)1550000英鎊，而B項目僅為750000英鎊。一旦我們進(jìn)入那個市場，還可能會發(fā)覺這一推 測太低，開展些海外銷售應(yīng)

29、該是專門有意思而且也專門有味的?！边~克？史密斯看了看數(shù)據(jù)，不知如何懂得，因為這些數(shù)據(jù)有相互矛盾 的地點，不管如何，他不相信開發(fā)出口業(yè)務(wù)是公司進(jìn)展的最佳途徑。他向 大衛(wèi)指出他們對試圖進(jìn)入的市場沒有體會?！傲硗?，請看一下匯率在過去幾 年發(fā)生的變化，要推測收入和利潤是不可能的。同時，我們不了解那個市 場。而如果我們堅持開拓英國市場，確保我們能夠抵擋新的外來競爭，我 們就能做得好得多。擴(kuò)大批量規(guī)模將是個咨詢題一記住，這將減少工作的 變化性，而我們的職員已習(xí)慣變化。我贊成 B項目，因為如果情況弄糟了， 我們可不能陷入長期的窘境中，而且我們也可不能有那么大的風(fēng)險暴露。 或許我們還能夠進(jìn)一步通過轉(zhuǎn)包合同的方

30、式來減少投資。”大衛(wèi)回答講：“好，你干吧！關(guān)于阻礙批量規(guī)模的因素，請整理出你的 思路，我們再來考慮。”咨詢題：（1）敘述本案中的決策咨詢題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策咨詢題？ 附錄表2百得威有限公司：資產(chǎn)負(fù)債表截至1993年5月31日（百萬英鎊）固定資產(chǎn)土地和房屋1.20設(shè)備成本4.00減：累計折舊2.00 2.003.20凈流淌資產(chǎn)流淌資產(chǎn)原材料存貨0.40成品存貨0.60應(yīng)收賬款0.30現(xiàn)金0.101.40減：流淌負(fù)債應(yīng)對賬款0.20備付稅金0.075備付股利0.0750.351.05運用的凈資產(chǎn)4.25股東基金運用的股本2.00留存利潤和公積

31、金0.752.75長期負(fù)債貸款（利率10% 1998年到期）1.50運用的凈資本4.25附錄表3百得威有限公司：損益表（百（截至1993年5月31 日）萬英鎊）銷售2.50原材料0.60工資0.36固定治理費0.80折舊0.402 10息前稅前利潤利息稅前利潤30%稅金稅后利潤股利留存利潤0.400.150.250.0750.1750.0750.100附錄表4A項目和B項目的估量現(xiàn)金流量（千英鎊）A項目B項目年 0-400-5001-300+3002+100+2003+200+1004+200+1005+200+506+3007+3008+250凈現(xiàn)金流量+850+250平均年收益率（%15.

32、210投資回收期（年）52內(nèi)部收益率（%1822凈現(xiàn)值（貼現(xiàn)率為10%+261+112案例5:東方貿(mào)易公司東方貿(mào)易公司是由理查德？古蘭德森學(xué)生時代在印度度過了一個暑假 之后創(chuàng)辦的。他在孟買期間所認(rèn)識的熟人成了他進(jìn)口生意的供貨商。理查 德開始時要緊搞服裝紡織品生意，后來擴(kuò)展到毛毯、家具和家庭用品。他 把絕大部分的商品直截了當(dāng)出售給 3 4個大型零售連鎖集團(tuán)，但有幾種產(chǎn) 品他只與一家大型家庭用品連鎖店交易，它確實是家庭用品有限公司。兩年前，理查德與一位老朋友合伙組建了一家直銷貿(mào)易公司東方直 銷，在全國性報紙和雜志上促銷自己和別家的商品。但直銷生意的運轉(zhuǎn)比 理查德預(yù)期的要慢，同時需要大量的資本來建立

