員工激勵制度在人力資源管理中的作用

1、 員工激勵制度在人力資源管理中的作用內(nèi)容摘要員工激勵制度，是通過一套科學(xué)合理的制度將職工和企業(yè)之間的相互作用做一個體現(xiàn)。一方面是通過運用激勵的方法盡可能的把員工放在匹配他自己的位置上，并在盡可能的條件下對職工的工作進行輪換以增加職工的工作積極性;另一方面是使用讓員工參與的獎勵，即通過讓員工參與，讓員工對公司產(chǎn)生歸屬感，從而大大的激發(fā)職工的工作積極性和歸屬感，進而滿足員工對自我價值的實現(xiàn)。本文在閱讀相當多的與員工激勵制度有關(guān)的資料基礎(chǔ)上，結(jié)合該公司的實際情況，對步步高商業(yè)連鎖公司現(xiàn)有的激勵制度存在的問題做出了詳細分析，并就如何改進該制度提出了相應(yīng)的改進措施，希望以此來促進公司對員工激勵制度的完善

2、。關(guān)鍵詞人力資源管理；員工激勵；激勵機制AbstractEmployee incentive system is a scientific and rational system through the interaction of workers and enterprises to make a manifestation. On the one hand by the method of using incentives to staff on the match as his own position, and in the best possible conditions for t

3、he work of the staff will be rotated in order to increase employee enthusiasm for work; on the other hand is the use of staff involved It rewards, namely by the staff involved, the staff of the company to generate a sense of belonging, which greatly inspired the work of staff enthusiasm and sense of

4、 belonging, and thus meet the staff of self-realization. In this paper, reading quite a lot of information about the foundation and employee incentive system, combined with the actual situation of the company, BBK commercial chain of the company's existing problems of incentive system to make a

5、detailed analysis on how to improve the system proposed corresponding improvement measures, hoping to promote the company improve employee motivation system.Key wordsHuman resources management; employee incentive; incentive一、緒論（一） 國外激勵研究理論19世紀末，許多外國管理專家，心理專家和社會專家決定從不同的地方，開始著手研究要怎么樣激勵人的問題，以及想關(guān)聯(lián)的激勵理論研

6、究。 這方面的一些激勵理論更著重于人的共性分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)者對員工積極性的調(diào)動，用這個來克服泰勒所創(chuàng)造的在員工激勵方面科學(xué)客觀管理的不足。經(jīng)歷了從一位的利益激勵至各方面需求的滿足、從對激勵機制基礎(chǔ)方面的研究至激勵整個過程不斷探索的一個進程。從而可以概括為四個理論1、 內(nèi)容型激勵理論這理論以對人的心理需求和動機為的研究目標，從研究上描述了對員工激勵的一些重要因素。這其中包含的馬斯洛需求理論對員工激勵制度的影響和導(dǎo)向意義相當之大。該理論側(cè)重于要求對員工的不同需求予以適當?shù)募?，即根?jù)不同的員工予以不同的獎勵，這樣的激勵效果才能使員工的積極性提高，取得不錯的效果2、 過程性激勵理論該理論側(cè)重于員工的心

7、理過程和行為過程交替變化的一個系統(tǒng)方面的研究，它認為在激勵員工方面應(yīng)該以系統(tǒng)和動態(tài)的視角來對待。重要的有弗魯姆期望理論。該理論認為如果想滿足企業(yè)對員工的期望，得從員工的需求和行為的關(guān)系著手。3、 行為強化型激勵理論斯金納是該理論的提出者。他認為對于人的積極行為，必須以學(xué)習(xí)的強化原則來進行改正。就是說員工做對了事或者做錯了事，都進行相對應(yīng)的獎勵和懲罰，就決定了該員工今日的行為是否還會出現(xiàn)。他認為，人會發(fā)生一定的行為，如果他覺得這個結(jié)果對他是有利的，那么這個行為就會被強化，他就會不斷重復(fù)這個行為，這個行為的頻率就會跟著增多。而如果他覺得該行為結(jié)果對他是不利的，那么這個行為就會慢慢減少。他會根據(jù)事情

