某集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告

1、某科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告第一部分集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告目 錄前 言1第一章集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位21.1.某院集團(tuán)愿景21.2.某院集團(tuán)使命21.3.某院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)2第二章集團(tuán)組織性質(zhì)定位32.1.某院集團(tuán)未來可能發(fā)展模式定義32.2.三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點42.3.某院集團(tuán)未來可能的發(fā)展路徑分析4第三章集團(tuán)管控模式定位73.1.集團(tuán)管控模式定位73.2.集團(tuán)各下屬單位分類和定位7第四章集團(tuán)功能體系定位94.1.當(dāng)前各體系關(guān)系狀況94.2.各功能體系戰(zhàn)略定位104.3.各功能體系發(fā)展定位114.4.戰(zhàn)略分析框架圖12前 言通過對某院集團(tuán)三周的深入訪談，我們有六點感觸

2、，并得到了六點啟示。第一， 某院集團(tuán)的組織性質(zhì)特殊，既有企業(yè)性的運作，也有事業(yè)性的運作方式，給我們的啟示是：對某院集團(tuán)不能按照通常的方法進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃工作；第二， 某院集團(tuán)的功能體系綜合，既有產(chǎn)業(yè)化運作體系，又有科研和行業(yè)服務(wù)體系，給我們的啟示是：對某院集團(tuán)需要按照產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)分類進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；第三， 目前某院的科研體系的定位模糊，明確如何為國家、自身產(chǎn)業(yè)和行業(yè)服務(wù)，發(fā)揮科研體系的特殊優(yōu)勢是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵所在；第四， 由于是科研院所轉(zhuǎn)制而來，大多數(shù)是科研人員，所以習(xí)慣以技術(shù)為導(dǎo)向來思考問題，給我們的啟示是：必須按照市場化的方式，以客戶、市場為戰(zhàn)略的總體導(dǎo)向；第五， 某院集團(tuán)的各二級單位有較大

3、的獨立性，給我們的啟示是：雖然各所業(yè)務(wù)有重疊，但是近期進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的可能性不大，近期以所為單位進(jìn)行戰(zhàn)略定位也是一種結(jié)合實際的分析方式；第六， 產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)極其繁雜，有60多種業(yè)務(wù)，分布在眾多行業(yè)里，給我們的啟示是：需要進(jìn)行細(xì)致的業(yè)務(wù)選擇和定位。報告共分為4章，簡要內(nèi)容如下：第1章，進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確了集團(tuán)愿景、使命和目標(biāo)。第2章，進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確了某院集團(tuán)當(dāng)前的主體是企業(yè)，關(guān)鍵是如何利用好事業(yè)部分來為產(chǎn)業(yè)化服務(wù)。第3章，進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確了某院集團(tuán)需要從目前的捆綁管理型向戰(zhàn)略管理型過渡。第4章，進(jìn)行集團(tuán)功能體系定位，明確了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)未來整體的發(fā)展定位。第一章

4、集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位本章主要進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確集團(tuán)愿景、使命和目標(biāo)。 1.1. 某院集團(tuán)愿景 某院集團(tuán)的愿景是成為引領(lǐng)中國裝備制造業(yè)趕超世界先進(jìn)水平的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。通過引領(lǐng)來保證自己持續(xù)的競爭能力，定位于裝備制造業(yè)，以趕超世界先進(jìn)水平為目標(biāo)。1.2. 某院集團(tuán)使命某院集團(tuán)的使命是成為制造類企業(yè)競爭力的優(yōu)秀提供者。以提升制造類企業(yè)的競爭力為己任。某院集團(tuán)的業(yè)務(wù)，無論是某設(shè)備、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線還是科研服務(wù)和行業(yè)服務(wù)，都是在為客戶企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設(shè)備、技術(shù)和管理三個方面。1.3. 某院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)某院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)包括兩個，一個是技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)，一個是產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)

