利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心、投資中心

1、.利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心、投資中心責(zé)任中心可分為5個(gè)層次：利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心、投資中心。 利潤(rùn)中心（profit center)什么是利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。從戰(zhàn)略和組織角度，利潤(rùn)中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流動(dòng)資金使用等經(jīng)營(yíng)上享有很高的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤(rùn)表，并以其盈虧金額來(lái)評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤(rùn)中心視同一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制

2、造、銷售、一般說(shuō)來(lái)，利潤(rùn)中心應(yīng)將其產(chǎn)品大部分銷售給外部客戶，而且對(duì)于大部分原材料、商品和服務(wù)都有權(quán)選擇供應(yīng)來(lái)源。在利潤(rùn)中心，由于管理者沒(méi)有責(zé)任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤(rùn)就是其唯一的最佳業(yè)績(jī)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。但同時(shí)這些利潤(rùn)數(shù)字水平還需要補(bǔ)充大量短期業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。采用適當(dāng)方法計(jì)量的利潤(rùn)是判定該如中心管理者運(yùn)用他們所取得的資源和其他投入要素創(chuàng)造價(jià)值能力的一個(gè)短期指標(biāo)。在利潤(rùn)中心，管理者具有幾乎全部的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并可根據(jù)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其作出評(píng)價(jià)。利潤(rùn)中心的類型利潤(rùn)中心的類型包括自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心兩種。自然利潤(rùn)中心具有全面的產(chǎn)品銷售權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、材料采購(gòu)權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤(rùn)中心也有部

3、分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，能自主決定本利潤(rùn)中心的產(chǎn)品品種（含勞務(wù)）、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。一般地說(shuō)，只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務(wù)的成本中心改造成人為利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心的成本計(jì)算在共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o(wú)需共同分?jǐn)偟那闆r下，人為利潤(rùn)中心通常只計(jì)算可控成本，而不分擔(dān)不可控成本；在共同成本易于合理分?jǐn)偦蛘卟淮嬖诠餐杀痉謹(jǐn)偟那闆r下，自然利潤(rùn)中心不僅計(jì)算可控成本，也應(yīng)計(jì)算不可控成本。利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)（1）當(dāng)利潤(rùn)中心不計(jì)算共同成本或不可控成本時(shí)，其考核指標(biāo)是利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額，該指標(biāo)等于利潤(rùn)中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動(dòng)成本總額）的差額。（2

4、）當(dāng)利潤(rùn)中心計(jì)算共同成本或不可控成本，并采取變動(dòng)成本法計(jì)算成本時(shí)，其考核指標(biāo)包括：利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額；利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人可控利潤(rùn)總額；利潤(rùn)中心可控利潤(rùn)總額。利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制企業(yè)為追求未來(lái)的發(fā)展與營(yíng)運(yùn)績(jī)效，現(xiàn)行的功能性組織已無(wú)法適應(yīng)。利潤(rùn)中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。利潤(rùn)中心與目標(biāo)管理企業(yè)采用利潤(rùn)中心，事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。但為求適當(dāng)?shù)目刂疲偣镜淖罡咧鞴苋孕鑼?duì)各利潤(rùn)中心承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過(guò)咨商訂立各中心的目標(biāo)，同時(shí)負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對(duì)最后的成果負(fù)責(zé)。在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報(bào)告制度，定期提出績(jī)效報(bào)告，從中顯示出的目標(biāo)達(dá)成的差異，不但可以促進(jìn)

5、各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎(jiǎng)懲的依據(jù)。因此，利潤(rùn)中心的推行，必須結(jié)合目標(biāo)管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達(dá)成公司目標(biāo)及評(píng)估各利潤(rùn)中心績(jī)效的管理方式。利潤(rùn)中心與預(yù)算制度為使總公司的目標(biāo)能夠分化為各利潤(rùn)中心的目標(biāo)，并且能夠公正正確的評(píng)估各利潤(rùn)中心的績(jī)效，目標(biāo)的設(shè)定必須量化。此等數(shù)量化的績(jī)效目標(biāo)，大致上可分為財(cái)務(wù)性及非財(cái)務(wù)性。凡屬財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)報(bào)酬率、人均獲利能力等，均能由預(yù)算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標(biāo)設(shè)定的參考與依據(jù)。換言之，利潤(rùn)中心的推行有賴預(yù)算制度提供財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)的資訊。實(shí)際上，預(yù)算只是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而非目標(biāo)。若能根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算的控制協(xié)助目標(biāo)達(dá)成，將使預(yù)