8、結(jié)果的好壞來進行想對應(yīng)的應(yīng)對，好的結(jié)果行為他會不斷的強化，稱之為正強化；而壞的結(jié)果他會不斷的減少直至消失，這種叫做負強化。4、 綜合激勵模式理論波特和勞勒為該理論的提出者。他們認為激勵過程就是員工自身條件、外部環(huán)境條件和各種不同的行為表現(xiàn)相互作用的一個過程。強調(diào)了滿足和績效是獨立運營的，與傳統(tǒng)理論認為滿足作用于績效不同。（二）、國內(nèi)激勵研究理論與國外對激勵方面的研究不同的是，中國對這方面的研究起步要晚很多，但好在可以對國外原有成熟的基礎(chǔ)上進行與本國相對應(yīng)的研究，根據(jù)我過現(xiàn)狀，從不同的角度不同的方面不同的類型著手對員工的激勵因素進行充分的研究，如何對員工進行有效的激勵，如何建立一套切實可行的激勵

9、機制，以提高員工的工作效率。從上世紀末，我國專家對于員工激勵問題的研究主要體現(xiàn)在了下面幾個方面：1、 研究對不同員工的影響因素俞文釗教授研究認為不同的文化，不同的職務(wù)，不同的年齡會導(dǎo)致在需求上的不同；黃希庭教授研究認為性格或者生存環(huán)境不同的青年，有著需求上的不同；張望軍教授研究認為員工知識型的與否也影響著其需求的不同，并且對知識型職工進行了更為深入的研究。2、 影響激勵企業(yè)管理者的因素進行探索任奇教授研究認為對于企業(yè)的激勵機制進行改革和創(chuàng)新是非常有必要的，并且提出了一套科學(xué)的激勵機制，從職工的積極性方面著手從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)和員工都得到提高。呂亞軍教授則提出了柔性激勵機制的觀點。法

10、。3、 綜合激勵體系的研究梁梁教授從心理學(xué)角度對員工積極機制進行了研究，研究了包括需求、動機等不同的因素在現(xiàn)實激勵中對于員工的作用，并提出了對于員工最好的激勵辦法是精神激勵與物質(zhì)方面的激勵交替著執(zhí)行，這樣才能對員工進行更加全面的激勵，滿足員工的不同需求?，F(xiàn)如今國內(nèi)外所有的激勵理論研究，都側(cè)重于對研究的普遍性，大而籠統(tǒng)，幾乎沒有針對對實際問題解決的研究，而這樣純理論且大而籠統(tǒng)的研究，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實在難以加以利用，幾乎沒有可操作性。而當今社會的情況，整個社會或者企業(yè)都趨向于多元化的發(fā)展，多元化的社會所依賴的是人的多樣性和人的個性。所以現(xiàn)在不能再按照傳統(tǒng)的觀點進行研究，而應(yīng)該根據(jù)不同的人群不同的行業(yè)做

11、出針對性的研究，這樣才能做出對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展有益的研究，也才能真正的幫企業(yè)解決現(xiàn)實問題。二、激勵制度的作用激勵機制一整套系統(tǒng)一旦形成，他就會在企業(yè)內(nèi)部運營系統(tǒng)中產(chǎn)生作用，讓整個系統(tǒng)處于一定的狀態(tài)，然后進步一影響整個系統(tǒng)的發(fā)展。激勵機制對企業(yè)系統(tǒng)的作用分為兩種，即助長性和至弱性，意思就是說激勵機制對公司系統(tǒng)有提升或者至弱作用1、 激勵制度的推動作用激勵機制的增強作用其中一點是不斷強化職工某些符合公司期望的行為，使該行為得到不斷的強化和增強，在這樣一種激勵制度的條件下，公司不斷壯大并獲得快速的發(fā)展。對這樣一種反映情況積極的激勵機制我們稱之為良好的激勵機制。當然，有獎勵也有懲罰，這種機制會對表現(xiàn)不佳或