5、。技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)是要成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者。產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)是在2009年，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億。某院集團(tuán)的階段目標(biāo)是：2005年2007年，夯實基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)；2008年2009年拓展領(lǐng)域，規(guī)模發(fā)展。第二章 集團(tuán)組織性質(zhì)定位 我們認(rèn)為某院集團(tuán)當(dāng)前的主體是企業(yè)，關(guān)鍵是如何利用好事業(yè)部分來為產(chǎn)業(yè)化服務(wù)。從某院的歷史發(fā)展來看，1999年改制為企業(yè)后，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展逐步發(fā)展，到2003年底，產(chǎn)業(yè)化合同金額占總合同金額的79，而技術(shù)服務(wù)和科學(xué)研究分別占14和7（見圖21），所以可以看出某院集團(tuán)中的事業(yè)性部分所占比例逐步減小。圖21 2003年三大主業(yè)合同金額比例圖數(shù)據(jù)來源：某院2003年年報2.1.

6、 某院集團(tuán)未來可能發(fā)展模式定義在主體是企業(yè)的前提下，某院未來可能會有三種發(fā)展模式（見表21）：表21 某院未來可能的三種發(fā)展模式模式定義完全企業(yè)模式逐步改變原來科研院所的運作模式，完全企業(yè)化運作，以企業(yè)利益最大化為目的。一院兩制模式在主體是企業(yè)的前提下，爭取國家的支持（資金、政策、課題項目），保留一部分行業(yè)地位很高的科研單位，承擔(dān)部分行業(yè)任務(wù)。一是國家和企業(yè)共同承擔(dān)，關(guān)鍵是承擔(dān)比例問題，二是爭取國家優(yōu)惠政策。個別回歸模式個別產(chǎn)業(yè)化運作程度差、行業(yè)地位高的研究所或部分研究室進(jìn)入“國家隊”，脫離集團(tuán)減輕某院負(fù)擔(dān)，讓國家承擔(dān)，注意建立聯(lián)盟關(guān)系，獲得聯(lián)盟受益。注：個別所的個別公益性業(yè)務(wù)必須脫離企業(yè)（至

7、少名義上），成為掛靠企業(yè)（掛靠模式）2.2. 三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點三種不同發(fā)展模式各有其優(yōu)點和缺點，并面臨著不同的問題（見表22）。表22 三種不同發(fā)展模式的優(yōu)缺點 完全企業(yè)模式一院兩制模式個別回歸模式優(yōu)點n 完全市場導(dǎo)向擺脫原先科研院所一些不適用觀念和運營模式的束縛，完全以客戶和市場為導(dǎo)向。n 順應(yīng)國家科技政策導(dǎo)向n 便于爭取國家支持n 平衡科研情結(jié)n 可能雙贏n 分類設(shè)計演進(jìn)方式，對各所的適用性強(qiáng)缺點n 可能減弱國家對企業(yè)的支持n 可能消弱應(yīng)用研究能力n 存在部分高級科研人員科研情結(jié)的轉(zhuǎn)變阻力n 國家政策不明n 歷史依賴性n 改革不徹底n 國家政策不明n 歷史依賴性n 減

8、小集團(tuán)整體規(guī)模面臨問題n 如何減少對原有優(yōu)勢的損傷？n 如何快速構(gòu)建適應(yīng)市場的企業(yè)運作體系？n 如何處理好行業(yè)責(zé)任和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系？n 國家何時會明確和接受？n 近期的發(fā)展和定位？2.3. 某院集團(tuán)未來可能的發(fā)展路徑分析三種發(fā)展模式按照組織性質(zhì)（縱向）和時間演進(jìn)（橫向），存在五條可能的發(fā)展路徑（見圖22）。第一條路徑：一步到位式，是由當(dāng)前狀態(tài)直接轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆髽I(yè)模式；第二條路徑：逐步過渡式，現(xiàn)由當(dāng)前狀態(tài)在近期保持一院兩制模式，等條件成熟后，逐步過渡到完全企業(yè)模式；第三條路徑：兩制維持式，就是在近期和遠(yuǎn)期一直保持一院兩制模式不變；第四條路徑：近期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分根據(jù)國家政策