6、算制度不只是“資料庫(kù)”，而是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的“下限值”。如此，利潤(rùn)中心的績(jī)效指標(biāo)將更具有挑戰(zhàn)性。利潤(rùn)中心與人事考核在利潤(rùn)中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營(yíng)成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進(jìn)。但是執(zhí)行每月的績(jī)效評(píng)估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤(rùn)中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。因此，比較理想的利潤(rùn)中心績(jī)效考評(píng)方式，應(yīng)該是每個(gè)月追蹤，即由利潤(rùn)中心按月填寫(xiě)實(shí)績(jī)并與目標(biāo)值比較，然后說(shuō)明差異原因，必要時(shí)采取改善措施；推行利潤(rùn)中心的督導(dǎo)單位，每季度將各利潤(rùn)中心的績(jī)效做綜合分析和檢討，提供管理當(dāng)局參酌；上半年結(jié)束后進(jìn)行試評(píng)，并酌發(fā)獎(jiǎng)金，必要時(shí)得申請(qǐng)修改

7、目標(biāo)；年度結(jié)束后，依據(jù)累計(jì)十二個(gè)月的實(shí)際值，計(jì)算應(yīng)得獎(jiǎng)金，扣除上半年預(yù)發(fā)金額后補(bǔ)發(fā)差額。"利潤(rùn)中心的績(jī)效考評(píng)是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評(píng)估對(duì)象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識(shí)作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。 收入中心(revenue center)什么是收入中心收入中心是對(duì)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任只有收入，不對(duì)成本負(fù)責(zé)，因此，對(duì)收入中心只考核其收入實(shí)現(xiàn)情況。此類責(zé)任中心一般是創(chuàng)造收入的部門(mén)。收入中心是指負(fù)有銷售收入和銷售費(fèi)用責(zé)任的銷售部門(mén)/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。收入中心的劃分原則收入中心的管理責(zé)任人，對(duì)本單位的

8、整體產(chǎn)品銷售活動(dòng)負(fù)責(zé)。管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費(fèi)用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等。管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費(fèi)用為決策準(zhǔn)則收入中心的控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費(fèi)用指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。確定收入中心的目的確定收入中心的目的是為了組織營(yíng)銷活動(dòng)。典型的收入中心通常是從生產(chǎn)部門(mén)取得產(chǎn)成品并負(fù)責(zé)銷售和分配的部門(mén)，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價(jià)格的權(quán)力，則該中心的管理者就要對(duì)獲取的毛收益負(fù)責(zé)；若收入中心無(wú)制定價(jià)格的權(quán)力，則該中心的管理者只須對(duì)實(shí)際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)。為使收入中心不僅僅是追

9、求銷售收入達(dá)到最大，更重要的是追求邊際貢獻(xiàn)達(dá)到最大，因而在考核收入中心業(yè)績(jī)的指標(biāo)中，應(yīng)包括某種產(chǎn)品邊際成本等概念。隨著分配、營(yíng)銷和銷售活動(dòng)中作業(yè)成本法的逐漸采用，銷售單位能夠把它們的銷售成本和對(duì)每個(gè)消費(fèi)者提供服務(wù)的成本考慮進(jìn)去，這樣企業(yè)就能夠用作業(yè)成本制度把履行營(yíng)銷和銷售活動(dòng)的收入中心變成利潤(rùn)中心，從而可以對(duì)銷售部門(mén)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)加以評(píng)估。因而，將許多分散的經(jīng)營(yíng)單位僅僅作為收入中心的情況越來(lái)越少了。對(duì)收入中心的控制對(duì)收入中心的控制，主要包括三個(gè)方面：（一）控制企業(yè)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、核查各收入中心的分目標(biāo)與企業(yè)整體的銷售目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致。保證依據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)利潤(rùn)所確定的銷售目標(biāo)得到落實(shí)。2、檢查各收

