華為人力資源管理體系

1、華為公司人力資源管理體系第一章公司人力資源管理的組織體系與運作方式一、公司人力資源管理的組織體系圖華為公司人力資源管理體系二、人力資源管理委員會的職責、成員與運作1人力資源管理委員會HRMC的職責：HRM負責管理、監(jiān)視公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務開展提供支持；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據具體議題 需要，邀請有關業(yè)務部門代表參加。秘書機構：人力資源部3、人力資源管理委員會的運作：會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議三

2、、人力資源管理部工作職責1. 根據公司總體業(yè)務開展戰(zhàn)略的需要，提出相應的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現對公司全球人力資源業(yè)務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務正常運作及開展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標的達成。2. 根據公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業(yè)務順利開展。3. 根據公司業(yè)務開展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源開展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期 業(yè)務開展得到人力資源的有效支持。4. 根據公司業(yè)務開展狀況，通過制定有效的績效管理和鼓勵政策并組織實施，提高公司整體競 爭力，促進公司可持續(xù)開展

3、。5. 建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)開展機制，通過培訓、培養(yǎng)和任職資格管理，促進 員工能力的提升和人崗匹配。6. 根據行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氣氛，建立良好的企業(yè)文化，促進員工與公司關系的和諧和開展。7. 根據公司價值導向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬構造和新酬標準，對員工進 展及時、有效的鼓勵，持續(xù)吸引、保存優(yōu)秀人才和關鍵員工。8. 基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結合業(yè)務需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系， 制訂相應政策，以促進國際業(yè)務的拓展。9. 根據公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構、人員體系和干部后備隊伍及 運作

4、機制，促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務的需要。四、人力資源管理部與干部部處的工作界面人力資源部是干部部處的業(yè)務主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干 部部處負責制度的細化，在公司的統(tǒng)一框架，把各項政策、制度轉化為與本部門業(yè)務特點嚴密 結合的，具有可操作性的政策和制度。女口：人力資源部制訂公司的 ？中基層員工績效考核方法 ？后，各干部部處在此方法的圍，結 合研發(fā)、市場、生產、技術支援、財經等不同業(yè)務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核 規(guī)。各干部部處細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導 下實施。第二章管理者的人力資源管理職責各級管理者是公司人

5、、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產力要素中，人是最 積極、最活潑、也最具有創(chuàng)造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創(chuàng)造 更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中 所強調的"各級管理者首先是一個人力資源管理者”。人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、鼓勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人 員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的

6、晉升與人事待遇的重要因素。圖：管理者的人力資源管理職責第三章職位與任職資格一、職位管理1什么是職位每個組織都有其目的，為了到達這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構。組織架構確定了組織必須進展的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構到達其目的。職位是組織架構的根本單位。所有職位的組合應該完成組織機構的目的。職位是 連接員工與需要完成的工作的橋梁。職位屬于組織；以結果為導向；職位是動態(tài)的。2、職位分析職位分析就是收集、分析、整理與職位相關的信息，對職位進展準確描述的過程。1職位分析的原那么分析而非羅列職位分析將職位分解成假設干組成要素，檢驗這些要素，再將這些

7、要素按照容易理解的方式重 新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關聯的、瑣碎的工作的羅列。-分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業(yè)經歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。 涉及到職位的現有任職者，只是因為他/她最了解該職位。-基于事實而不是判斷職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據， 職位分析的結果一一職位說明書可以為他人提供評判的依據。職位分析者的觀點，如關于職位需要 的經歷和技能，可能是比擬深刻而有意義的，但這已經超出了職位分析的圍。-描述的是職位現狀而非假設職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位

8、描述不應成為對以往職位職責或未來設想的描述。2職位分析流程職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關職位容以及職位間關系的信息； 分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、 系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。3職位分析的容職位分析的容包括：根底信息、職位目的、工作匯報關系、職位圍、應負責任與衡量指標、任 職要求、工作依據。3、職位類別為便于各項人力資源工作的開展，根據職位的工作性質進展歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據業(yè)務開展的需要，定期進展修訂。管理族：對團

9、隊目標的達成負直接責任。掌握一定的管理知識，管理一定圍的預算和資源，運 用方案、組織、協調、監(jiān)控等手段，帶著團隊到達組織目的的職位。營銷族：直接面對客戶承當銷售目標，或負責市場開展戰(zhàn)略及籌劃、市場開拓等工作的職位。技術族：直接面對產品含效勞，要求具備較多的專業(yè)技術知識，從事解決產品含效勞 在研究、開發(fā)、設計、測試及生產過程中具體問題的職位。專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關業(yè)務領域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供 支持的職位。操作族：依據明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務明確、結果確定且工作容重復性高的職位。4、職位評估職位評估是通過對各職位進展比擬或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對

