培育核心競爭力的成功模式

1、 培育核心競爭力的成功模式課程提綱通過本課程，您能學到什么？ 第一講 培育核心競爭力的成功模式（一）1.佳能模式2.本田模式3.英特爾模式4.微軟模式 第二講 培育核心競爭力的成功模式（二）1.NEC模式2.IBM模式3.麥當勞模式 第三講 培育核心競爭力的成功模式（三）1.引言2.海爾價值觀產(chǎn)生的源泉3.海爾核心價值觀的層次 第四講 培育核心競爭力的成功模式（四）1.引言2.聯(lián)想發(fā)展歷史回顧3.發(fā)展核心能力矩陣  第1講 培育核心競爭力的成功模式（一） 【本講重點】佳能模式本田模式英特爾模式微軟模式 佳

2、能模式佳能是日本著名的電子企業(yè)，其經(jīng)營模式特點是拓展核心技術專長，發(fā)展核心技術產(chǎn)品。 【案例】佳能公司成立之初名為日本經(jīng)濟光學工業(yè)株式會社，主要生產(chǎn)照相機。在半個多世紀中，它由一家生產(chǎn)照相機的企業(yè)發(fā)展為世界知名的現(xiàn)代大型電子集團公司，這都要歸功于其在日本同行企業(yè)中遙遙領先的核心技術能力，佳能公司也因此多次獲得日本通產(chǎn)省的嘉獎。經(jīng)過幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學鏡片、成像技術和微處理控制技術等領域都掌握了核心技術。佳能擁有的這些核心技術為其帶來了雙贏的結(jié)果，使其既擁有了高端的科技成果，也實現(xiàn)了營銷利潤的大幅遞增。佳能正是通過拓展核心技術專長最終把相關產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來。圖11 佳

3、能模式核心技術專長同心圓結(jié)構(gòu)佳能的核心能力呈典型的“輪輻”狀。佳能充分發(fā)揮其在光學鏡片、成像技術和微處理控制技術方面的技術核心技術專長和優(yōu)勢，有效拓展市場，成功地輻射照相機、復印機、激光打印機、成像掃描儀、傳真機、計算機和數(shù)字控制辦公系統(tǒng)等領域，生產(chǎn)出300多類最終產(chǎn)品，建立了具有極高信譽的全球品牌。佳能就是通過核心技術拓展它的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，培育了核心競爭力，并獲得了巨大的回報。 本田模式 本田的核心競爭力是幾代本田人共同努力的結(jié)果。它所堅持的合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價值觀是現(xiàn)代企業(yè)精神的綜合體現(xiàn)。 【案例】本田公司成立于20世紀四五十年代，最初只是一家家庭小

4、企業(yè)。本田公司發(fā)展起來以后，為了開發(fā)新技術，拓展核心技術專長，于1960年成立了株式會社本田技術研究所，由公司創(chuàng)始人之一的本田宗一郎親自出任所長。他們的目的有兩個：一方面通過研究所來開發(fā)新技術，提高新技術研發(fā)能力；另一方面是培養(yǎng)接班人。本田公司的另一位創(chuàng)始人藤澤武夫主管公司人事和銷售，他與本田各負其責，默契配合、團結(jié)協(xié)作，最終成就了本田大業(yè)。本田的歷任社長都是研究所培養(yǎng)出來的。1969年，日本政府為了控制空氣污染，提高了汽車尾氣排放標準。本田技術研究所年輕的工程師久米是志提出用水冷發(fā)動機代替空冷發(fā)動機，可以降低排污量，但社長本田宗一郎堅持認為水冷技術還不成熟，采用空冷發(fā)動機同樣可以達到政府的汽

5、車尾氣排放標準。久米是志沒有因為對方是社長而屈服，為此罷工一個月，并躲入一家修道院。最后本田宗一郎為久米是志持之以恒的鉆研精神所感動，出于對公司發(fā)展的長遠考慮，放棄了自己的觀點，虛心地把久米是志請了回來。后來的事實表明，這一步非常關鍵，水冷技術成為發(fā)展主流，本田公司也因此得到了更大的發(fā)展。久米是志后來成為本田的第三任社長。無論是本田宗一郎還是久米是志，都具有一位出色的企業(yè)家所必備的事業(yè)心和前瞻性眼光。這個案例告訴我們，打造企業(yè)核心競爭力與企業(yè)家的合作精神、敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神密不可分。本田的幾代領導人，為了相同的目標不懈努力，才讓本田有了今天的發(fā)展和成就。本田的核心競爭能力，恰恰就是企業(yè)精神的完

