安迪曼方法論

1、什么是DACUM分析法DACUM，即Developing A Curriculum(教學(xué)計(jì)劃開發(fā))，它的本質(zhì)是一種分析和確定某種職業(yè)所需能力的方法?，F(xiàn)在已成為了一種科學(xué)、高效、經(jīng)濟(jì)的分析確定職業(yè)崗位所需能力的職業(yè)分析方法。20 世紀(jì)60年代末，加拿大區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展部實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目分部為了在教學(xué)培訓(xùn)過程中找到一種科學(xué)有效的教學(xué)計(jì)劃、開發(fā)方法，使教學(xué)培訓(xùn)滿足實(shí)際工作的需要。進(jìn)行了大量地理論研究和實(shí)踐。結(jié)果表明。由優(yōu)秀工作人員分析，確定與描述的本職業(yè)崗位工作所需的能力，更符合實(shí)際工作的需要，而且具體、準(zhǔn)確。任何職業(yè)的工作內(nèi)容，都能有效而充分地用優(yōu)秀工作人員工作中所完成的各項(xiàng)任務(wù)來描述；任何任務(wù)與完成此任務(wù)的

2、人員所需的理論知識(shí)、工作態(tài)度和技能又都有著直接的聯(lián)系。在上述三條科學(xué)結(jié)論的前提下，加、美兩公司合作開發(fā)出了一項(xiàng)分析職業(yè)崗位所需能力的系統(tǒng)方法。由于開發(fā)這種方法之初只是為了開發(fā)教學(xué)培訓(xùn)計(jì)劃，所以取名為：Developing A Curricu Lum(DACUM)。但隨著其日趨成熟和使用的廣泛，實(shí)際上這種方法現(xiàn)已成為了一種科學(xué)、高效、經(jīng)濟(jì)的分析確定職業(yè)崗位所需能力的職業(yè)分析方法。編輯利用DACUM產(chǎn)生職業(yè)能力圖表使用DACUM，產(chǎn)生職業(yè)(崗位)能力圖表，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是召開DACUM研討會(huì)。DACUM研討委員會(huì)的成員一般由812人組成，這些成員均是從現(xiàn)場精心挑選出來的優(yōu)秀工作人員。委員會(huì)成員在技術(shù)

3、業(yè)務(wù)能力方面，必須對所分析職業(yè)領(lǐng)域的工作非常熟悉，成績優(yōu)秀，了解該領(lǐng)域的發(fā)展趨勢。同時(shí)，應(yīng)是全日制從業(yè)人員。此外，還必須具有地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等方面的代表性，具有交流、群體合作等方面的能力。在確定了DACUM研討委員會(huì)成員之后，要制定DACUM研討工作進(jìn)程時(shí)間表，做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，制定整個(gè)討論工作計(jì)劃。編輯DACUM分析步驟及內(nèi)容1研討會(huì)開幕式(1)研討會(huì)開始后，首先由組織者介紹到會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，介紹DACUM研討主持人，并說明DACUM研討的重要性，并將研討會(huì)交主持人主持。(2)主持人介紹研討委員會(huì)成員，簡要說明DACUM方法包括陳述DACUM方法的宗旨和介紹DACUM研討的過程與步驟，指出DAC

4、UM研討中應(yīng)注意的問題2研討產(chǎn)生DACUM能力圖表研討產(chǎn)生DACUM能力圖表的過程，大體包括以下幾個(gè)主要步驟：(1)對所研討的職業(yè)(專業(yè))崗位進(jìn)行討論，寫出職業(yè)(專業(yè))崗位名稱，填到DACUM圖表上，并討論出與本職業(yè)(專業(yè))相關(guān)的工作崗位。(2)確定能力領(lǐng)域。運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”使DACUM研討人員充分發(fā)表個(gè)人意見，當(dāng)對能力領(lǐng)域提出意見后，再對提出的能力領(lǐng)域進(jìn)行修改與合并。一般一個(gè)職業(yè)(專業(yè))崗位有812個(gè)能力領(lǐng)域。應(yīng)特別注意，對能力領(lǐng)域的描述，必須用一個(gè)動(dòng)詞開頭，字不宜過多。(3)確定各項(xiàng)能力領(lǐng)域中的技能。對技能的描述用動(dòng)詞開頭。并附加可操作內(nèi)容。在技能討論時(shí)，要討論應(yīng)掌握哪些知識(shí)，能做什么及

5、態(tài)度等。(4) 再次檢查和定義能力領(lǐng)域和技能，通過增刪、合并技能和能力領(lǐng)域，進(jìn)一步完善DACUM表(一般當(dāng)一個(gè)能力領(lǐng)域太窄，僅有6個(gè)及以下技能，應(yīng)與相關(guān)領(lǐng)域合并。如果一個(gè)能力領(lǐng)域達(dá)到30個(gè)技能，那么這個(gè)能力領(lǐng)域應(yīng)予以分解)，并對能力領(lǐng)域和技能進(jìn)行排序(見下表1)。表1：人力資源開發(fā)經(jīng)理的能力圖表能力領(lǐng)域技能任務(wù)提供人力資源支持制定招聘政策和程序；分析人力需求；制定人力資源計(jì)劃；運(yùn)用面試和選擇技巧；控制人員預(yù)算的執(zhí)行；控制員工管理的政策；監(jiān)督員工，管理政策的執(zhí)行；制定職級(jí)制度管理薪酬制定薪酬政策；建立薪酬系統(tǒng)；保證薪酬體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)；改進(jìn)薪酬體系；編制新預(yù)算；分析運(yùn)用薪酬的調(diào)查結(jié)果開發(fā)人力資源制定

6、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略；建立培訓(xùn)體系；審定培訓(xùn)計(jì)劃；保證培訓(xùn)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)；建立維護(hù)HR系統(tǒng)；分析制定潛能人員；確定關(guān)鍵崗位；制定潛能人員發(fā)展計(jì)劃3這項(xiàng)接任計(jì)劃；管理人力資源政策管理績效評估系統(tǒng)制定實(shí)施方案；指導(dǎo)評估運(yùn)作；協(xié)調(diào)評估結(jié)果的用途；應(yīng)用評估結(jié)果改善員工關(guān)系建立員工溝通渠道；分析掌握員工心態(tài)；設(shè)計(jì)員工滿意度調(diào)查方案；分析滿意度調(diào)查結(jié)果；改進(jìn)滿意度的調(diào)查方案；設(shè)計(jì)組織員工各類活動(dòng)；預(yù)防各種沖突發(fā)生；處理企業(yè)內(nèi)部各種沖突促進(jìn)組織發(fā)展制定組織計(jì)劃；診斷組織；指出戰(zhàn)略重組計(jì)劃；協(xié)助重組機(jī)構(gòu)；支持業(yè)務(wù)過程改進(jìn)，落實(shí)組織發(fā)展措施提供后勤保障運(yùn)用政府，協(xié)助與政府部門的關(guān)系；制定行政和后勤保障政策；督導(dǎo)行政和