10、組織的相對價值的過程。HAYGROU多年的實踐經歷說明，有三種根本的職位容要素知識技能、解決問題、應負責任是所有職位共有的，可以通過它們進展可承受的職位大小的評估。HAYGROI指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結合起來確定職位總體大小。知識技能、解決問題能力和應負責任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要 素。知識技能分為：專業(yè)技術知識、管理圍、人際關系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思 考的挑戰(zhàn)；應負責任分為：行動的自由度、影響的圍、影響的性質。每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判 斷，選擇最符合被評估職位的相關說明來

11、把各種職位定位于適當的級別。二、任職資格根底知識1什么是任職資格任職資格是指在特定的工作領域，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。任職資格表達個人屬性，一指在現實工作環(huán)境中完成任務的能力，二指能按企業(yè)標準來滿足業(yè) 績要求的能力。任職資格表達了組織需要，也表達了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的部 關鍵所在。任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的開展而開展。2、任職資格管理的目的1通過資格制度規(guī)人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實， 按做實給予評價。2通過資格認證，鼓勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持 續(xù)改良，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際

12、競爭。3樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改良，保持公司的持續(xù)性開展。3、任職資格管理的原那么1以職位管理為根底。任職資格以支撐公司的業(yè)務為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均 以職位需要為依據。2以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。3關注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的開展時機。4、任職資格與職業(yè)開展通道任職資格與職位相結合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如下圖。5、任職資格類別與等級任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。任職資格等級的設置根據職位的需要確定。目前技術族、營銷族任職資格分為 6級：1

13、級6級;專業(yè)族任職資格分為 5級：1級5級；管理族任職資格分為 3級：3級5級。為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度，在任職資格認證結果中，每級分為四等：職業(yè)等、普通等、根底等、預備等。三、任職資格標準1、任職資格標準框架任職資格標準構造包括根本條件、核心標準、參考項。根本條件：到達任職資格標準的根本條件，包括現從事職位、專業(yè)經歷、績效。核心標準：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。參考項：包括品德、個性特征。2、任職資格標準開發(fā)任職資格標準開發(fā)一般要經過以下步驟：標準開發(fā)需求分析、標準撰寫與評審、試認證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。所有任職資格標準由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。

14、3、任職資格標準修訂任職資格標準應定期進展審視與修訂。四、任職資格認證任職資格管理不只是認證，應包括以下幾個步驟：熟悉工作容、主管輔導和培訓、工作經歷積累、資格認證/復核、獲得資格、持續(xù)改良。資格認證要經過個人申請或主管推薦、根本條件審核、測試評議、評審、結果反應等環(huán)節(jié)。資 格認證工作由部門干部部處或相關部門統(tǒng)一組織實施。認證依據任職資格標準要求進展，采取 分類分層方式進展。一、二級認證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評 委應具有更高資格或相當于更高資格。任職資格評審容：認證、復核過程是否規(guī)，認證復核認證結果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關于標準的把握是否一致

15、；任職資格結果是否與認證方案一致。結果反應：評價意見優(yōu)點與改良點由考評人員現場向員工反應；資格等級那么要經過評審、報公司批準后，才能向員工反應。經公司批準后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網上平臺查詢查詢w3.huawei.。五、任職資格應用1提升員工任職能力任職資格標準可以為培訓提供需求，牽引員工學習；認證復核過程中提出的改良點，用于指導 員工制訂改良方案、有針對地參加培訓及相關鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務、有針對性 地對員工進展輔導；為培訓機構有針對地組織培訓提供參考。2、在職位管理中1人員選拔與調配：出現職位空缺或根據組織需要進展崗位調配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任

16、職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關職位的任職資格標準確定聘用標準。2任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進展任職資格審核，任職資格審核未通 過者不得上報審批。3員工職級管理：任職資格達標作為員工職級調整的必要條件，原那么上未獲得相應任職資格等級的員工，職級不得上調。3、在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據。4、在年終評議中：任職資格結果作為年終評議的重要參考依據。5、在其他方面：如會議參與權、決策權或決策參與權、資源調配權、審批權等。第四章人員選拔與流動渠道一、招聘所有招聘崗位需經過招聘調配部的復核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員招聘的