33、兩座大型倉庫?，F(xiàn)在生意 開始慢慢贏利了，即便如此，直銷公司所欠的債務(wù)也讓公司的所有人煩得 要命。這也是理查德決定不了是否同意孟買一家代理商最近的供貨，這是一 項專門騰騰景的手編地毯生意。這批地毯的單價專門低，但運費卻比較高。 這意味著，如果理查德通過常規(guī)的零售渠道來銷售，他賺取的利潤就要取 決于該商品的銷售情形。銷售量高將會給東方貿(mào)易公司帶來大約90000 英鎊的利潤。一樣情形下，理查德跟他在家庭用品店和其他零售連鎖店的熟 人探討一番，以了解他們對地毯交易吸引力大小的看法，但由于時刻的限 制，他不能試探出他們?nèi)康挠^點。理查德得到的唯獨反饋是來自一家要 緊的家庭用品客戶，他對該商品的熱情不高，

34、并暗示他開始應(yīng)該少進(jìn)一些 貨。先看看產(chǎn)品在商店銷售狀況如何。如果地毯在常規(guī)零售渠道的銷售不理想，那另一種方法確實是通過東 方直銷貿(mào)易公司，但這需要大筆促銷費。在與合伙人商討之后，他們認(rèn)為 通過直銷貿(mào)易公司銷售所有地毯的成功幾率是 50：50，然而促銷費用將會 使該項生意的總利潤削減到 40000 萬英鎊。但如果地毯仍不暢銷，他們將 不得不將這些商品拋售給小的折扣店和市場同行，這會給他們帶來龐大的 缺失，整項打算可能會虧損 30000 英鎊。所以，如果他們在大型連鎖集團(tuán) 的銷售不成功，他們?nèi)徊挥糜蓶|方直銷來促銷商品，而是趕忙將地毯傾 銷給折扣店，這會規(guī)避一部分風(fēng)險，現(xiàn)在，他們估量缺失會下降到

35、10000 英鎊。理查德將這一逆境總結(jié)如下： 我必須趕忙制定的決策是，同意整批地毯，依舊婉言相拒？盡管我平 常都會對優(yōu)質(zhì)商品的銷售情形有些精明的看法，但咨詢題是我不能確信這 種專門商品會如何樣，我只能講它最多有 50：50 的成功率，或許只有 30% 的，這確實是講將有 70%的可能性要通過直銷貿(mào)易來銷售了。最后，公司 一筆交易就有可能缺失 30000 英鎊！咨詢題：該按誰的觀點來將這一決策模型化，按理查德 ? 古蘭德森的觀點，按 他的合伙人，依舊按他們共同的看法？理查德應(yīng)該接這筆交意嗎？如果你是理查德的合伙人，如果這一批地毯在全國性的零售連鎖店中銷售不佳，你是否情愿同意這筆生意？案例 6：威

36、克斯音樂有限公司 威克斯音樂有限公司是一家為凱絲太太所有的小型私人公司。在英格 蘭西南部的哈賓特克莊園每年舉辦的三屆地點音樂節(jié)為凱絲太太提供了一 筆為數(shù)不多、 然而穩(wěn)固的年收入。第一屆音樂節(jié)是在復(fù)活節(jié)，第二屆是在 8 月份，第三屆是在圣誕節(jié)；每屆連續(xù)兩星期，由一套突擊課程組成，先教 授為期一周的有用音樂，接著第二星期教授另一音樂域的類似課程。大體 上講，收入來自參加音樂節(jié)的有前途的年輕樂師們的學(xué)費，這些樂師要緊 來自英國，但來自海外的人數(shù)也在持續(xù)增加。最近又增加了以哈賓斯特克 樂師為主演的晚間音樂會，這大大增加了收入。威克斯自 1922 年以來就一 直舉辦音樂節(jié)，所有課程都遠(yuǎn)不能滿足需求。凱絲