7、后勘保障工作；建立安全消防保衛(wèi)體系；制定勞保政策各類活動(dòng)體現(xiàn)個(gè)人能力樹立個(gè)人形象；制定HH戰(zhàn)略目標(biāo)；進(jìn)行時(shí)間管理；談判；管理信息；承受壓力；預(yù)見與洞察：綜合與創(chuàng)造；決策與規(guī)劃；授權(quán)與組織；自學(xué)(5)合并整理出DACUM表DACUM表一般包括名稱、能力領(lǐng)域、單項(xiàng)技能和技能操作評定等級(jí)四項(xiàng)內(nèi)容。技能考核評定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，是為了定義實(shí)際工作中單項(xiàng)技能的操作水平而提出來的，它分為四級(jí)六個(gè)水平(見下表2)。表2：DACUM表4C能高質(zhì)、高效地完成此項(xiàng)技能的全部內(nèi)容，并能指導(dǎo)他人完成B能高質(zhì)、高效地完成此項(xiàng)技能的全部內(nèi)容，并能解決遇到的特殊問題A能高質(zhì)、高效地完成此項(xiàng)技能的全部內(nèi)容3能圓滿地完成此項(xiàng)技能的內(nèi)容

8、、不做任何指導(dǎo)2能圓滿地完成此項(xiàng)技能的內(nèi)容、但偶爾需要幫助和指導(dǎo)1能圓滿地完成此項(xiàng)技能的內(nèi)容、但在指導(dǎo)下能完成此項(xiàng)工作的全部DACUM分析法的優(yōu)點(diǎn)(1)利用DACUM進(jìn)行職業(yè)分析，對職業(yè)崗位要求的職業(yè)能力描述得具體、明確，為人力資源開發(fā)與管理提供了必要和準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息。(2)利用DACUM職業(yè)分析方法，為招聘、培訓(xùn)和考核等工作提供了具體的標(biāo)準(zhǔn)，可以使得招聘、培訓(xùn)工作更加科學(xué)，縮短時(shí)間，降低成本。(3)邀請優(yōu)秀人員提出培訓(xùn)目標(biāo)，使得培訓(xùn)者和接受培訓(xùn)者都相信培訓(xùn)目標(biāo)的可靠性，能激發(fā)其接受的熱情，能夠充分發(fā)揮培訓(xùn)者的主動(dòng)性。(4)通過DACUM職業(yè)分析方法，有利于加強(qiáng)人力資源部門與生產(chǎn)一線的聯(lián)系。(

9、5)通過DACUM職業(yè)分析方法，有助于用人單位清楚地了解自己員工的職業(yè)能力分布與水平。DACUM分析方法的能力認(rèn)定1DACUM采用小組頭腦風(fēng)暴法技術(shù)，能夠?yàn)樘囟üぷ骰蚵殬I(yè)領(lǐng)域確定技能范圍描述。借助某領(lǐng)域的專家的經(jīng)驗(yàn)，可界定特定工作崗位所需的主要責(zé)任(義務(wù))及相關(guān)任務(wù)。專家還需確定:職位所需的行為、態(tài)度和性格；勝任工作需要的總體技能和知識(shí)；工具和設(shè)備；該崗位的將來發(fā)展方向等等。所有上述的內(nèi)容都應(yīng)竭力避免列成一個(gè)愿望清單，而應(yīng)是具體的、可衡量和可實(shí)現(xiàn)的。DACUM主要著眼于課程的內(nèi)容，而非如何實(shí)施。事實(shí)上，它是針對職業(yè)而進(jìn)行的分析，而不是一門通過分析而產(chǎn)生的課程。DACUM最終是以圖表的方式，將一

10、個(gè)職業(yè)完全定義于一張紙上。這樣做是避免孤立地對待職業(yè)的某一因素，相反，它是要將每一職業(yè)因素都放在一個(gè)整體的范圍來進(jìn)行考慮。首先，要列出職業(yè)的職責(zé)(或職責(zé)范圍、總體能力范圍)，同時(shí)這些范圍又可拆分為單個(gè)任務(wù)，便于個(gè)人能夠參照職責(zé)范圍將其實(shí)現(xiàn)。這些任務(wù)以非常簡潔的方式被定義，并且被在圖表中以小圖框的形式單獨(dú)列出。每一項(xiàng)都可獨(dú)立作為學(xué)習(xí)目標(biāo)。然后，精心選擇10到12名該職業(yè)領(lǐng)域的專家(工人或管理者)，組成DACUM委員會(huì)，經(jīng)過兩到三天的會(huì)議來開發(fā)DACUM圖表。委員會(huì)成員直接從商業(yè)、行業(yè)或?qū)I(yè)招募，其中不包括職業(yè)的教育者。隨后將由一名受過培訓(xùn)的DACUM操作人員認(rèn)真引導(dǎo)，DACUM委員會(huì)進(jìn)行下列工作

11、:1)聽取一次總體介紹和總體方向確認(rèn)；2)回顧總結(jié)相關(guān)某一特定工作或職業(yè)領(lǐng)域的描述；3)確定該工作或職業(yè)的職責(zé)；4)確定每一職責(zé)領(lǐng)域中特定的任務(wù)；5)總結(jié)提煉相關(guān)任務(wù)的陳述；6)為任務(wù)陳述排序；7)根據(jù)難度、使用頻率和總體重要性來確定每一項(xiàng)任務(wù)的能力層次；8)將能力描述圖表最終形成總表。一俟完成，在職業(yè)咨詢委員會(huì)的建議下，一名職業(yè)教師即可使用DACUM圖表作為專業(yè)的開發(fā)教學(xué)材料和授課的基礎(chǔ)。DACUM分析法的案例分析案例一：基于DACUM職業(yè)分析法的課程體系改革2基于DACUM職業(yè)分析法的課程體系改革以無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院會(huì)計(jì)專業(yè)課程開發(fā)為例(一)完成高職會(huì)計(jì)專業(yè)DACUM能力圖表的開發(fā)無錫商