17、 方案性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人方案中。對于方案外的崗位，部門必須單獨進展 申請，申請容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。招聘調配部根據年度用人方案和各部門用人標準職位說明書審查招聘崗位信息，假設不符合方案和標準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據：1、年度用人方案；2、各部門用人標準職位說明書。各部門干部部按照？崗位需求申請表？的要求，向招聘調配部提供招聘崗位信息，并保證信息的 完整性、準確性和規(guī)性，招聘調配部對部門提出的崗位需求進展復核，并與干部部共同籌劃招聘活動實施方案，聯系廣告部實施廣告投放。干部部負責向招聘調配部提出招聘崗位需求，協同招聘調配部完成招

18、聘活動實施方案的籌劃。公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求到位時間、任職 要求的情況下可以選用獵頭公司來招聘。各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調配部作為唯一與獵頭公司聯系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調配部和獵頭公司聯系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日，招聘調配部 需將招聘信息提供應獵頭公司。二、部調配1、定義：部調配是因為各種原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動包括部門、職類、職位的變動。2、目的：為有效地管理公司部人力資源配置，充分挖掘部人力資源潛力，促進部人才的科學、 合理、規(guī)地流動。3、形式：1組織調配包括公司任命、組織構造調整2轉崗：特指在崗位變動

19、過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調配行為。部門發(fā)生變動時納 入組織調配統(tǒng)一進展管理。3特殊調配包括臨時性的跨部門的崗位變動、充裕人員調配4、部調配原那么1以業(yè)務為導向的組織調配原那么人才的流動必須符合公司的業(yè)務開展需求，且員工的部流動需實現組織和個人價值的雙重增 值，原那么上部調配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務部門根據業(yè)務規(guī)劃和人力規(guī)劃進展有組織 性的調配。2符合崗位需求原那么崗位發(fā)生長期變動時原那么上三個月以上，調入崗位須有經過評審的用人方案，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調配的員工任職條件須到達擬調入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質不好的員工不得

20、流入部勞動力市場，調出部門須對輸 出員工的質量負責。5、轉崗的管理員工的轉崗應該遵循每一次流動都是以前工作經歷的再利用、再開展的規(guī)律，實現員工與公司 的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原那么上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應盡量 防止在無關聯性職類間進展部調配。1受控職類變化職類族之間的變化如，技術族變?yōu)闋I銷族專業(yè)族中二級職類的變化如，財經類變?yōu)槿肆Y源類2非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。受控職類變化的調動需經過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實施細那 么。三、崗位適應性培訓1、定義:崗位適應性培訓是指公司對崗位適應性差的員工，以及因為工作作

21、風后進而導致本部門員工士氣低下的中基層干部進展的教育和培訓活動。2、目的：增強員工的責任心和危機感， 調發(fā)動工的積極性和進取心， 幫助員工正確認識自我和調整心態(tài)， 及時發(fā)現公司管理中存在的問題，將崗位適應性培訓工作逐步規(guī)化和制度化，加強對崗位適應性培訓工作的管理和監(jiān)視。3、培訓對象確實定程序：各部門每月5日前將當月需承受崗位適應性培訓的員工申報至本部門干部部處。申報前直接主管和上一級主管應分別與準備承受崗位適應性培訓的員工進展溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工承受崗位適應性培訓，并且須在審批表上 注明該員工表現的具體事例。各部門干部部處接到員工崗位適

22、應性培訓審批表后，負責調查核實該員工脫崗參加培訓的 真實原因。各部門干部部處經核實脫崗真實原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于 每月15日前報送人力資源部總監(jiān)審批。培訓是公司人力資本增值的重要手段，對員工最正確的培訓方式就是在工作實踐中不斷指導， 使其不斷進步。企業(yè)培訓的最大特點就是與工作相結合，學以致用。一、公司員工培訓體系簡圖二、新員工培訓1、企業(yè)文化培訓(1) 培訓對象：所有由華為技術及子公司招聘的新員工(2) 培訓目的：通過對新員工進展文化培訓、工作根本常識培訓、企業(yè)制度培訓，使新員工了 解和認可公司所倡導的文化導向、價值觀，掌握必備的根本工作技能。新員工參加完培訓之后，