10、入中心是否為實(shí)現(xiàn)其銷售分目標(biāo)制定了確實(shí)可行的推銷措施。包括推銷策略、推銷手段、推銷方法、推銷技術(shù)、推銷力量，以及了解掌握市場(chǎng)行情等。（二）控制銷售收入的資金回收銷售過(guò)程是企業(yè)的成品資金向貨幣資金轉(zhuǎn)化的過(guò)程，對(duì)銷售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心對(duì)貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對(duì)銷售人員是否都訂有明確的收款責(zé)任制度，對(duì)已過(guò)付款期限的客戶是否訂有催款制度。2、對(duì)銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個(gè)人利益與銷貨款的回收情況有效地結(jié)合起來(lái)考核。3、收入中心與財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)建立有效的聯(lián)系制度，以及時(shí)了解掌握銷貨款的回收情況。（三）控制壞帳的發(fā)生對(duì)壞帳的控制要求主要有：

11、1、每項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)都要簽訂有銷售合同，并在合同中對(duì)有關(guān)付款的條款作了明確的陳述。2、在發(fā)生銷售業(yè)務(wù)時(shí)，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時(shí)，必須對(duì)客戶的信用情況、財(cái)務(wù)狀況、付款能力和經(jīng)營(yíng)情況等進(jìn)行詳細(xì)的了解，以預(yù)測(cè)銷貨款的安全性和及時(shí)回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制一樣，對(duì)收入中心的考核也包括三個(gè)方面的指標(biāo)：銷售收入目標(biāo)完成百分比。其計(jì)算公式為：銷售收入目標(biāo)完成百分比=實(shí)際實(shí)現(xiàn)銷售收入額目標(biāo)銷售收入額×100%銷售款回收平均天數(shù)。其計(jì)算公式為：銷售款回收平均天數(shù)=(銷售收入×回收天數(shù))全部銷售收入額壞賬損失發(fā)生率。其計(jì)算公式為：壞賬損失發(fā)生率=當(dāng)期壞賬損失額

12、當(dāng)期全部銷售收入額或賒銷收入額×100% 費(fèi)用中心（Expense center）什么是費(fèi)用中心費(fèi)用中心是指僅對(duì)費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。是用貨幣量衡量投入或費(fèi)用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用為主的責(zé)任中心。費(fèi)用中心可應(yīng)用于管理部門(mén)、行政部門(mén)等顧問(wèn)、人事之費(fèi)用預(yù)算支出，其目的乃在于支出預(yù)算內(nèi)提供最佳的服務(wù)。該中心最大的優(yōu)點(diǎn)乃為既可控制費(fèi)用又可提供最佳的服務(wù)質(zhì)量，其缺失則為不易衡量績(jī)效。費(fèi)用中心的種類費(fèi)用中心又有兩種類型：固定費(fèi)用和隨機(jī)費(fèi)用。固定費(fèi)用是那些有必要理由的正常支出：比如工廠中的直接費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備、零配件等。隨機(jī)費(fèi)用（也叫管理費(fèi)），其合理的限度是管

13、理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費(fèi)用中心的費(fèi)用絕大部分是固定費(fèi)用，那么它是一個(gè)固定費(fèi)用中心；如果絕大部分是管理費(fèi)用，那么它是管理費(fèi)用中心。費(fèi)用中心的劃分原則費(fèi)用中心管理責(zé)任人對(duì)本單位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)費(fèi)用中心管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響本單位期間費(fèi)用的主要因素，包括各項(xiàng)管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的明細(xì)項(xiàng)。管理責(zé)任人以管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。費(fèi)用中心的控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。 成本中心（Cost Center）什么是成本中心成本中心是其責(zé)任者只對(duì)其成本負(fù)責(zé)的單位。是指只對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。成本中心的范圍最廣，只要