12、業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院在會(huì)計(jì)專業(yè)課程開發(fā)過程中邀請行業(yè)、企業(yè)專家組成DACUM委員會(huì)，委員們都是由來自上市公司、企業(yè)集團(tuán)、中小企業(yè)的會(huì)計(jì)主管、財(cái)務(wù)總監(jiān)、收銀主管以及會(huì)計(jì)師事務(wù)所的注冊會(huì)計(jì)師等組成。委員們先對企業(yè)會(huì)計(jì)核算崗位進(jìn)行討論，確定本職業(yè)(專業(yè))崗位名稱為“會(huì)計(jì)”。接下來討論企業(yè)中與會(huì)計(jì)(專業(yè))崗位相關(guān)的工作項(xiàng)目分為出納核算、往來核算、財(cái)產(chǎn)物資核算、成本(費(fèi)用)核算、收入核算、投融資核算、總賬核算、納稅核算8項(xiàng)。再確定每個(gè)工作項(xiàng)目的工作任務(wù)以及在各項(xiàng)工作任務(wù)中應(yīng)具備的職業(yè)能力，最終形成高職會(huì)計(jì)專業(yè)DACUM能力圖表(見表3)。(二)根據(jù)DACUM能力圖表來確定高職會(huì)計(jì)專業(yè)的專業(yè)核心課程根據(jù)DACU

13、M能力圖表，會(huì)計(jì)崗位工作項(xiàng)目有出納核算、往來核算、財(cái)產(chǎn)物資核算、成本核算、投融資核算、收入核算、總賬核算、納稅核算8項(xiàng)，初步確定會(huì)計(jì)專業(yè)教學(xué)計(jì)劃中專業(yè)核心課程也對應(yīng)為8門。但結(jié)合高職會(huì)計(jì)教學(xué)實(shí)際情況，考慮到各學(xué)期各課程授課學(xué)時(shí)、授課內(nèi)容的均衡性，對8門專業(yè)課程內(nèi)容和順序略做調(diào)整：將“成本核算”項(xiàng)目中的期間費(fèi)用核算剔除，僅講授產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用核算；將“總賬核算”項(xiàng)目中的報(bào)表編制單列為1門；“成本核算”項(xiàng)目中的期間費(fèi)用核算、“收入核算”項(xiàng)目、“總賬核算”項(xiàng)目中損益結(jié)轉(zhuǎn)、收益分配等內(nèi)容合并成“收入費(fèi)用核算”項(xiàng)目；并且考慮到納稅核算是企業(yè)日常會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，而損益結(jié)轉(zhuǎn)、收益分配、報(bào)表編制分析等業(yè)務(wù)一般在會(huì)計(jì)期末

14、進(jìn)行，還應(yīng)將這幾項(xiàng)順序略做調(diào)整。為此，最終確定高職會(huì)計(jì)專業(yè)的專業(yè)核心課程為：“出納核算”、“往來核算”、“財(cái)產(chǎn)物資核算”、“成本核算”、“投融資核算”、“納稅核算”、“收入費(fèi)用核算”、“報(bào)表編制”等。(三)制定課程標(biāo)準(zhǔn)，研編項(xiàng)目化校本教材通過DACUM能力圖表分析工作任務(wù)確定專業(yè)核心課程之后，還需要根據(jù)實(shí)際工作任務(wù)確定職業(yè)能力，制定8門專業(yè)核心課程的課程標(biāo)準(zhǔn)。接下來，按課程標(biāo)準(zhǔn)編制指導(dǎo)課堂教學(xué)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)參考方案。最后依據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)參考方案，并進(jìn)一步聯(lián)系行業(yè)、企業(yè)，研編項(xiàng)目化校本教材。通過無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院在會(huì)計(jì)專業(yè)課程開發(fā)的應(yīng)用實(shí)例可以看出，在培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)技能方面運(yùn)用DACUM職業(yè)分析法開發(fā)課

15、程無疑是科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的，在高職教學(xué)中可以廣泛采用。但它必須受教育觀、課程觀、師資、設(shè)備等方面的制約，照抄照搬不一定適合我國國情。只有取其精華，使之與我國職教實(shí)際發(fā)展情況相結(jié)合，才能真正提高高職人才培養(yǎng)的質(zhì)量。表3高職會(huì)計(jì)專業(yè)DACUM能力圖表工作項(xiàng)目工作任務(wù)職業(yè)能力重要程度難易程度1.出納核算1-1 庫存現(xiàn)金銀行存款收支·能熟悉公司貨幣資金管理制度和相關(guān)審批權(quán)限·熟悉銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作流程·能及時(shí)識(shí)別支付結(jié)算憑證的有效性、完整性和真實(shí)性并熟練操作各類支付結(jié)算業(yè)務(wù)·能準(zhǔn)確報(bào)支各類費(fèi)用完成付款手續(xù)3.52.51-2 庫存現(xiàn)金銀行存款憑證編制·能正確審

16、核各項(xiàng)收付款業(yè)務(wù)的單據(jù)·能準(zhǔn)確運(yùn)用相關(guān)會(huì)計(jì)科目，正確編制記賬憑證3.52.21-3 登記日記賬·能及時(shí)登記庫存現(xiàn)金日記賬、銀行存款日記賬·能準(zhǔn)確結(jié)賬(日記賬）3.41.61-4 庫存現(xiàn)金銀行存款對賬·能每日盤點(diǎn)現(xiàn)金，準(zhǔn)確編制現(xiàn)金盤點(diǎn)表，發(fā)現(xiàn)長短款能查找原因，及時(shí)匯報(bào)并調(diào)整賬目·能及時(shí)取得銀行對賬單，熟練掌握銀行對賬方法，及時(shí)查明未達(dá)賬項(xiàng)·能定期與銀行核對借款本金及利息，并及時(shí)入賬3.91.82.往來核算2-1 應(yīng)收賬款的分類及核算·能審核原始憑證及判斷收入類型，編制記賬憑證·能按記賬憑證的科目據(jù)以登記相關(guān)

17、的明細(xì)賬戶·月末各明細(xì)賬戶匯總后與總分類賬核對并及時(shí)與產(chǎn)品銷售合同進(jìn)行核對4.12.32-2 應(yīng)付賬款的分類及核算·能審核原始憑證并編制記賬憑證·能按記賬憑證的科目據(jù)以登記相關(guān)的明細(xì)賬戶·月末各明細(xì)賬戶匯總后與總分類賬核對并及時(shí)與材料采購合同進(jìn)行核對3.32.32-3 預(yù)收賬款的分類及核算·能根據(jù)匯總后的應(yīng)收賬款明細(xì)賬貸方余額，提供給總賬會(huì)計(jì)，據(jù)以填列會(huì)計(jì)報(bào)表的預(yù)收賬款3.222-4 預(yù)付賬款的分類及核算·能根據(jù)匯總后的應(yīng)付賬款明細(xì)賬借方余額，提供給總賬會(huì)計(jì)，據(jù)以填列會(huì)計(jì)報(bào)表的預(yù)付賬款3.62.12-5 其他應(yīng)收款的分類及核