23、需 通過心得總結、行為規(guī)、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業(yè)務部門。(3) 培訓時長：2周(4) 培訓容：文化培訓：？服從組織規(guī)那么？、?團結奮斗與集體合作？、？責任心與敬業(yè)精神？、?老實守信？、？ 自我批判與不斷進步？、？以客戶為中心？，這一局部培訓還結合課外活動、游戲與晚上錄像學習， 逐漸使公司文化深入新員工心。根本工作常識培訓：？企業(yè)禮儀？、?公司產品與電信網絡知識 ？?本錢意識與費用報銷？、？IPD 根本常識？、？辦公軟件常識？、?時間管理？、？質量管理根底知識？、？EHS? ?有效溝通？、？積極心 態(tài)？企業(yè)制度培訓：？人力資源管理制度？、?信息平安與意識？、？知識產權與專利

24、？(5) 責任部門：華為大學2、一營培訓(1) 培訓對象：主要針對全球技術效勞部安裝維護新員工、市場部從事營銷工作的應屆畢業(yè)生 和研發(fā)應屆畢業(yè)生。(2) 培訓目的：經過崗前理論培訓和辦事處實習，掌握工程與維護技能，熟悉通信網絡狀況， 熟悉效勞流程和規(guī)、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術支援專家、國國際營銷專家和優(yōu)秀 產品研發(fā)人員的根底。(3) 培訓時長：3個月(4) 培訓容：固網產品技術培訓、光網絡產品技術培訓、無線產品技術培訓、業(yè)務與軟件產品 技術培訓、效勞規(guī)培訓、工程安裝實習、設備維護實習(5)責任部門：全球技術效勞部3、二營培訓(1) 培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人

25、員(2) 培訓目的：培養(yǎng)適應市場需要、具有根本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。(3) 培訓時長：1.5個月(4) 培訓容：營銷根底理論培訓、展廳宣講及客戶接待培訓、訂單實習培訓、投標實習培訓。(5) 責任部門：國營銷培訓二營4、三營培訓(1) 培訓對象：所有的研發(fā)新員工(2) 培訓目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)、信息平安、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴格培訓與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。(3) 培訓時長：3天(4) 培訓容：研發(fā)人員行為規(guī)、信息平安、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDMI技能、研發(fā)業(yè)務培訓。(5

26、) 責任部門：產品與解決方案培訓部三、在職員工培訓在職員工培訓分為部門部學習與指導和公司統(tǒng)一培訓。1、部門部學習與指導：a) 導師制：導師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。b) 部門的業(yè)務研討：是一種非正式的培訓方式，可根據需要隨時進展一些專題交流研討。c) 部門專有技能培訓：是部門部的正式培訓，請部門的專家、或是其他部門的相關人員對本部門的成員進展專有技能的集中培訓。2、公司統(tǒng)一培訓：為了保障員工的培訓質量，公司專門成立了華為大學，其中員工培訓是華為大學最主要的業(yè)務。隨著公司組織變革開展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業(yè)化、規(guī)化的要求越來越高。為了滿

27、足公司不同層次的培訓需求，華為大學開設了一系列的管理、通用技能方面的培訓，這些課程 與公司各部門業(yè)務培訓課程、專業(yè)和技術培訓課程形成了有效的互補，根本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓的平臺。華為大學還開設了網上的培訓課程，供員工自學?？梢酝ㄟ^如下途徑了解為在職員工提供的培訓課程：咨詢華為大學；咨詢本部門的培訓接口人；咨詢本部門的培訓部；上公司的 Learningweb查詢。第六章績效管理一、管理者在績效管理中的職責管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關注員工的開展，幫助他們提高自身能力，建立高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。所謂“績效管理'是管理者與員工就績效目

28、標及如何到達績效目標達成共識，協助員工成功地 到達績效目標的管理方法。績效管理應該是管理者日常管理工作的一局部。作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？(1) 幫助員工深入理解他們所承當的職位職責，了解哪些工作任務更為重要，并明確你期望他 們到達的目標結果；(2) 持續(xù)地與員工進展雙向溝通，收集并觀察員工的關鍵行為和結果，幫助員工了解自身的優(yōu) 點與缺乏，輔導員工提高能力并和他們共同探討如何才能改良個人績效；(3) 區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認可高績效員工并給予相應較好的回報；鼓勵績效 中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改良的員工，讓他們了解到自己的績效所 處的位置，并輔導

29、和催促他們不斷改良；(4) 聚焦在持續(xù)的績效改良上，在部門 /團隊中營造高績效的文化氣氛。二、華為公司對績效管理的要求績效考核是立足于員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基 于其在本部門的工作時間進展評價?？冃Э己吮仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)化， 是考核融入日常管理的根底。幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為根底，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話,強調員工的工作表現與工作要求相一致。對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？?/p>