12、者說沒達到公司希望的行為予以相對應(yīng)的懲罰和約束。這給公司領(lǐng)導(dǎo)層帶來的指導(dǎo)是：公司管理層應(yīng)當明確職工的真正需要，然后將針對職工需求的方法與整個企業(yè)目標的實現(xiàn)有機結(jié)合起來。2、 激勵制度的弱化作用當然，激勵制度在實施過程當中會出現(xiàn)公司對職工所期望的行為無法有效的表達出來的情況，導(dǎo)致一些影響激勵的因素出現(xiàn)。當然公司領(lǐng)導(dǎo)者在最先制定這些制度的初衷是希望調(diào)動其職工的積極性，有效的實現(xiàn)企業(yè)的目標。但可能存下的是激勵制度本身的不健全，甚至整個激勵制度在公司沒有可行性，這都會影響職工的積極性甚至抑制職工工作的正常發(fā)揮，這些體現(xiàn)出來的都是激勵制度的弱化作用。如果在一個企業(yè)中，其激勵制度是不健全或者不合理的，起到

13、的是對員工的弱化作用，那么整個公司也將處于一種病態(tài)的狀態(tài)，從而慢慢走向衰弱。所以，當發(fā)現(xiàn)公司的激勵制度起到的是弱化作用的時候，務(wù)必想辦法更改或者摒除三、激勵制度與公司績效的關(guān)系在傳統(tǒng)的公司和傳統(tǒng)的人力資源管理上，許多的管理者都沒有對激勵制度的開發(fā)和引用引起太大的重視，都只是不自覺的運用一些最基本的激勵方式和手段，來進行日常的人員激勵工作。但是“人”即員工是整個企業(yè)運行的核心和基本支架，在整個企業(yè)運行和發(fā)展過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，直接影響著公司的面貌和績效。1、 員工激勵制度是實現(xiàn)公司績效的基礎(chǔ)：怎樣把公司目標和職工的目標合理有機的結(jié)合起來，是激勵制度需要完成的問題。員工激勵制度的本質(zhì)就是幫助提

14、高職工的工作積極性，因為職工的工作積極性和士氣將決定公司績效目標是否能實現(xiàn)。當然，一個公司的目標實現(xiàn)需要不止于此的諸多因素，然后公司職工的積極性是整個制度的重點，而一個合理的激勵制度將決定是否能起到推動作用。一個良好的激勵制度，能使得職工對工作充滿熱情，提高其創(chuàng)造性，增強其團隊合作精神。幫助公司全體員工整體提高工作能力，從而使得公司的生產(chǎn)效率和經(jīng)營收益獲得極大的提升，為公司的發(fā)展提供源源不竭的動力。所以，職工的激勵制度是實現(xiàn)公司效益的基礎(chǔ)。2、 對職工的激勵是促進整個公司各種生產(chǎn)要素發(fā)揮的手段：公司的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程是一個有組織、有目的性的活動。在各個生產(chǎn)要素當中，人本身是一切運行的基本因素，

15、唯有當“人”在生產(chǎn)過程中得到鼓勵和激發(fā)的時候，才能更加有利的促進所有生產(chǎn)要素的相互結(jié)合，從而轉(zhuǎn)變成實實在在的生產(chǎn)力，提高公司的效益。如若職工沒有積極性，再好的原材料和技術(shù)都不能發(fā)揮其相應(yīng)的效果，要想取得良好的效益那顯然是不大可能。員工激勵制度對公司生產(chǎn)過程中的各個因素和環(huán)節(jié)都起到相當大的作用，然后表現(xiàn)到企業(yè)的營收效益上。一方面，職工激勵制度是公司良好效益實現(xiàn)的基礎(chǔ)，是促進各生產(chǎn)要素發(fā)揮的重要手段。另一方面，公司的營收效益對職工激勵起著強大的促進作用，兩者相互作用相互影響。四、步步高商業(yè)連鎖股份有限公司簡介步步高公司于1995年創(chuàng)立，總部位于湖南湘潭，于2008年5月20日在深證上市。目前擁有步

16、步高超市，步步高百貨，步步高云猴網(wǎng)，步步高置業(yè)，步步高電器城，匯米巴便利店等業(yè)態(tài)。直到2013年末，各門店遍及湘、魯、川、粵、桂等省市。步步高各種業(yè)態(tài)、線上線下同步進行。步步高公司主要集中在中小城市，以統(tǒng)一的品牌為用戶提供服務(wù)，為湖南省處于龍頭老大位置。步步高已在湖南各市區(qū)開了多家分店，并且戰(zhàn)略性的進入了四川省大多數(shù)地市，為消費者提供零售服務(wù)。直到2015年十二月，公司擁有門店162家，員工15000人，營業(yè)面積80萬平，2015年銷售額84.52億元。從2005年開始，公司的實際營收成穩(wěn)定快速增長。步步高目前為止以商業(yè)、地產(chǎn)、金融三大板塊為主，是涉及生態(tài)地產(chǎn)、電子商務(wù)、零售等業(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)主