18、算·能熟知其他應(yīng)收款的核算內(nèi)容·能熟悉各項(xiàng)其他應(yīng)收款的核算流程3.622-6 其他應(yīng)付款的分類及核算·能熟知其他應(yīng)付款的核算內(nèi)容·能熟悉各項(xiàng)其他應(yīng)付款的核算流程3.423.財(cái)產(chǎn)物資核算(存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、工程物資、無形資產(chǎn)、）3-1 材料、產(chǎn)成品、物資的收、付記賬·能熟知各類財(cái)產(chǎn)物資的分類情況·能了解財(cái)產(chǎn)物資的市場行情及供應(yīng)商信用政策·能正確地運(yùn)用計(jì)價(jià)方法進(jìn)行收發(fā)核算3.52.63-2 材料、產(chǎn)成品、物資的對賬(賬、實(shí)、卡相符）·能深入倉庫現(xiàn)場，隨時(shí)掌握貨物收、發(fā)、存情況·能盤點(diǎn)和清查各

19、項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資3.22.53-3 根據(jù)材料、產(chǎn)成品、物資的月報(bào)，進(jìn)行物資消耗的分配·能審核、分配各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資的消耗4.33.63-4 固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)的入賬·能對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、工程物資初始確認(rèn)·能登記固定資產(chǎn)卡片·了解固定資產(chǎn)的實(shí)際使用狀況3.72.83-5 固定資產(chǎn)折舊計(jì)提、無形資產(chǎn)價(jià)值攤銷的核算·能核算本企業(yè)固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷·定期了解和分析、判斷資產(chǎn)的價(jià)值3.32.43-6 資產(chǎn)的處置和清理核算·能配合相關(guān)部門進(jìn)行相關(guān)資產(chǎn)的定期清查·能熟知財(cái)產(chǎn)物資有關(guān)稅收的報(bào)批手續(xù)和本企業(yè)逐級(jí)審批手續(xù)，

20、辦理清理工作3.434.成本(費(fèi)用）核算4-1 確定成本核算方法·能掌握各類成本核算方法·能根據(jù)企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，合理運(yùn)用成本核算方法4.53.94-2 成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集(產(chǎn)量、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、水電汽消耗、原輔助材料消耗、其他）·能及時(shí)完整的收集相關(guān)數(shù)據(jù)·能與數(shù)據(jù)來源部門進(jìn)行核實(shí)，保證成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性4.53.34-3 歸集和分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用·能正確確定受益對象·能選用合理的分配方法4.33.24-4 歸集和分配制造費(fèi)用·能正確確定受益對象·能選用合理的分配方法4.33.04-5 編制成本計(jì)算表·能領(lǐng)會(huì)成本分

21、析方法·能及時(shí)準(zhǔn)確計(jì)算4.73.54-6 編制相關(guān)的會(huì)計(jì)憑證·能根據(jù)成本計(jì)算表及費(fèi)用分配表及時(shí)準(zhǔn)確編制會(huì)計(jì)憑證3.92.64-7 登記成本明細(xì)賬·能按記賬規(guī)則，及時(shí)登記成本明細(xì)賬3.82.44-8 期間費(fèi)用的核算·能熟知期間費(fèi)用包含的內(nèi)容·能及時(shí)核算43.15.收入核算5-1 填制、審核相關(guān)的原始憑證·能熟練地開具各種銷售發(fā)票·能根據(jù)合同等相關(guān)資料審核原始憑證42.65-2 審核相關(guān)的收款情況·能了解本企業(yè)對客戶的信用政策·能合理地對客戶資料進(jìn)行分類、匯總·能正確地對收款情況進(jìn)行確認(rèn)、分類4.2

22、35-3 收入的確認(rèn)與分類·能熟悉企業(yè)銷售業(yè)務(wù)操作流程及收入管理系統(tǒng)·能準(zhǔn)確識(shí)別企業(yè)各項(xiàng)收入業(yè)務(wù)3.82.75-4 編制記賬憑證，登記賬簿·能熟知本企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)設(shè)置、科目設(shè)置·能熟練地根據(jù)各種收入編制記賬憑證并登賬3.42.76.投融資核算6-1 金融資產(chǎn)核算·能根據(jù)企業(yè)持有意圖對金融資產(chǎn)正確分類·能核算交易性金融資產(chǎn)業(yè)務(wù)·能核算持有至到期投資業(yè)務(wù)·能核算可供出售金融資產(chǎn)業(yè)務(wù)3.43.96-2 長期股權(quán)投資核算·能根據(jù)對被投資單位的影響程度對長期股權(quán)投資進(jìn)行正確分類·能核算成本法下長期股權(quán)投資

23、業(yè)務(wù)·能核算權(quán)益法下長期股權(quán)投資業(yè)務(wù)2.53.86-3 銀行借款核算·能根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和銀行要求，合理選擇貸款種類·能正確填制借款合同并及時(shí)辦理借款保證手續(xù)·能根據(jù)貸款歸還狀況，辦理抵質(zhì)押品解除手續(xù)·能計(jì)算并核對應(yīng)計(jì)利息，準(zhǔn)確核算借款本息3.73.26-4 其他融資核算·能根據(jù)企業(yè)需要，選擇辦理其他融資業(yè)務(wù)·能準(zhǔn)確核算企業(yè)其他融資業(yè)務(wù)2.92.67.總賬核算7-1 憑證審核，編制科目匯總表·能熟悉本企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理程序和方法·能審核各項(xiàng)會(huì)計(jì)憑證·能正確編制科目匯總表4.02.77-2 登記總

24、分類賬并試算平衡·能根據(jù)科目匯總表登記總分類賬相關(guān)賬戶，并試算平衡3.62.37-3 月末結(jié)賬·能熟悉企業(yè)會(huì)計(jì)核算流程·能熟練進(jìn)行損益結(jié)轉(zhuǎn)、收益分配核算4.53.67-4 編制會(huì)計(jì)報(bào)表及簡要分析·能正確編制會(huì)計(jì)報(bào)表·能根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行簡單收入、成本、費(fèi)用分析54.38.納稅核算8-1 審核涉稅會(huì)計(jì)資料·能及時(shí)掌握稅收相關(guān)政策和納稅要求·能正確判斷涉稅資料的合法性、完整性、正確性4.63.88-2 辦理涉稅事務(wù)·能熟練、及時(shí)辦理涉稅的申報(bào)、繳納事項(xiàng)·具有良好的溝通能力4.848-3 納稅核算·能熟