37、太太監(jiān)督整個組織的進(jìn)展，而治理則由兩名專職人員道格拉斯先 生和布魯斯小姐負(fù)責(zé)。幾年前，學(xué)會計的道格拉斯作為一名熱心的業(yè)余樂 師專門愉快地同意了公司行政主管這一職位。布魯斯小姐稱自己為“失敗 的音樂會鋼琴演奏者” ，在道格拉斯之后不外也加入進(jìn)來，擔(dān)任文化主管。 “原理專門簡單，”她講。“我決定誰將擔(dān)任老師，我們將舉行什么樣的音 樂會，提供什么樣的器材等等，而道格拉斯則負(fù)責(zé)財務(wù)及其他細(xì)節(jié)。 ”道格拉斯卻持不同觀點： “目前狀況是組織不健全，因為我們必定會在 每一個重要決定上發(fā)生沖突。 ”除了凱絲太太和兩位主管外，公司在其倫敦辦事處還雇傭了一名秘書 和一名記賬員，在哈賓斯特克聘請了一個辦事能干的人；

38、音樂節(jié)舉辦期間， 還雇傭幾個季節(jié)性的臨時工。盡管威克斯的工作性質(zhì)給予道格拉斯一定的樂趣，他依舊打算告訴凱 絲太太他正認(rèn)真地考慮辭職咨詢題。 “工作中令人頭痛的事太多了。有些月 份我們無所事事，有些月份又忙得不可開交。布魯斯小姐一直以來總是亂 花鈔票，當(dāng)我告訴她預(yù)算差不多超支時，她總不相信。接下來，你明白的，哈賓斯特克莊園已在拍賣，租給我們莊園的地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人正預(yù)備以200000 英鎊的價格賣給我們價格相當(dāng)合理，但我們?nèi)圆坏貌换I集這筆資金。此外， 印刷商專門快還要催我們要 1994 年的小冊子印刷費，我想，像以往一樣， 我得估量一下最低價是多少；決定總是要在繁忙的時候做出，從來沒有真 正認(rèn)真考慮過。

39、”凱絲太太專門重視道格拉斯，不情愿失去他；她一直在考慮是否要調(diào) 整他每月 1500 英鎊的薪水以取悅他。正如道格拉斯暗示的，到目前為止他和布魯斯小姐在開支咨詢題上已 有過一次爭辯，他堅持這次爭辯是在精心制定 1993 年預(yù)算往常的事。年初 時，他就預(yù)算咨詢題向凱絲太太講明道： “您明白的，學(xué)費是我們收入的要 緊來源。在節(jié)日的六個星期中，每星期我們都有 100 名學(xué)生，每人每周繳 納 350 英鎊。夏季音樂會收入最好，能收進(jìn)大約 20000 英鎊；另外兩個音 樂節(jié)期間，我們只能得到一半。就成本來講，薪金所以是占較大比重的。 我得到 18000英鎊，布魯斯小姐 20000英鎊，其他三人共得 220

40、00 英鎊。 季節(jié)性雇員的工資在音樂節(jié)期間應(yīng)為每星期 4000 英鎊。像以往一樣，稍后 我們會把您的薪水付給您今年可能是 12000 英鎊。如何講，這比大量紅 利對您來講更有意義。上課的教授們一直都不錯，每次音樂節(jié)我們都需要 大約 15 名。對這類工作，他們每星期要求得到約 450英鎊。辦事處租金是 12000 英鎊，年底支付，三次租用莊園，我們每次大約要付 10000 英鎊。印 刷費賬單也大量涌入 11月份發(fā)出的年度新聞宣傳大約 4000 英鎊，每次音 樂節(jié)的宣傳大約 2000 英鎊。學(xué)生的食品和飲料像以往一樣是最好的每周 每個人要花費大約 50 英鎊。其他還有些瑣碎的開銷每個學(xué)生每星期洗衣