17、要集中在湖南、甘肅等中南區(qū)域。步步高目標城市定位于中小城市，避開大城市投資成本過高的競爭模式，展開密集開店、跨區(qū)域的發(fā)展模式，對湖南等地展開了瘋狂似的擴張。五、步步高商業(yè)連鎖股份有限公司激勵機制存在的問題步步高公司在經(jīng)歷過各種聯(lián)合重組之后，企業(yè)的實力得到了巨大提高，迅速成為湖南省零售行業(yè)的龍頭企業(yè)。品牌化，規(guī)模化的經(jīng)營策略讓步步高在市場中占據(jù)了不錯的份額，同時步步高自身持有的資本和人力將成為其有利的競爭優(yōu)勢。但作為一個剛誕生的企業(yè)，在人力資源管理方面存在著許多天然的不足，在粗糙的激勵機制方面尤為明顯，公司以前的激勵模式以完全不能滿足日益龐大的公司規(guī)模，所以原有的激勵模式已經(jīng)急需更新?lián)Q代。本人在

18、經(jīng)過對步步高的調(diào)查了解，發(fā)現(xiàn)該公司激勵機制問題主要表現(xiàn)在這幾個方面：1、 激勵制度執(zhí)行力不強首先在對人力資源管理的認識上，公司管理層表現(xiàn)的認知能力太低，尤其是中低層管理人員，他們對人力資源管理的重要性不過重視，對激勵機制的開發(fā)更是無任何意識，這也從一定程度上反應(yīng)了人力資源管理于步步高集團重視度很低，集團對于管理人員的的培訓(xùn)力度和激勵機制概念不夠重視，也導(dǎo)致中高層管理者缺少一定的專業(yè)素養(yǎng)。在對湘潭分店的一個部門經(jīng)理處了解到，他們在對于人力資源管理上普遍認為人管就是對職工出勤和工資分配進行獎懲和管理，而對于員工積極性和創(chuàng)造性等方面認識模糊，甚至無任何舉措。公司從外部搬來的所謂職工培訓(xùn)、激勵措施都執(zhí)

19、行不到位，在人才的管理上即招聘、培訓(xùn)、提拔上都沒有使公司原有的激勵機制得到有效的執(zhí)行，效率低下。以湘潭華隆步步高分店為例，該店主要以銷售員、客服和售后維修人員為主，公司經(jīng)常會有需要加班調(diào)整貨柜的情況。按照公司制度規(guī)定，公司會對需要進行加班的職工進行相對應(yīng)的工資補償，但現(xiàn)實情況是公司沒有進行任何相對應(yīng)的舉措。對于職工的請假制度，執(zhí)行起來也是相當?shù)碾S意，當職工請假外出時沒有進行任何的登記證明，公司也不會將其納入到考勤記錄，當需要的時候，只要得到領(lǐng)導(dǎo)的點頭批準即可，管理現(xiàn)象相當混亂。本人在步步高實習(xí)期間，深刻感受到企業(yè)對于人力資源管理和激勵機制方面的認識和開發(fā)觀念是公司急需解決的問題，這也是導(dǎo)致激勵

20、機制得不到執(zhí)行的重要原因。這對企業(yè)人力資源規(guī)范化有重要的影響，另外也關(guān)系到步步高公司能否擺脫中小企業(yè)普遍存在的管理和觀念落后的病態(tài)情況。同時提高管理水平對企業(yè)的營收效益會起到推動作用，也是公司職工激勵制度的完善和執(zhí)行、發(fā)揮最大作用的必備條件。所以公司應(yīng)加大對公司管理層培訓(xùn)的重視程度，加強公司在激勵制度方面的執(zhí)行力。2、 績效考核太過形式、員工競爭意識缺乏公司的績效考核制度是一切激勵制度的基礎(chǔ)，它是公司對職工進行獎懲的依據(jù)，也是公司職工進行選拔和提升的重要依據(jù)?？茖W(xué)有效的績效考核制度能讓公司更好的選拔有用人才和篩選不稱職員工，給所有員工提供一個公平公正的工作平臺，使得職工的競爭意識得到加強。從企