25、練核算稅收事項(xiàng)4.84.5(DACUM能力圖表中重要程度、難易程度滿分為5分）RAPID3績效改進(jìn)模型10分鐘掌握績效改進(jìn)：使用RAPID3績效改進(jìn)模型快速提升員工與組織績效首頁 > 績效管理   發(fā)布機(jī)構(gòu)： 培訓(xùn)江湖  2017-08-07 07:20文 | 安迪曼咨詢首席技術(shù)官 崔連斌 博士績效改進(jìn)技術(shù)（Human Performance Improvement, 簡稱HPI）的出現(xiàn)是為了幫助培訓(xùn)管理者更好的解決企業(yè)的問題。績效改進(jìn)技術(shù)拓展了培訓(xùn)管理者的視野，使他們意識(shí)到：面對復(fù)雜的企業(yè)問題，培訓(xùn)只是解決

26、問題的方案之一，在大多數(shù)情況下，只有與其他解決方案組合使用才能真正有效地解決企業(yè)問題?？冃Ц倪M(jìn)看似一個(gè)新穎的概念，但事實(shí)上很多國內(nèi)企業(yè)都在有意識(shí)或無意識(shí)地實(shí)施績效改進(jìn)項(xiàng)目，因?yàn)樗牧鞒膛c咨詢的流程類似，可以按直覺參照咨詢的流程和方式進(jìn)行操作。下面我們將介紹一個(gè)快速實(shí)用的績效改進(jìn)模型-RAPID3，并通過一個(gè)實(shí)例來完整的展示如何使用這個(gè)模型來快速提升員工和組織的績效，同時(shí)消除大家對績效改進(jìn)技術(shù)的距離感或神秘感。A公司案例背景信息一家大型國有企業(yè)（以下簡稱A公司）的培訓(xùn)部面臨這樣一個(gè)問題：由于公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和戰(zhàn)略要求，培訓(xùn)部需要快速提升全公司的員工能力并有力支撐公司的發(fā)展戰(zhàn)略。為了更好的滿足這

27、項(xiàng)戰(zhàn)略需求，培訓(xùn)部新增加了兩個(gè)科室-計(jì)劃管理科和課程研發(fā)中心。然而由于剛成立不久，這兩個(gè)科室與原有科室之間的分工與協(xié)作機(jī)制不清晰，各個(gè)新科室內(nèi)部沒有建立科學(xué)的工作流程并且人員能力需要得到極大提升?？紤]到這些問題僅僅通過培訓(xùn)是解決不了的，A公司培訓(xùn)部計(jì)劃采用績效改進(jìn)方法來切實(shí)提高培訓(xùn)部員工和部門的整體績效。快速實(shí)用的績效改進(jìn)流程RAPID3經(jīng)過近40年的探索與研究，業(yè)界對績效改進(jìn)的方法和流程已經(jīng)總結(jié)出了多種模型。目前影響力最大的當(dāng)屬美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）績效改進(jìn)模型（簡稱HPI模型）或國際績效改進(jìn)協(xié)會(huì)（ISPI）的績效改進(jìn)技術(shù)模型（Human Performance Technology

28、，簡稱HPT模型）。然而這兩個(gè)模型對使用者和初學(xué)者而言都過于復(fù)雜。為了便于理解和實(shí)際操作，通過對以上兩種模型和其他績效改進(jìn)模型的綜合比較，我們提煉出了簡單實(shí)用的RAPID3績效改進(jìn)模型（見圖1）。經(jīng)過在A公司中的實(shí)際應(yīng)用，該模型的實(shí)用性和有效性得到了很好的驗(yàn)證。在RAPID3績效改進(jìn)模型中，“R”代表響應(yīng)績效改進(jìn)需求（Respond），“A”代表分析組織業(yè)務(wù)(Analyze Business Needs)，“P”代表績效差距分析(Performance Gap Analysis)?！癐”代表探尋影響因素及根源(Identify Influencing Factors and Root Caus

29、es)，“D3”由三個(gè)“D”組成，分別代表選擇績效改進(jìn)方案(Decide Solutions )，設(shè)計(jì)和實(shí)施績效改進(jìn)方案 (Design and Implement Solutions ) 和評判績效改進(jìn)的效果(Determine Results)。由于篇幅所限，本文會(huì)用A公司的案例來貫穿對整個(gè)績效改進(jìn)的流程，但對績效改進(jìn)方案的選擇和實(shí)施會(huì)進(jìn)行重點(diǎn)闡述。響應(yīng)績效改進(jìn)需求（Respond）RAPID3績效改進(jìn)模型始于響應(yīng)績效改進(jìn)需求，有主動(dòng)和被動(dòng)兩種方式，包括績效改進(jìn)顧問主動(dòng)地尋找績效改進(jìn)的機(jī)會(huì)，以及績效改進(jìn)顧問合理地響應(yīng)業(yè)務(wù)部門/客戶的績效改進(jìn)需求。在得到需求后，還要確定績效改進(jìn)需求的層級(jí)，可

30、分為由宏觀到微觀的四個(gè)層級(jí)：公司層面的業(yè)務(wù)需求、部門或個(gè)人績效需求、工作環(huán)境需求和員工能力需求。通常需求的層級(jí)會(huì)決定績效改進(jìn)項(xiàng)目的影響范圍和難度。如何響應(yīng)績效改進(jìn)需求對培訓(xùn)管理者而言是一個(gè)很重要的思維轉(zhuǎn)變。培訓(xùn)管理者面對業(yè)務(wù)部門的各種需求，第一反應(yīng)就是提供培訓(xùn)。但績效改進(jìn)技術(shù)要求培訓(xùn)管理者不能先入為主的以培訓(xùn)作為響應(yīng)需求的唯一解決方案，而是要考慮如何找到問題的真正根源，提供真正適合的解決方案或解決方案的組合。A公司案例（繼續(xù)）A公司相關(guān)部門意識(shí)到所面臨的問題比較復(fù)雜，不能僅僅通過培訓(xùn)來解決。出于對自身能力的判斷，A公司認(rèn)為內(nèi)部員工暫時(shí)沒有足夠的時(shí)間和能力進(jìn)行培訓(xùn)部的績效改進(jìn)，因此聯(lián)系了外部績效

31、改進(jìn)顧問團(tuán)隊(duì)來主導(dǎo)培訓(xùn)部的績效改進(jìn)。為了響應(yīng)客戶的需求，外部績效改進(jìn)團(tuán)隊(duì)對A公司的績效改進(jìn)需求進(jìn)行了初步分析，確定該績效改進(jìn)需求集中在培訓(xùn)部的績效，工作環(huán)境改善和員工能力提升。由于該項(xiàng)目不在全公司層面展開，外部績效改進(jìn)顧問團(tuán)隊(duì)判斷此項(xiàng)目的影響范圍和難度處于中等水平，并初步制定了一個(gè)六個(gè)月的績效改進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃。分析組織業(yè)務(wù)(Analyze Business Needs)在確定需求的層級(jí)后，要以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向進(jìn)行組織業(yè)務(wù)分析。在這一過程中，要對企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)有選擇性地進(jìn)行分析。A公司案例（繼續(xù)）通過訪談、會(huì)議、觀察、文檔分析等各種方法，外部績效改進(jìn)顧問團(tuán)隊(duì)對A公司的戰(zhàn)略