41、 費 6 英鎊，每次音樂節(jié)的樂譜租金大約為 2000 英鎊，一般月份辦事處每月 支出是 200英鎊（但在 4月、8月及 12月要翻番）。除此之外，另外還有 1 2000英鎊左右的各種費用由于某些緣故，這些開銷一年中的增長相當(dāng) 平穩(wěn)。像如此，剩下的利潤平地繳了稅，剩下的則作為紅利給了您。 ” 直到 6 月底，記賬員才剛預(yù)備好一份成本分析確切地講提早了幾天， 然而在生意清淡的月份里，大多數(shù)支出依舊完全能夠推測的。看到這些數(shù) 據(jù)，布魯斯小姐專門快樂。 “我告訴過你的，道格拉斯！成本比去年總的一半還要少得多（1992年總共是200000英鎊左右，對嗎？）因此我們完全能 夠有能力花更多的鈔票來聘請教授，

42、在夏季音樂會上，我期望能有一位真 正一流的客人?！钡栏窭挂稽c也沒感到樂觀，他在運算后發(fā)覺此刻公司開支已超出了 預(yù)算。這位行政主管所面臨的第二個咨詢題是潛在的對哈賓斯特克莊園的購 置。早些時候他就對凱絲太太講購買是“一種專門好的投資一修理及稅款 每年大約是6000英鎊，然而即使沒有其他用途，依舊能給我們帶來 9%的 收益?！爆F(xiàn)在他得籌集必要的資金?！斑@不同于給實業(yè)公司籌資，”他一直在 想。“我最好草擬一張單子，列出例如講三種可能的方法，并將其提交給同 事們看。他們可決定其中的一種或幾種。”他一直在考慮同時編制一份資產(chǎn) 負(fù)債表，最終也在所預(yù)期的6月份的最后一天預(yù)備好了（見附錄表 5）。道格拉斯還

43、關(guān)懷公司課程所收取的費用。遺憾的是，有關(guān)于此的決定 總是要在一年中最忙的8月份做出，因此費用通常是以“去年的再加上一 點”為基礎(chǔ)。由于缺乏這方面的專門知識，道格拉斯在生意清淡的5月份讀了一本經(jīng)濟(jì)理論課本，但他并不真正清晰他的發(fā)覺將會如何樣阻礙威克 斯的價格。他期望和凱絲太太討論一下定價咨詢題，但她外出的時刻越來 越多，越來越少地經(jīng)營威克斯業(yè)務(wù)。她在別處有幾項要緊股權(quán)及投資一事 實上，目前她正考慮對所擁有的一個農(nóng)場增加大筆投資。附錄表5威克斯音樂節(jié)有限公司的收入與支出（1993年1月1日至1993年6月30日）（英鎊）收入學(xué)生繳費67550音樂會收入120079550支出五個專職雇員30000季

44、節(jié)性人工9000哈賓斯特克莊園10000辦事處1600印刷費2500哈賓斯特克飲食10000洗衣費1400樂譜租金1800教授津貼16500其他650089300利潤（虧損）（7950）專門注意：這些數(shù)據(jù)是在6月30日前幾天因為道格拉斯要用而估量的收入數(shù)據(jù)包括將收到的100英鎊；這些數(shù)據(jù)中沒有考慮胃事處租金。 附錄表6威克斯音樂節(jié)有限公司的資產(chǎn)負(fù)債表（截至1993年6月30日）（英鎊）股東基金28542設(shè)備382辦事處所欠租金6000樂器13306五線譜紙530欠收學(xué)費100銀行結(jié)余202243454234542專門注意：負(fù)債包括該公司人工及辦事處的半年租金咨詢題：（1）敘述本案中的決策咨詢題

45、；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策咨詢題?案例 7：杰爾森辦公設(shè)備有限公司 杰爾森公司是一家全國性的公司，是從辦公設(shè)備供應(yīng)商起家的。辦公 家具、打字機(jī)和復(fù)印機(jī)設(shè)備一直是該公司多年來的要緊業(yè)務(wù)。直到最近， 公司進(jìn)入了文字處理(word processing)這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中包括有關(guān)的文 字信息處理機(jī)，這使公司有機(jī)會成為進(jìn)口小型商務(wù)電腦的獨家供應(yīng)商。這 種電腦的價格和性能使杰爾森相信它確信會專門暢銷。然而要想取得獨家 代理權(quán)，就得向電腦制造商保證為它建起一個全國性的服務(wù)網(wǎng)，負(fù)責(zé)愛護(hù) 和修理供應(yīng)給客戶的機(jī)器。盡管銷售電腦是一項專門好的生意，但建設(shè)服務(wù)網(wǎng)將會大