21、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者處了解到，公司直至目前一直沿用的是當前的績效考核制度，在短時間內(nèi)公司不太容易將計較考核系統(tǒng)和激勵機制進行整合，但是公司管理層已經(jīng)決定聘請權(quán)威的機構(gòu)幫助步步高建立一整套新型的人力資源管理體系。通過對步步高的了解，其在績效考核的重視程度上相當不夠，績效考核只是一紙空文擺在公司的制度里，流于形式，沒有將考核制度落實到實處，其主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一， 公司雖然建立了一套績效考核和激勵機制，但在運作過程當中沒得到任何落實和體現(xiàn)，也導(dǎo)致了公司中低層管理人員對績效考核沒有足夠的重視。另外，公司員工個人能力的情況也得不到體現(xiàn)，人才和庸才得不到有效的篩選，更會導(dǎo)致公司的選人按資排輩，是的公司得不到

22、有利的發(fā)展。第二， 針對考核結(jié)果處理方式上存在問題。公司沒有將員工的考核結(jié)果當成員工的晉升、加薪和篩選的依據(jù)，著使得職工對考核制度存在信任和依賴感，使得考核制度發(fā)揮不了積極的作用，使得員工積極性大大降低。這也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部管理的諸多問題，比如人才的選拔更注重于論資排輩，拉關(guān)系走后門更是屢見不鮮，這極大程度的影響了公司的利益。3、 薪酬激勵水平不高，方式單一公司職工普遍反映工資太低，以湘潭易俗河步步高為例，該門店員工46人，其中管理人員6人，普通員工40人，其中一售后部門人員從開店至今干了將近八年，基本工資2200，績效工資1400，技術(shù)補貼180，扣掉五險之后差不多3500。其他客服人員相比起

23、來工資更低。與這個成鮮明對比的是周邊很多高新技術(shù)類的企業(yè)（迅達科技、凌天科技）員工薪資要遠遠高于步步高的薪資水平，這雖不是同一行業(yè)，但也同地區(qū)，薪資存在有較大的差異。另外不單只于此，與很多外企和私企，甚至是中小私營企業(yè)薪資的對比上，也處于相當不利的地位。這些情況加上薪資考核制度結(jié)果在步步高得不到相對應(yīng)的薪資，員工的薪資更多的依賴于在公司的資歷和職位的高低，會給企業(yè)帶來不利的影響。職工的能力在公司得不到區(qū)分和薪資回饋，積極性大大降低。如今各企業(yè)間人才競爭日趨激烈，如果這個現(xiàn)狀一直持續(xù)下去將會對企業(yè)產(chǎn)生特別大的危害，其中一方面，由于較低的薪資，將留不住企業(yè)較為優(yōu)秀的一部分職工，職工跳槽現(xiàn)象將不斷加

24、劇，職工歸屬感下降，這個危害于企業(yè)而言危害是很大的。另外一方面企業(yè)的招聘工作會相當棘手，優(yōu)秀的人才不愿來企業(yè)工作，相當不利于公司的健康發(fā)展。較為單一的激勵模式對于企業(yè)來說也是急需解決的問題。職工激勵包含物質(zhì)和精神兩大塊。企業(yè)不同的階段要根據(jù)自身的情況設(shè)立適合本企業(yè)員工的激勵方式。馬斯洛需求理論認為人的需求層次是從低到高依次增加的，從最先的生理和安全需要至最高的實現(xiàn)自我的價值。換句話說，要在精神和物質(zhì)基礎(chǔ)上相互結(jié)合對員工進行激勵，采取多樣的形式，這樣才能達到理想的激勵效果。至目前為止，公司一直采用的激勵制度是薪酬獎勵制度，一直忽略了對員工精神方面的激勵制度。各層管理者對員工激勵方面的意識相當匱乏