32、目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行了深入了解，并對培訓(xùn)部的部門戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)（即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）如何支持公司層面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行了深入的分析。外部績效改進(jìn)顧問通過這些分析，確保隨后進(jìn)行的績效改進(jìn)各項(xiàng)工作是緊緊圍繞培訓(xùn)部的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)展開的，而這些部門戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的完成將會(huì)幫助公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)得以實(shí)現(xiàn)?？冃Р罹喾治?Performance Gap Analysis)績效差距分析，也就是通過收集和分析信息來得到實(shí)際的績效狀態(tài)和期望的績效狀態(tài)，進(jìn)而得到它們之間的績效差距。A公司案例（繼續(xù)）在進(jìn)行組織業(yè)務(wù)分析的同時(shí)，外部績效改進(jìn)顧問也通過訪談、會(huì)議、觀察、文檔分析和親身體驗(yàn)等各種方法對A公司

33、進(jìn)行了績效差距分析。分析結(jié)果幫助外部績效改進(jìn)顧問確定了績效改進(jìn)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍和期望解決的關(guān)鍵績效問題?？冃Ц倪M(jìn)的總體目標(biāo)確定為提升培訓(xùn)部的整體績效，尤其是兩個(gè)新增科室的績效提升。另外，通過對同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的對標(biāo)研究，外部績效改進(jìn)顧問也掌握了同行業(yè)其他公司發(fā)展?fàn)顩r，并對績效改進(jìn)的目標(biāo)和范圍進(jìn)行了調(diào)整，以確保在績效改進(jìn)工作完成后，該培訓(xùn)部的主要業(yè)務(wù)操作在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。探尋影響因素及根源(Identify Influencing Factors and Root Causes)下一步是尋找造成績效差距的影響因素及根源，通常需要進(jìn)行明星員工分析、工作任務(wù)或流程分析、影響因素分析等。影響因素通

34、常是績效問題的外在表現(xiàn)（例如：團(tuán)隊(duì)成員之間有沖突），解決影響因素并不一定能夠真正解決績效問題，需要進(jìn)一步找到真正的根源（例如：團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突的根本原因是因?yàn)槁氊?zé)沒有劃分清楚），通過這樣的深入分析來幫我們選擇最合適的方案來解決績效問題。區(qū)分哪些是影響因素，哪些根源是績效改進(jìn)顧問的關(guān)鍵能力之一?？冃栴}的影響因素和根源分析采用的是假設(shè)法：即假設(shè)某個(gè)績效問題是由于某種原因引起的。通常業(yè)務(wù)部門都會(huì)提供他們對影響因素及其根源的看法，績效改進(jìn)顧問的主要工作就是為這些建議尋找證據(jù)，以確定這些影響因素或根源是否是真實(shí)的存在。A公司案例（繼續(xù)）在進(jìn)行績效差距分析訪談的同時(shí)，A公司培訓(xùn)部的員工提到了很多新增科

35、室的工作沒有達(dá)到期望的影響因素：例如其他科室的員工對新增科室員工的薪酬胡高出半級(jí)有抱怨情緒、新增科室的員工不能按時(shí)提供其他科室需要的指導(dǎo)意見、新增科室與其他科室之間的工作銜接不流暢等。外部績效改進(jìn)顧問團(tuán)隊(duì)采用假設(shè)法對這些影響因素進(jìn)行了進(jìn)一步分析：即假設(shè)某個(gè)績效問題的存在是由于某個(gè)原因引起的，根據(jù)這項(xiàng)假設(shè)來尋找支持的證據(jù)。經(jīng)過對關(guān)鍵員工的訪談和績效改進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分析，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的證據(jù)都指向兩個(gè)問題的根源：新增科室工作流程和職責(zé)劃分不明、新增科室現(xiàn)有員工的數(shù)量和能力不足。選擇績效改進(jìn)方案(Decide Solutions )1.各種績效改進(jìn)方案造成績效差距的原因千差萬別，相應(yīng)的績效改進(jìn)措施也各不

36、相同。大量研究表明績效改進(jìn)的解決方案通常分布在八個(gè)方面：提高知識(shí)和技能、改進(jìn)信息和交流、提升工作積極性，改進(jìn)人力資源管理、改進(jìn)資源、工具和環(huán)境、改進(jìn)架構(gòu)和流程、改進(jìn)信息和交流、改進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及增進(jìn)健康。這八個(gè)方面又包括43種具體的績效改進(jìn)措施（如表1所示），結(jié)合一些案例，我們重點(diǎn)介紹其中的幾種。（1）表彰對于員工為組織所做出的杰出貢獻(xiàn)或優(yōu)秀業(yè)績，通過重要的人物（例如高層管理人員）以隆重的方式給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。其方式可多種多樣，比如：月度或年度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)?wù)?、通?bào)表彰、與公司總裁共進(jìn)午餐、證書、總裁的親筆表揚(yáng)信等。某通信公司案例某通信公司的客戶服務(wù)部門每天要接聽2000多個(gè)客戶打進(jìn)的投訴電

37、話?？蛻舻臐M意度是該部門關(guān)注的重點(diǎn)，其中最重要的績效指標(biāo)之一是客戶接通客服代表電話的等待時(shí)間長短。以前，客戶必須等待5到8分鐘才能接通客服代表，如果客戶等待的時(shí)間長達(dá)10分鐘以上，他們就很有可能選擇其他的手機(jī)供應(yīng)商。由于每天客戶投訴的電話量超出了客服代表的承受范圍，所以該部門不能實(shí)現(xiàn)讓客戶在2分鐘之內(nèi)與相關(guān)的客服代表取得聯(lián)系的績效目標(biāo)。為了讓客戶滿意，該部門必須為客戶提供最快的接通時(shí)間、稱職的客服代表以及最佳的解決方案。為此，部門經(jīng)理制定了一套非正規(guī)的表彰制度。如果客服代表們出色地完成了工作，她會(huì)對他們表示感謝并加以稱贊；如果客服代表連續(xù)三個(gè)月在最短的時(shí)間內(nèi)回復(fù)客戶的投訴并且解決了他們的問題，