46、大削減其潛 在的利潤。補(bǔ)償這一成本的方法之一是開放服務(wù)網(wǎng)，把它進(jìn)展成為提供和 修理一樣微型電腦的工廠，如此公司就能夠?qū)Ω鞣N品牌的微型電腦提供修 理服務(wù)了。高級治理層制定了建立一樣修理性組織的決策，人事部經(jīng)理負(fù)責(zé)為這 一新組織招兵買馬，其中需要考慮 3 個層次的工作內(nèi)容：那個組織的負(fù)責(zé)人；5 位地區(qū)經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)公司在各地區(qū)的業(yè)務(wù)； 確定拜望客戶并提供修理服務(wù)的技術(shù)人員的最初人數(shù) (20 名或 30名)， 這一數(shù)目隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大而增加。杰爾森公司的行政主管向人事部經(jīng)理講述了對這三種工作的要求： 服務(wù)組織的總經(jīng)理是整個公司中困難最多的職務(wù)之一，這項業(yè)務(wù)對公 司的以后專門重要，其中該總經(jīng)理的表現(xiàn)將直

47、截了當(dāng)阻礙其成與敗，這不 僅因為他操縱著整個局勢，而且他還必須要同公司的其他部門爭奪資源， 他應(yīng)該了解自己的業(yè)務(wù)，并明白如何去做。而且，他還要規(guī)劃組織的以后， 并制定所有的政策，另外，他必須要與要緊的電腦供應(yīng)商建立和堅持相當(dāng) 緊密的關(guān)系，同時也能同所服務(wù)的其他品牌的電腦制造商保持良好的關(guān)系。 他將帶領(lǐng)整個組織經(jīng)歷一段困難和不安定的時期。對地區(qū)經(jīng)理的要求是高效性，他們促使職員以盡可能低的成本提供盡 可能好的服務(wù)。如果他們不懂電腦技術(shù)，那就要求他們能夠以相當(dāng)快的速 度學(xué)習(xí)，他們能夠有效地決定在各工作層次上的先后順序，而且他們會直 截了當(dāng)阻礙客戶對公司的看法。他們不僅要制造新顧客，還要負(fù)責(zé)對地點 修

48、理技術(shù)人員的培訓(xùn)工作。對服務(wù)技術(shù)人員的要求是優(yōu)秀的電腦工程人員，他們要具備修理此設(shè) 備的體會。所以也能夠聘請那些一般的電器修理人員，并對他們加以培訓(xùn)， 盡管這要花更多的時刻。關(guān)于那些能力強(qiáng)的工程師，要求他們能當(dāng)場決定 是否能夠就地修理機(jī)器依舊需要送回制造車間作完全檢修，要考慮到公司 在某一特定時點的修理能力是否充足。另外還要求他們有友好的、禮貌的 態(tài)度，從而給顧客留下良好的印象。回到辦公室，人事部經(jīng)理想了解一下她怎么講能否找到像行政主管所 描述的具備這些優(yōu)秀品質(zhì)的人才。所以能夠通過在全國性報紙上作廣告的 方式來聘請，然而，人事部經(jīng)理明白至少有 4 位內(nèi)部人員申請總經(jīng)理職務(wù)。 她應(yīng)該如何樣權(quán)衡內(nèi)