14、有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。大多是只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門(mén)、勞務(wù)提供部門(mén)或給以一定費(fèi)用指標(biāo)的企業(yè)管理科室。成本中心的類型按分類方法不可分為1、基本成本中心和復(fù)合成本中心。前者沒(méi)有下屬成本中心，如一個(gè)工段是一個(gè)成本中心，后者有若干個(gè)下屬成本中心?；境杀局行膶?duì)其可控成本向上一級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)。2、技術(shù)性成本中心和酌量性成本中心。技術(shù)性成本是指發(fā)生的數(shù)額通過(guò)技術(shù)分析可以相對(duì)可靠地估算出來(lái)的成本，如產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的直接材料、直接人工、間接制造費(fèi)用等。技術(shù)性成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密切聯(lián)系，可以通過(guò)彈性預(yù)算予以控制。酌量性成本是否發(fā)生

15、以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費(fèi)用和某些間接成本項(xiàng)目，如研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用、職工培訓(xùn)費(fèi)等。酌量性成本在投入量與產(chǎn)出量之間沒(méi)有直接關(guān)系，其控制應(yīng)著重于預(yù)算總額的審批上。成本中心的特點(diǎn)成本中心具有只考慮成本費(fèi)用、只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任、只對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制的特點(diǎn)。其中，可控成本具備三個(gè)條件，即可以預(yù)計(jì)、可以計(jì)量和可以控制。成本中心的考核指標(biāo)成本中心的考核指標(biāo)包括成本（費(fèi)用）變動(dòng)額和成本（費(fèi)用）變動(dòng)率兩項(xiàng)指標(biāo)成本（費(fèi)用）變動(dòng)額=實(shí)際責(zé)任成本（費(fèi)用）-預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）成本（費(fèi)用）變動(dòng)率=成本（費(fèi)用）變動(dòng)額/預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）×100% 投資中

16、心（Investment Center）什么是投資中心投資中心是既對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。是指當(dāng)下級(jí)管理者具有利潤(rùn)中心所描述的全部職責(zé)，同時(shí)對(duì)于營(yíng)運(yùn)資本和實(shí)物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力，并以其所使用的有形資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)的水平作為業(yè)績(jī)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的中心，如大型集團(tuán)所屬的子公司、分公司、事業(yè)部等。投資中心是利潤(rùn)中心的一般形式，其獲利能力與其所使用的創(chuàng)造利潤(rùn)的資產(chǎn)相聯(lián)系。典型投資中心的業(yè)績(jī)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)是投資報(bào)酬率和經(jīng)濟(jì)附加值。但試圖使投資報(bào)酬率指標(biāo)擴(kuò)大的管理者有可能會(huì)有拒絕那些投資報(bào)酬率低于部門(mén)目前投資報(bào)酬率，卻高于部門(mén)資本成本的投資機(jī)會(huì)的傾向。這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)經(jīng)濟(jì)附加值來(lái)克服。經(jīng)濟(jì)附

17、加值通過(guò)從部門(mén)凈收益中減除部門(mén)平均投資的資本成本而得到。投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。投資中心必然是利潤(rùn)中心，但利潤(rùn)中心并不都是投資中心。利潤(rùn)中心沒(méi)有投資決策權(quán)，而且在考核利潤(rùn)時(shí)也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心的考核指標(biāo)除考核利潤(rùn)指標(biāo)外，投資中心主要考核能集中反映利潤(rùn)與投資額之間關(guān)系的指標(biāo)，包括投資利潤(rùn)率和剩余收益。1、投資利潤(rùn)率投資利潤(rùn)率又稱投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤(rùn)與投資額之間的比率，可用于評(píng)價(jià)和考核由投資中心掌握、使用的全部?jī)糍Y產(chǎn)的盈利能力。其計(jì)算公式為：投資利潤(rùn)率=利潤(rùn)÷投資額×100%或=資本周轉(zhuǎn)率×銷售成本率×成本費(fèi)用利潤(rùn)率其中，投資額是指投資中心的總資產(chǎn)扣除對(duì)外負(fù)債后的余額，即投資中心的凈資產(chǎn)。為了評(píng)價(jià)和考核由投資中心掌握、使用的全部資產(chǎn)的總體盈利能力，還可以使用總資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率指標(biāo)。其計(jì)算公式為：總資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率=息稅前利潤(rùn)÷總資產(chǎn)×100%投資利潤(rùn)率指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)有：能反映投資中心的綜合盈利