30、核期初功能部門應界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者如，PDT經理、工程經理的意見與評價，并依此作為考核依據；作為績效評價者也應及時提供客觀的反應。三、PBC績效管理循環(huán)我們運用PBC來進展績效管理，是一個循環(huán)往復、不斷改良的過程。這個過程分成四個步驟如 圖示：績效目標、績效輔導、績效評價、績效反應。一、PBC是PersonalBusinessmitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。在PBC責效目標階段，管理者與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾，制訂的個人績效承諾

31、應符合SMART原那么。PBC模 板：結果目標承諾Win目標承諾權重衡量標準分數執(zhí)行措施承諾Execute目標承諾權重衡量標準分數團隊合作承諾Team目標承諾權重衡量標準分數設定PBC目標的來源：1來源于“部門目標或公司戰(zhàn)略目標"，表達出對部門績效的支撐。2、來源于職位應負責任。3、來源于業(yè)務流程最終目標，表達出該職位對流程終點的支持。4、來源于跨部門團隊，表達出該職位對跨部門團隊目標的支持。二、PBC績效輔導PBC績效輔導階段是管理者輔導員工共同達成目標/方案的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據的過程。管理者應注重在部門建立健全“雙向溝通'制度包括周/

32、月例會制度、周/月總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等，實施績效跟蹤、根據實際工作情況對目標進展必要的調整、輔導員工、共同解決問題。三、PBC績效評價在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據公司的“績效等級標準定義和比例要求，給出考核結果并做出客觀的評價。績效等級標準定義定義摘要出色實際績效經常顯著超出預期方案/目標或崗位職責/分工要求，在方案/目標或崗位職責/分 工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。良好實際績效到達或局部超過預期方案/目標或崗位職責/分工要求，在方案/目標或崗位職責/ 分工要求所涉及的主要方面取得特

33、別出色的成績。正常實際績效根本到達預期方案 /目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。需改良實際績效未到達預期方案 /目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明 顯的缺乏或失誤。對于主要精力投入到跨部門工程工作中的人員，功能部門在進展季/年度考核時，原那么上采用工程組的評價結果；假設有不同意見，須與工程組充分溝通，達成一致。在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承當考核責任。原那么上，1員工所在部門的直接主管為考核責任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據，對照被考 核者的個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素熑握邔T工考核結果的公正、合理性負責。2、工程組是員工的績效評價者，根據員

34、工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供 客觀事實依據?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實依據的真實性負責。3、直接主管的上級主管為考核復核者，對考核結果負有監(jiān)視、指導的責任。考核復核者不得擅自更改員工的考核結果。假設對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協調解決。四績效反應評價結果經考核復核者同意后，經過充分準備，直接主管作為考核責任者必須就考核結果向員 工進展正式的面對面的反應溝通，容包括肯定成績、指出缺乏及改良措施，共同確定下一階段的個 人績效目標。對于考核結果為"需改良 D者，還需特別制定限期改良方案。所有？ 2005華為技術四、中基層員工季度考核操作程序操

35、作流程圖：第七章人員鼓勵渠道企業(yè)中人員的鼓勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標都是為鼓勵員工更有效地工 作，使員工的價值最大化，從而達成企業(yè)增值目標。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均 是企業(yè)對員工鼓勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據的員工鼓勵方法主要 是榮譽獎方法我們將通過問答的方式把有關問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：問：我們公司的榮譽獎有哪些?答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎問：個人獎如何進展獎勵？答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀念意義的獎 品的方式

36、給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽獎券的方式進展獎勵。具體 參見？榮譽獎券管理方法？。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開場啟動宣傳及評選工作。金 牌獎頒放榮譽證書及金質獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的 獎勵。問：集體獎是如何進展獎勵的？答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣;二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為 500元人民幣。金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開場啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯錦旗一個；團隊成員每人一

37、 份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金2000元人民幣。問：可不可以為對本部門工作有奉獻的其他部門員工評榮譽獎？答：鼓勵跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由員工團隊參與協作部門為其申報 榮譽獎勵，審批通過后，協作部門需將該員工團隊獲獎信息周知其所在一級部門榮譽責任人。 由協作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。問：榮譽獎審批的過程如何？答：各部在本年度設立的獎項，經部門討論確定，榮譽部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。各部門可根據各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案，各業(yè)務部門即可據此實施評定。第八章人員處分渠道一、違紀行為與紀律處分在我們的管理歷程中， 可能會碰到有人違