49、部候選人所具備的公司信息與在其他領(lǐng)域中具有職務(wù) 和修理業(yè)務(wù)體會的外部申請人的能力？內(nèi)部職員可能會申請地區(qū)經(jīng)理的職務(wù)，他們確信不具有微機(jī)操作技術(shù)； 外部申請人可能會來自技術(shù)人員，試圖升遷到治理崗位，但他們沒有治理 體會。具備微機(jī)操作知識的技術(shù)服務(wù)人員在勞動力市場上是相當(dāng)搶手的，可 能吸引他們的唯獨方法是提供高薪，高到突破現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)，還有一種方法 是花較長的時刻冒較大的風(fēng)險來培訓(xùn)。甚至是在登聘請廣告之前，人事部 經(jīng)理就要決策好在所有申請終止后她該如何選擇。咨詢題：你認(rèn)為公司該用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來為這 3 種工作選擇候選人？在公司的內(nèi)部和外部，什么條件可能會阻礙到這些標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重量？ 什么時候每種工作可能

50、會顯現(xiàn)對幾個不能兼顧的標(biāo)準(zhǔn)加以權(quán)衡？能夠 采納復(fù)雜選擇中使用的復(fù)雜決策標(biāo)準(zhǔn)來描述這些標(biāo)準(zhǔn)。案例8福萊玩具公司這家私人有限公司位于威爾士中部的一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)。1982年，約翰?理查德在失去他在一個跨國集團(tuán)的工作后，和瑪麗 ？理查德創(chuàng)建了此公司。 痛感于跨國集團(tuán)機(jī)構(gòu)臃腫，約翰對公司的目標(biāo)十分明確。第一，他要對公 司的治理及財務(wù)保持有效操縱。其次，他期望幸免聽從有官僚作風(fēng)的大機(jī) 構(gòu)的指令，寧愿和個人做生意，也不愿和匿名的官員來往。最后，他要在 公司的所職員間建立一種信任和合作的氛圍。產(chǎn)品和市場該公司出售學(xué)齡前兒童（1 5）歲用的教育玩具和小學(xué)生（59歲） 用的課堂輔助教具。所售產(chǎn)品中只有少部門由公司生

51、產(chǎn)，其余的由分散在 鄰近各縣的轉(zhuǎn)承包商制造。通過這種方式的專營，公司幸免了普遍存在于 玩具業(yè)的紛亂，這種紛亂已使許多公司被迫處于清算治理狀態(tài)。該公司的銷售明細(xì)分析如下所示:時刻1992.31991.21990.1營業(yè)額（英鎊）26000001460000920000市場營業(yè)額分析（%）:個人506575稚嫩園等202020小學(xué)30155公司的方針一直是郵購。每年的商品名目被寄往當(dāng)?shù)氐慕逃鐧?quán)威、 稚嫩園領(lǐng)導(dǎo)及其他郵寄名單上的人，而個人則通過寄出刊登在全國發(fā)行的 周末報紙上的小篇幅廣告所附的票券獲得名目。郵購的方法減少了治理費 用，因為它不需要貨品陳設(shè)室及銷售員等。個人及稚嫩園訂購遵循嚴(yán)格的 “

52、現(xiàn)金訂貨”，而學(xué)校訂購則可按照商業(yè)信貸安排供貨。以后營銷打算理查德夫婦目前正在為90年代后半期做打算，現(xiàn)在顯現(xiàn)了幾個咨詢題。第一，郵購是恰當(dāng)?shù)匿N售渠道嗎？在過去幾年里，郵寄成本的增長快 于零售價格指數(shù)，而且交貨延時有時會失去客戶?；蛟S公司不僅應(yīng)該通過 自己的商店，還應(yīng)通過諸如玩具店、“兒童照管”連鎖店以及精選的百貨商 店等零售渠道進(jìn)行銷售。其次，是否應(yīng)該改變對產(chǎn)品種類均衡的強(qiáng)調(diào)。早期時，收入中只有少 部分來自學(xué)齡兒童產(chǎn)品，然而現(xiàn)在已占了相當(dāng)大的30個百分點?，旣愒诋?dāng)?shù)貓D書館做了些研究，畫出了附錄表 7所示的圖表。第三，理查德夫婦需要考慮公司的財務(wù)狀況。財務(wù)狀況任何建議的變化都要考慮公司的財務(wù)狀