38、將會(huì)得到2500元的獎(jiǎng)金。對客服代表而言，這是一種不錯(cuò)的激勵(lì)。此外，她還對客服代表進(jìn)行培訓(xùn)，使他們清楚地了解所使用的電話系統(tǒng)和解決客戶投訴的流程。通過這種表彰制度，可以提升客服代表的工作熱情，有助于部門績效目標(biāo)的達(dá)成。（2）人機(jī)工程應(yīng)用人機(jī)工程的目的是通過設(shè)計(jì)和使用符合人類生理學(xué)和認(rèn)知學(xué)的工具、設(shè)備及辦公環(huán)境，來提高生產(chǎn)效率。比如，為了設(shè)計(jì)一個(gè)使員工感到舒適的辦公環(huán)境，就必須考慮下列因素：燈光亮度，溫度調(diào)控，通風(fēng)狀況，辦公器具的方便及舒適度等。某玻璃工廠案例某家生產(chǎn)效益較好的玻璃工廠準(zhǔn)備開一家分廠，其產(chǎn)品主要是汽車前窗玻璃。在分廠開張之前，原廠生產(chǎn)的玻璃突然遭到了許多退貨，退貨率由原來的3%上

39、升到10%。如果繼續(xù)保持如此高的退貨率，與其合作的汽車公司很有可能在兩個(gè)月后中斷合作關(guān)系。于是該廠邀請外部咨詢顧問為其開發(fā)一個(gè)小型的質(zhì)檢員培訓(xùn)課程。然而外部咨詢顧問經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該廠的質(zhì)檢人員并沒有變動(dòng)（質(zhì)檢能力并沒有出現(xiàn)下降的情況），因此不可能是能力的缺失造成的。經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，退貨率上升的原因主要是由于工廠的擴(kuò)張，一部分設(shè)備安裝和維護(hù)人員被抽調(diào)到分廠的建設(shè)工作上，致使原廠設(shè)備缺乏檢修。這使得質(zhì)檢車間的問題燈管沒有得到及時(shí)更換，所以車間內(nèi)的亮度不夠，質(zhì)檢員不能正常地出檢查玻璃內(nèi)有無氣泡。而在這些問題燈管照射的區(qū)域內(nèi)出廠的玻璃最容易遭到退貨。在更換了新的燈管以后，退貨率隨之下降。在這個(gè)案例中

40、，車間內(nèi)的燈光亮度對質(zhì)檢員的工作效率起到了至關(guān)重要的作用，而不是培訓(xùn)。（3）流程再造流程再造的方法旨在基于組織目標(biāo)開發(fā)出一個(gè)清晰直觀的工作流程圖。以客戶需求為終極輸出，該流程圖必須確定不同的輸入、決策、行動(dòng)和輸出。工作流程圖在經(jīng)過反復(fù)的分析和審查后，要去除冗余或無增值價(jià)值的步驟，消除導(dǎo)致工作延誤的步驟等。這種方式能使工作流程簡單卻更高效。2.績效改進(jìn)方案的選擇在選擇績效改進(jìn)方案時(shí)，需要考慮很多因素（例如可行性、成本收益分析、組織與員工的接受能力等）來判斷各種解決方案的適合性。A公司的實(shí)例可以展示給我們一些在選擇績效改進(jìn)方案時(shí)實(shí)際發(fā)生的情況。A公司案例（繼續(xù)）外部績效改進(jìn)顧問在找出績效問題的根源

41、后，需要選擇合適的績效改進(jìn)方案。在選擇績效改進(jìn)方案時(shí)，外部績效改進(jìn)顧問綜合考慮了方案的對培訓(xùn)部總體績效提升的影響作用、方案的可行性、投資回報(bào)率及時(shí)間的緊迫性，提出五個(gè)績效改進(jìn)方案以供選擇。然而，作為一家國有企業(yè)，公司內(nèi)部有很多限制條件，所以外部績效改進(jìn)顧問團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)績效改進(jìn)方案不能采用：即薪酬體系調(diào)整和人員選聘。通過向業(yè)務(wù)部門呈現(xiàn)，A公司最終決定采用下面的績效改進(jìn)措施來綜合提升培訓(xùn)部員工和部門的績效：流程再造：對新成立的兩個(gè)科室的工作流程進(jìn)行梳理，建立分工協(xié)作、保障工作質(zhì)量的流程。另外，新增科室與其他科室的銜接要做好相應(yīng)的接口和職責(zé)分工。 能力提升：對新成立的兩個(gè)科室的員工提供相關(guān)培

42、訓(xùn)，讓現(xiàn)有成員提升能力，讓新加入的成員盡快上崗，讓所有成員能夠按照重新梳理和制定好的流程保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。激勵(lì)制度的建立：設(shè)立一種綜合的激勵(lì)制度來激勵(lì)專兼職講師，做到公正、公平和合理。這個(gè)方案的選擇是基于客戶的強(qiáng)烈要求，因?yàn)樗桥嘤?xùn)部當(dāng)年最重要的工作任務(wù)之一。設(shè)計(jì)和實(shí)施績效改進(jìn)方案(Design and Implement Solutions )一旦選定了績效改進(jìn)方案，就必須要設(shè)計(jì)和實(shí)施可執(zhí)行的解決方案。由于績效改進(jìn)的具體方案可能會(huì)涉及8個(gè)主要方面，包括培訓(xùn)、人力資源、組織發(fā)展、信息技術(shù)、架構(gòu)和流程再造等，因此績效改進(jìn)顧問需要根據(jù)方案的性質(zhì)，組織相關(guān)的專家來共同設(shè)計(jì)和實(shí)施績效改

43、進(jìn)方案。在企業(yè)中實(shí)施績效改進(jìn)方案，其實(shí)就是在企業(yè)內(nèi)部引入一場變革。對這場變革進(jìn)行精心的管理，可以幫助企業(yè)有效地實(shí)施方案，改進(jìn)績效。因此，成功地進(jìn)行變革管理是績效改進(jìn)方案實(shí)施的關(guān)鍵，也是績效改進(jìn)的重要環(huán)節(jié)。為了更好地促進(jìn)變革在企業(yè)中的推行，為企業(yè)變革的成功提供有力支持，績效改進(jìn)人員需要遵循一定的步驟引導(dǎo)變革的進(jìn)行，對員工實(shí)施干預(yù)方案的行為進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)員工的困難與存在的問題，使用績效溝通、績效輔導(dǎo)和績效反饋等技術(shù)來促進(jìn)員工更好地開展變革。A公司案例（繼續(xù)）在設(shè)計(jì)績效改進(jìn)方案時(shí)，外部績效改進(jìn)顧問為了加快工作進(jìn)度并降低日后可能會(huì)遇到的阻礙，鼓勵(lì)A(yù)公司內(nèi)部的關(guān)鍵員工參與各個(gè)績效改進(jìn)方案的設(shè)計(jì)。例如外部