38、紀、 有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？1、華為公司員工如果違紀了，有沒有相應的處分參考文件？有。華為司發(fā)1999243號文件”華為公司紀律處分管理試行規(guī)定 ”。2、什么是違紀行為？但凡違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀行為。3、華為公司的紀律處分有幾種？華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。4、華為公司的紀律處分分為幾個級別？華為公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別：三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批評、警告和300元以下含300元罰款；二級處分：包括300元以上罰款、嚴重警告；一級處分：較重的一種

39、處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；特別處分：專指辭退；在對違紀員工依違紀情節(jié)輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的一級處分，同時受到警告處分三級處分。二、管理者在紀律處分操作中的職責5、部門主管可以直接審批對員工的紀律處分嗎？不可以。各級紀律處分除辭退外的審批權限如下：二、三級處分的審批權限屬于一級部門干部部處。一級處分的審批權限屬于一級部門首長辦公會議。6、部門主管在紀律處分操作中可以做些什么？過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫？員工違紀處分建議及評審報告單 ？以下簡稱？報告單？；由投訴人提出的，干部

40、部或干部處要 依據投訴書填寫？報告單？。干部部或干部處在接到 ？報告單？后，進展必要的調查，了解所反映情況的真實性及真實程 度，如果確認違紀行為不能成立，那么與提出建議的主管或投訴人員進展溝通，流程完畢。如果確 認過失人的違紀行為成立，視違紀情節(jié)的輕重提出處理意見。對于違紀的定級及審批，就交給干部部處處理吧。處分生效后，干部部處及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。被處分人對紀律處分不服的，可向榮譽部提出申訴。 榮譽部接到申訴后，應立即進展調查了解，如果確認處分是公正合理的，流程完畢；如果確認處分不當，那么與相關部門協商解決。7、紀律處分的操作有沒有時間限制？1、紀律處分

41、從提出到生效或被否決不超過十個工作日。2、有關人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天向人 力資源部榮譽部提出申訴。申訴的處理應不超過三個工作日。第九章考勤與人事管理、考勤管理1考勤管理工作的重要性有較多部門主管會認為考勤管理工作是一個簡單的事務性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關注。實際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應該引起部門主管的關注和重 視。因為：嚴格與規(guī)的考勤管理可以增強員工的組織紀律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；考勤工作是一項重要的人力資源根底管理工作，考勤數據的準確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假 計算等工作提供了重

42、要依據，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據；考勤工作與員工利益嚴密相關，會引起員工的高度關注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意 度，需要認真對待。2、管理者考勤單據審批規(guī)考勤系統(tǒng)操作權限分散管理后，各級管理者成為考勤單據審批程序的最終監(jiān)控點。經相應級別主管審批通過的考勤單據將直接作為系統(tǒng)考勤數據的原始依據。為催促管理者公正嚴明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權限，特作如下規(guī)定：管理者在行使審批權限時必須以 ？華為公司考勤管理制度 ？為指導，公正嚴明地執(zhí)行考勤管理制 度。如因管理者審批單據不嚴格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分。管理者應在既定的權限圍行使審

43、批權。如發(fā)現管理者越權審批的現象，將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分。原那么上，有效考勤單據書面或電子件到達后，管理者應在2個有效工作日反應處理意見同意或駁回。如因出差、培訓等原因而無法審批單據，那么應提前授權相關人員代為審批。因管理者審批延滯而導致員工個人的考勤記錄異常及經濟損失，將調整員工的異常考勤記錄，并在下 一發(fā)薪月補發(fā)員工個人的誤扣款，同時對責任人作等額扣款處理，并給予三級紀律處分。同一責任人紀律處分每發(fā)生 3次，記一級紀律處分 1次。3、請假審批權限普通員工休假七天以的含七天，由公司二級部門主管審批；十五天以由公司一級部門主管 審批；十五天含十五天以上三個月以由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無 論天數多少，都須經公司主管副總裁或總裁批準。如因主管外出，無法在規(guī)定期限審批簽字，可由主管書面授權人簽字，或在得到主管本人許可 后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補齊書面審批簽字件并備案。主管需要認真學習公司的考勤管理規(guī)定，相關文件在“人力資源文件夾數據庫XZ-HH、華為人字【1999】15號？考勤操作行為規(guī)？和華為人字200104號？華為公司考勤管理制度。二、勞動合同糾紛?勞動法？中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權利和義務，雙方都必須嚴格遵守。因為勞動合同牽涉到雙方的權利和義務，是一項嚴謹的