6、美體現(xiàn)。 英特爾模式 美國英特爾公司是世界最大、技術實力最雄厚的半導體制造商，全世界85%的個人電腦上都打著“內(nèi)裝英特爾”的標志，它生產(chǎn)的電腦硬件在全球占有最大的市場份額。英特爾的成功源于創(chuàng)新不止的精神和嚴格的人才選拔機制。 【案例】在規(guī)模和技術層面上，沒有哪一家公司能和英特爾媲美。英特爾的核心競爭力主要體現(xiàn)在微處理器開發(fā)和制造方面，而這種競爭力來自于它的創(chuàng)新思維和先進的人才觀。（1）芯片對制造技術要求非常高，生產(chǎn)一個芯片報廢的可能性約有3040%。英特爾清醒地認識到自己在加工制造上存在的不足，他們通過學習日本，讓自己擁有的先進技術與日本精湛的制造工藝完美結(jié)合，生

7、產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品。英特爾保持了自己在技術上的領先優(yōu)勢，并始終走在創(chuàng)新的前列。（2）英特爾有著嚴格的人才挑選和管理機制。英特爾的技術始終不斷地創(chuàng)新，而保持這種創(chuàng)新能力主要是靠人才機制。英特爾招收精力充沛、精明強干、富有才華的年輕人，對應聘者進行嚴格的測試。圖12 英特爾公司的人才機制（3）英特爾的高層領導人如摩爾、格魯夫等，不搞特權，不講待遇，與員工平起平坐，樹立了虛心、謙遜的良好的企業(yè)領導形象。英特爾開發(fā)出了286、386、486、586、奔騰、奔騰、奔騰、奔騰等一代代產(chǎn)品，都是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。它就像一顆奔騰的心，生生不息、創(chuàng)新不止。 微軟模式 美國的微軟公司家喻戶曉，世

8、界產(chǎn)業(yè)的頭號巨人，它和英特爾分別在軟件和硬件領域具備一流的競爭力，兩者資源共享，優(yōu)勢互補，相互推動。微軟的經(jīng)營模式和英特爾截然不同，它所制定的國際標準是客戶、軟件商、硬件商以及附件商們共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標準。 【案例】公司在和微軟公司的新技術競爭中元氣大傷，損失慘重。蘋果公司、網(wǎng)景公司等富有實力的大公司也都在和微軟的競爭中遭受了重創(chuàng)，特別是首先開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)技術的網(wǎng)景公司。當時微軟已經(jīng)具備了強大的實力，但為了爭奪互聯(lián)網(wǎng)這個至高點，網(wǎng)景公司仍然和微軟在行業(yè)標準上展開了一場激烈的競爭。但微軟采取了巧妙的策略，它不是建立新的標準，而是在后面篡改網(wǎng)景的標準，致使網(wǎng)景狼狽不堪，不得不放

9、棄軟件和網(wǎng)絡，最后被美國在線收購。這個案例表明，在當代企業(yè)競爭中，難度最大的是行業(yè)標準競爭，并且競爭越來越殘酷。實力的簡單對比并不能決定最終的成敗。決策一定要慎重、周密，在對自身實力有了清醒的認識和定位后，再來考慮是否參與角逐和競爭。步步為營、謀略得當，才不至于被競爭浪潮吞沒。 【自檢】試做以下連線題，看看你是否了解以下企業(yè)的核心競爭力。1佳能模式創(chuàng)新思維、廣納才俊2本田模式合理運用市場規(guī)則，發(fā)揮實力優(yōu)勢，以智取勝3英特爾模式拓展核心技術專長、發(fā)展核心技術產(chǎn)品4微軟模式合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神價值觀見參考答案11 整合后的核心競爭力 佳能、本田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，英特

10、爾、微軟屬于高新技術產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點就是技術實力雄厚，在某一領域都具備一流競爭力，并以此為依托，拓展核心技術專長，研發(fā)新產(chǎn)品，占領新市場。追求卓越、孜孜不倦的創(chuàng)新精神，是它們成功建立全球品牌的關鍵，也是其培育核心競爭力的重要手段。我們可以把佳能、本田、英特爾及微軟的企業(yè)核心競爭力的培育模式進行整合，并把它描述成一棵成長的樹苗。圖13 整合后的核心競爭力樹形結(jié)構(gòu)圖“以人為本”的理念和選賢舉能的用人機制是企業(yè)的根本（樹根），根基穩(wěn)固才能談及成長與發(fā)展；以核心技術專長為依托的核心產(chǎn)品可看作是樹干，是企業(yè)（枝體）發(fā)展的實體；茂盛的樹枝就如同以核心技術專長輻射出來的品種繁多的最終產(chǎn)品；合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神就是“光合作用”，是企業(yè)（樹苗）健康成長的外部因素，起著不可忽視的巨大作用。