25、，普遍認為激勵員工“加工資”就行，不需要加強精神方面的激勵。隨著企業(yè)快速的發(fā)展和壯大，如果依賴單一的薪資激勵或者說物質(zhì)方面的獎勵，是很難滿足員工的需求，更會對企業(yè)長期健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。單純的物質(zhì)激勵只能作為一個短期的激勵方式，同時也太過局限，只是滿足員工的基本需求。公司若想得到長期有效的激勵效果，就必須加入以精神激勵為輔激勵模式，讓精神激勵和物質(zhì)激勵相輔相成，相互作用，提高員工的積極性，從而使得公司有個長期健康的員工激勵機制。4、 對企業(yè)文化的激勵作用不夠重視企業(yè)獨有的文化是精神激勵重要成分，這也顯得企業(yè)對職工的關(guān)愛尤和重視程度。一個公司它不單只是一個經(jīng)濟單元更是一個社會單元，它與員工

26、之間不單只是純粹的利益關(guān)系，另外還存在著歸屬的情感關(guān)系。企業(yè)要想變得優(yōu)秀，必須對企業(yè)文化方面的激勵加以重視。文化傳統(tǒng)。從公司創(chuàng)始至今，公司管理層對企業(yè)文化重要性的認知度不夠，更沒有意識到文化對激勵的作用效果。公司一直以為所謂的公司文化建設(shè)無非就是喊下口號，貼點海報。在長遠方面沒有讓公司的文化建設(shè)和公司的發(fā)展規(guī)劃進行有機結(jié)合和計劃，在加上公司成立時間不久，公司高層沒有為公司文化的建設(shè)采取相應(yīng)的措施，導(dǎo)致如今公司幾乎無良好的企業(yè)文化可言，各個分公司和分店也是一直沿用老制度和機制。六、改進公司激勵機制的措施根據(jù)前文所提到的問題并結(jié)合公司實際的情況，本文會從激勵制度執(zhí)行力；考核結(jié)果執(zhí)行力；激勵方式；企

27、業(yè)文化幾個方面來進行研究和如何解決實際問題。1、 加強激勵機制執(zhí)行力度從調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在激勵制度方面主要是中低層管理者的執(zhí)行力不夠強，所以問題的關(guān)鍵是加強對中低層管理者的培訓(xùn)，聘請專業(yè)的機構(gòu)對公司的中低層管理者進行相對應(yīng)的培訓(xùn)，幫助其樹立正確的人力資源意識。中低層管理者的意識決定公司的發(fā)展和整個大局，所以，對中低層管理者建立相對應(yīng)的問責(zé)制度將特別的關(guān)鍵，促進整個激勵制度在公司的全面執(zhí)行。明確好每一個管理者的責(zé)任和工作范圍，對出現(xiàn)問題的人和事要追究到相對應(yīng)管理者，并進行問責(zé)處理。另外，在公司要建立一套健全的申訴機制，使得利益受到損害的員工能進行有效的維權(quán)，同時也要加強職工的監(jiān)督職能。其次，要不斷加強

28、公司內(nèi)激勵制度的宣傳，讓員工更加深刻的了解到該制度。另外要對公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊進行全面的考核，篩選掉不稱職不作為能力不強的管理者，對其之為進行相對應(yīng)的調(diào)整，同時在公司選拔一批優(yōu)秀有作為的年輕職工加入到管理團隊。2、 提高員工的競爭意識績效考核是使員工達到目標的動力驅(qū)動，要把考核當成重要的方式來進行對待，它對職工的積極性和創(chuàng)造性方面起到了極高的推動作用，讓職工得到快速成長。在對待員工的績效中，要衡量每個職工的客觀業(yè)績，并進行相應(yīng)的考核，對職工采用差異化的原則，根據(jù)其業(yè)績和績效進行獎懲。公司管理者應(yīng)對職工設(shè)立的目標進行核實和檢查，根據(jù)其情況和公司的規(guī)章制度對該員工提出指導(dǎo)意見，并進行相應(yīng)的獎懲。在對于