53、況。公司發(fā)行的股本自1982年來一直未變，為10000英鎊，同時有公積金作為股東基金的余額，公積金 總額在1993年3月31日為1010000英鎊。此外，唯獨的長期資金來源確 實是以房產(chǎn)作抵押的290000英鎊的抵押貸款。短期資金來源于銀行透支，到1993年3月31日，透支為790000英鎊。 （同時在這一天，公司有現(xiàn)金17500英鎊。）其他流淌負(fù)債有應(yīng)對賬款及1 992年3月贏利應(yīng)對的稅款。為了有助于分析，約翰運罷了賬戶中的一些比 率，列于附錄表8中。他對總趨勢有些不安，需要得到進(jìn)一步的建議。38名雇員組織機(jī)構(gòu)公司只有兩個層次：理查德夫婦，及在他們之下的其他人名義上分工如下:部門專職兼職持產(chǎn)

54、136包裝48倉庫23辦公室11在公司早期，當(dāng)需求增加時，要求雇員們能夠隨時頂替別人的工作。 現(xiàn)在在名義上仍是如此，因為所有雇員的昔酬勞相同。由于某些工作被認(rèn) 為比其他工作“更容易”，這種狀況在最近幾個月里引起了一些怨言。另一 不安的根源在于：理查德夫婦是生產(chǎn)、營銷、財務(wù)及設(shè)計的主管。幾位年 紀(jì)較大的雇員埋怨道，自從公司壯大以來，理查德夫婦看起來就不再治理 日常事務(wù)了。他們四處忙碌，要么工作只做了半，要么確實是忘了承諾的 答復(fù)。甚至連秘書、記賬員也感受到這一咨詢題。“看看那個攤子吧，”她講?！凹s翰要求在今晚前把這些訂單打印出來，而瑪麗要在下午收賬前把這 些發(fā)票弄好。每項工作可都要干一天?。∽笫?/p>

55、不明白右手在忙些什么！”如此的小埋怨越來越頻繁，謠傳一些生產(chǎn)工人差不多接觸了當(dāng)?shù)氐墓賳T， 所以也就沒有得到工會承認(rèn)。附錄表719892001 年）各年齡組的預(yù)期人口指數(shù)指數(shù)（198=100）2/59歲*x X附錄表8福萊玩具有限公司：選用的比率（%）1301201101009080（年度截至3月31 日）年項目1990199119921993稅后及息后收益24.025.015.010.0動用的凈資產(chǎn)銷售收入1.01.21.72.0動用的凈資產(chǎn)銷售收入1.31.51.82.0固定資產(chǎn) 流淌資產(chǎn)1.51.41.21.0流淌負(fù)債速動資產(chǎn)0.950.80.60.47流淌負(fù)債應(yīng)收賬款期（星期）7.6

56、08.258.5011.25應(yīng)對賬款期（星期）5.205.756.107.50平均存貨水平（星期）8.5011.012.213.0 速動資產(chǎn)二現(xiàn)金+應(yīng)收賬款。 以一年52星期及該年度的銷售收入為基礎(chǔ)運算。以上為比率，如：稅后及息后收益除以動用的凈資產(chǎn)。咨詢題：（1）敘述本案中的決策咨詢題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策咨詢題？案例9:李德沙森公司歷史回憶李德沙森有限公司是在1988年由兩家私人公司合并而成的。屬森頓家 族所有的公司是一家木材進(jìn)口企業(yè)，它在瑞典購買軟木，安排裝運到英國， 再賣給英格蘭東南部的建筑商。由莫基斯亨先生所有的另一家公司擁有并 經(jīng)營著位于埃塞克斯郡內(nèi)泰晤士河入口鄰近的馮特韋爾碼頭。在當(dāng)時，聯(lián) 合對雙方都有好處：進(jìn)口商期望以低于倫敦洪的價格更好地操縱物資的經(jīng) 營，而碼頭需要一個大客戶以堅持其經(jīng)常運轉(zhuǎn)。在資金方面雙方也專門匹 配：盡管投入公司的家庭基金