44、績效改進(jìn)顧問與A公司的員工共同成立了績效改進(jìn)項(xiàng)目小組，小組成員來自培訓(xùn)部的各個(gè)科室。他們共同參與激勵(lì)制度和工作流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施。這些員工的加入一方面保證了項(xiàng)目績效改進(jìn)方案更加貼近A公司的企業(yè)實(shí)際，另外也為績效改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施中的發(fā)生的變革管理培養(yǎng)了意見領(lǐng)袖，從而確保了績效改進(jìn)項(xiàng)目的成功實(shí)施。為了確保實(shí)施過程中的變革管理的有效性，外部績效改進(jìn)顧問就下面的問題進(jìn)行了分析并與公司員工進(jìn)行了相應(yīng)的溝通：1. 為了達(dá)到業(yè)務(wù)部門的期望，需要發(fā)生什么樣的變化？2. 績效改進(jìn)的差距是什么？3. 如何確定客戶（培訓(xùn)部領(lǐng)導(dǎo)）對績效改進(jìn)的結(jié)果滿意？4. 如何清晰完整地定義變革內(nèi)容？5. 這樣的變革對現(xiàn)有科室和員工的工作

45、有何影響？6. 部門主管、員工和變革促進(jìn)者（例如，績效改進(jìn)顧問）之間的協(xié)作如何？如果沒有協(xié)作， 我們應(yīng)當(dāng)怎樣改進(jìn)合作關(guān)系？7. 可能會(huì)遇到什么樣的阻力？我們應(yīng)當(dāng)如何解決？8. 變革的內(nèi)容與組織的文化相匹配嗎？9. 員工是否做好了變革的準(zhǔn)備？如果沒有，培訓(xùn)或溝通會(huì)議有幫助嗎？10. 人員配備、溝通計(jì)劃和評估標(biāo)準(zhǔn)都準(zhǔn)備好了嗎？外部績效改進(jìn)顧問通過會(huì)議、培訓(xùn)和非正式的交流等方式及時(shí)將變革的內(nèi)容和重用意義傳遞給培訓(xùn)部的相關(guān)人員，并且與培訓(xùn)部關(guān)鍵員工形成一個(gè)變革小組，來領(lǐng)導(dǎo)和支持變革。此外，在實(shí)施績效改進(jìn)方案的過程中，采用了局部試點(diǎn)成功后再全面推廣的方式，這樣可以將變革的負(fù)面效應(yīng)降到最低，并增強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施

46、小組的信心。評判績效改進(jìn)的效果(Determine Results)該模型的最后階段是對績效改進(jìn)效果進(jìn)行評估。如果績效改進(jìn)達(dá)到了績效目標(biāo)和參照對象的標(biāo)準(zhǔn)、獲得了業(yè)務(wù)部門的同意、或?qū)α鞒踢M(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化以確保績效改進(jìn)效果可以持續(xù)地獲得，那么績效改進(jìn)工作就可以結(jié)束了。反之，如果績效改進(jìn)的效果沒有達(dá)到預(yù)期，就需要返回到RAPID3模型的績效差距分析部分（P），重復(fù)某些步驟（例如P、I和D3）的操作，直到達(dá)到績效目標(biāo)為止?？冃Ц倪M(jìn)效果的評估可以考慮采用柯氏四級(jí)評估法、員工績效指標(biāo)評估法、360度評估法和平衡記分卡等方法進(jìn)行定量和定性的評估。A公司案例（繼續(xù)）在績效改進(jìn)項(xiàng)目開始時(shí)，外部績效改進(jìn)顧問就開始尋找

47、能夠衡量績效改進(jìn)效果的評價(jià)指標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，外部績效改進(jìn)顧問確定了兩類指標(biāo)：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。外部績效改進(jìn)顧問在績效改進(jìn)項(xiàng)目定義書中明確了這兩類績效改進(jìn)的目標(biāo)，作為日后評判績效改進(jìn)項(xiàng)目效果的依據(jù)。 項(xiàng)目實(shí)施完成后，績效改進(jìn)效果的評估采用了柯氏四級(jí)評估法、員工績效指標(biāo)評估法、成功案例法和360度評估法進(jìn)行定量和定性的評估。對于沒有達(dá)到的績效改進(jìn)目標(biāo)，外部績效改進(jìn)顧問又對績效改進(jìn)方案作出了相應(yīng)的修改和調(diào)整，來達(dá)成最初制定的績效改進(jìn)目標(biāo)。結(jié)語績效改進(jìn)技術(shù)完全可以用“醫(yī)生給病人看病”來做類比，只不過這里的“病人”是企業(yè)，培訓(xùn)管理者或外部績效改進(jìn)顧問是“醫(yī)生”，“藥”是績效改進(jìn)方案。“醫(yī)

48、生”主動(dòng)要求或被動(dòng)響應(yīng)“病人”的需求來診斷“病情”（即績效差距），尋找“病因”（即影響因素及根源）。根據(jù)“病因”，“醫(yī)生”開出合適的“藥方”（即績效改進(jìn)方案），然后由“制藥廠”（即績效改進(jìn)顧問或?qū)＜遥┨峁疤幏剿帯保丛O(shè)計(jì)和實(shí)施可執(zhí)行的績效改進(jìn)方案），并根據(jù)“復(fù)查的結(jié)果”（即評判績效改進(jìn)的效果）來決定是否需要調(diào)整藥方或重新開藥。由此可以看出，績效改進(jìn)的流程與通常的咨詢流程并沒有大的差異，這是因?yàn)榭冃Ц倪M(jìn)理念提出的初衷是要將外部咨詢公司的問題解決能力內(nèi)化到企業(yè)內(nèi)部。RAPID3模型本身也是一種咨詢的模型。然而在實(shí)際操作時(shí)不一定需要完成模型中的全部步驟，可以根據(jù)具體情況做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。績效改進(jìn)技術(shù)之所以讓培訓(xùn)管理者感到新穎，是因?yàn)榻^大多數(shù)培訓(xùn)管理者做的事務(wù)性工作居多，很少采用咨詢的方法和流程尋找企業(yè)真正的問題所在，從而使培訓(xùn)真正有效并與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。一旦培訓(xùn)管理者采用咨詢（或醫(yī)生給病人看?。┑乃季S模式來思考工作中的問題，績效改進(jìn)技術(shù)也就不再神秘和陌生了。安迪曼版權(quán)課完美授課經(jīng)典版教師節(jié)福利課課程定位什么樣的授課才更接近完美？授課技巧=呈現(xiàn)技巧嗎？我們的答案：否！傳統(tǒng)意義上的呈現(xiàn)技巧僅僅只是我們所說的“完美授課”所需要的技能之一，而不是全部！如若僅僅掌握了呈現(xiàn)技巧，只能說你“能上課”，但并不意味著能夠“上好課”。真正意義