29、職工的薪資增減、調(diào)職升遷的方面上，績效考核的情況是最重要最客觀的依據(jù)。針對目前公司績效標準流于形式、職工競爭意識匱乏采取如下幾點措施： 各個管理層和管理者要強調(diào)績效考核的重要性，并且落實好績效考核制度，使其得到良好的執(zhí)行，對于執(zhí)行過程出現(xiàn)問題的管理者和職工，要根據(jù)公司章程予以相應(yīng)的處置，徹底摒除論資排輩的現(xiàn)狀建立一整套考核體系，其中包括有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績情況評估、不同的激勵模式、人才的選拔和培訓(xùn)計劃、職工的升遷制度，要把績效考核的結(jié)果得到徹徹底底的貫徹的落實。最重要的是要講薪資與考核制度進行結(jié)合和對照，進行相對應(yīng)的匹配，使得考核的結(jié)果直接影響薪資發(fā)放的數(shù)量。使得高績效匹配相應(yīng)的高工資，而低業(yè)

30、績匹配相應(yīng)的低工資，讓員工之間形成更加激烈的競爭環(huán)境，創(chuàng)造更高的效益。公司對人才的招聘方式要加以改進，以往就是公司自身培養(yǎng)或者通過熟人的介紹，現(xiàn)在可以采用直接去大學(xué)進行招聘或者人才市場進行選拔，使得公司有新鮮的血液流入，并加大公司的人才儲備，對剛來公司的新員工，對他們的職業(yè)素養(yǎng)、辦事能力、考勤和責(zé)任感進行全面的考核，這樣有利于企業(yè)選拔有潛力的優(yōu)秀職工，幫助公司為后面的發(fā)展提供源源不竭的人才保障，從而促進公司管理的創(chuàng)新和發(fā)展。在對公司實施績效考核之后，要根據(jù)實施的實際情況和工作效果對職工進行相對應(yīng)的滿意度調(diào)查，使得績效考核的效果能得到有效的反饋，即形成一套有效的反饋機制，從而聽取到職工的有效建議

31、，對公司的制度進行不斷的改善和修改。3、 對薪資制度進行改革，采用多種激勵的方式方法 進行薪資制度改革建立一整套的科學(xué)合理的薪資分配制度，摒除平平均主義、論資排輩和吃“大鍋飯”等現(xiàn)象，使得員工的薪資完全按照其所在的職位、創(chuàng)造的業(yè)績和個人能力來衡量，取得想匹配的工作報酬，從而不斷提高員工的積極性，為其樹立起價值決定薪資的觀念，形成一套公正公平的價值分配體系。具體舉措如下（一）、使得員工得到充分的競爭，采用因事設(shè)崗，因崗聘的方式。促使公司慢慢形成有能力的高職高薪，沒能力的低職低薪的競爭模式，以之來提升員工的績效和公司的利益。（二）、建立可調(diào)整的薪資制度體系，務(wù)必摒除原有的根據(jù)員工年齡和身份的薪資分

32、配制度。對公司全體職工進行全面的評估審核后，對各個職工的職位和相應(yīng)的薪資進行重新定位和匹配，使各職位間的薪資收入差異擴大，讓職工的積極性得到大大的提高。真正意義上使得職工所創(chuàng)造的價值與其所得到的薪資匹配。（三）、對薪酬結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化基本薪酬：根據(jù)不同的崗位來決定職工的薪資水平，原則上按照技術(shù)含量高的，責(zé)任更大的，職位更高的收入比更小的高。要明顯的區(qū)分出公司各員工工作的相對價值并且充分體現(xiàn)薪資在內(nèi)部的公平公正性。另外需要主要的是，在建立這一套薪資激勵體系的時候，要先對各個工作崗位的價值做出相對應(yīng)的客觀評估，再根據(jù)評估的結(jié)果來確立各個工作相對應(yīng)的薪資報酬。不讓你的話，激勵制度只會流于形式。基本報酬的

33、激勵效果是不太明顯的，但卻是屬于穩(wěn)定的保健因素，但設(shè)置不合理會導(dǎo)致員工的不滿情緒等不良后果。獎金：獎金的衡量標準是以職工對企業(yè)做出的具體貢獻來了進行劃分的，其可以按照公司設(shè)立的經(jīng)營目標和職工實際完成業(yè)績的情況來進行制定。職工達成的業(yè)績要嚴格的按照績效考核標準來進行考核，并根據(jù)考核的結(jié)果來明確職工的獎懲，使得績效考核體系在職員間樹立威信，并在實行獎懲后，增加其對工作的熱愛和激發(fā)其工作積極性，從而使得激勵機制發(fā)揮其作用。對于基本薪資和獎金關(guān)系的處理上，企業(yè)要對員工的基本薪資根據(jù)考核結(jié)果進行相對應(yīng)的調(diào)整（基本員工每三個月調(diào)整一次，中層職工半年調(diào)整一次，高級職工根據(jù)考核結(jié)果一年左右調(diào)整一次）而獎金則完

34、全與職工的績效掛鉤。公司上下職工全部實行目標管理，明確每個崗位的責(zé)任和職權(quán)，年底根據(jù)其設(shè)立的目標進行績效考核。與此同時，對改革中收到?jīng)_擊的原編制的職工，即“身份”“資歷”“年齡”等因素的原有職工進行津貼形式的補償。采用不同的激勵方式公司一直所采用的是物質(zhì)激勵的方式，而一個良好的激勵機制還需要包括以精神方面的鼓勵加以輔助，從而導(dǎo)致整個激勵機制的完善和高效的運行。 所以，在完善好物質(zhì)激勵機制的同時，還需要加強精神鼓勵的作用，重視精神鼓勵對于職工作用的優(yōu)勢，來完善單一物質(zhì)激勵的不足，從而使得員工高效認真的完成工作，極大的提高其積極性。 （一）、對員工授權(quán)進行授權(quán)和讓其參與管理在薪資激勵機制的時間落實

35、過程中一方面要充分的激發(fā)員工的個人能力，給予其相匹配的決策權(quán)與行動權(quán)。這也可以改善公司管理權(quán)力過度集中，大包大攬的局面，公司各部門領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會適當放權(quán)給助手和部下，充分的調(diào)動其積極性使其積極的完成任務(wù)，充分的發(fā)揮年輕員工的創(chuàng)新能力。另外一邊要重視員工代表大會，讓職工參與公司運營的管理和決策當中來，使得員工代表大會發(fā)揮其決策作用。公司在進行較大的決策時，應(yīng)當讓員工代表大會參與到?jīng)Q策的過程中來，這樣能增強職工與公司領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，使得公司做出更加良好的決策，同時也使得員工有當家作主的感覺，增加其歸屬感。（二）、情感激勵公司管理層應(yīng)當對職工的感情進行準確的疏通，采用感情激勵的方式和職工建立更加良好親密的

36、情感關(guān)系，以情感和溝通的方式來充分調(diào)動職工的積極性。管理層要學(xué)會如何欣賞和肯定職工的付出，且在平時的工作和生活當中應(yīng)當給予職工適當?shù)年P(guān)懷和幫助。（三）、榮譽激勵在公司要對表現(xiàn)杰出的人和事予以獎勵，比如“杰出青年”“工作標兵”等榮譽稱號，來滿足職工自我價值實現(xiàn)的需要。同時，公司對其稱號通過文件、會議、橫幅等形式通告公司全體職工加以表彰，從而使得公司形成一種良好的競爭氛圍。4、 加強公司文化的激勵作用公司應(yīng)當注重公司文化的學(xué)習(xí)和建設(shè)，采取不同的措施使得公司文化能融進到職工的思想思維當中，讓公司文化成為職工世界觀、人生觀、價值觀的組成部分。企業(yè)文化就如同連接公司和員工的紐帶，使得兩者緊密的聯(lián)系在一起，讓每個職工對公司生成歸屬感和榮譽感。公司文化這種紐帶疏導(dǎo)作用，能絕大程度上的提高公司職工的工作積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化在建設(shè)的過程當中，應(yīng)當堅持“以人為本的”的原則，充分體現(xiàn)公司對職工的人文關(guān)懷。這一方面國外許多優(yōu)秀企業(yè)就做的非常不錯，它們在文化建設(shè)過程當中以價值觀為核心，以公司制度為保障，以行為為規(guī)范，在人才的選拔和培養(yǎng)過程當中的各個環(huán)節(jié)都必須有其企業(yè)文化和價值觀的體現(xiàn)。企業(yè)職工的共同價值觀是整個企業(yè)文化的基礎(chǔ)，如若失去共同的價