9、在近期脫離某院集團(tuán)，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位；第五條路徑：遠(yuǎn)期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分國家政策在遠(yuǎn)期脫離某院集團(tuán)，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位。圖22 某院集團(tuán)未來可能的五條發(fā)展路徑對這五條發(fā)展路徑，可以按照國家政策導(dǎo)向、企業(yè)利益導(dǎo)向和實施難度狀況三個因素進(jìn)行評估（見表23），綜合看來，某院未來走逐步過渡和兩制維持路徑的可能性較大。表23 五條發(fā)展路徑可能性分析評估因素模式國家政策導(dǎo)向企業(yè)利益導(dǎo)向?qū)嵤╇y度狀況可能性排序一步到位較大國家鼓勵科研院所轉(zhuǎn)企較小國家隊情結(jié)，希望國家支持較大會產(chǎn)生一定動蕩3逐步過渡較大目前剩余的國資委直屬科研院所暫時沒有適合的轉(zhuǎn)企方式較大可以利用國家

10、的縱向課題獲得技術(shù)優(yōu)勢一般有一定的改制難度1兩制維持一般對剩余的國資委直屬科研院所政策不明較大可以利用國家的縱向課題獲得技術(shù)優(yōu)勢較小2近期回歸較小國資委對回歸不感興趣較小減少了集團(tuán)規(guī)模較小5遠(yuǎn)期回歸一般未來科技部有可能會重新重視共性技術(shù)較小減少了集團(tuán)規(guī)模較小4另外，按照我們總結(jié)的轉(zhuǎn)制科研院所發(fā)展模式研究模式（見圖23），在轉(zhuǎn)制科研院所中，事業(yè)性的逐步弱化應(yīng)當(dāng)是大勢所趨。剛開始，轉(zhuǎn)制科研院所應(yīng)該是一院兩制模式A狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)化是主體，但事業(yè)部分仍然獨立于產(chǎn)業(yè)化外邊，一部分的事業(yè)發(fā)展方向與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展方向是一致的，但也有相當(dāng)部分是不一致的。這種狀態(tài)下，需要回到四個關(guān)鍵問題。國家需不需要我們來承擔(dān)國家或行

11、業(yè)責(zé)任？如果國家不想，我們企業(yè)自己想不想承擔(dān)？如果我們想承擔(dān)，我們能否承擔(dān)？如果我們能承擔(dān)，那我們怎樣來承擔(dān)？新華信對上面四個問題的回答是，國家暫時不需要我們來承擔(dān)，如果能夠達(dá)到國家和企業(yè)的雙贏，我們才承擔(dān)一部分，而且，必須在與產(chǎn)業(yè)化一致的前提下進(jìn)行，也就是只有承擔(dān)事業(yè)部分會給我們企業(yè)帶來一定好處才承擔(dān)。這樣，轉(zhuǎn)制科研院所會過渡到一院兩制模式B狀態(tài)，這種模式的特點是，事業(yè)部分已經(jīng)納入到產(chǎn)業(yè)化部分中來，事業(yè)部分的目的是為產(chǎn)業(yè)化服務(wù)，從而保障了事業(yè)方向與產(chǎn)業(yè)化方向的一致性。但是，畢竟存在事業(yè)性的框，與產(chǎn)業(yè)化之間一般會產(chǎn)生一定的內(nèi)耗。而這個事業(yè)性的框在近期還是會對獲取國家課題和國家支持有較大作用的，

12、這是由由國家課題經(jīng)費的投資慣性和投資風(fēng)險性意識決定的，國家還是傾向于將經(jīng)費投資于國企和一些轉(zhuǎn)制后仍為國企的科研院所。只有當(dāng)事業(yè)性框失效時，也就是國家投資對國企、民企一視同仁時，這框架就會自然消失，轉(zhuǎn)制科研院從而進(jìn)入完全企業(yè)模式。圖23 轉(zhuǎn)制科研院所發(fā)展模式演進(jìn)圖第三章 集團(tuán)管控模式定位3.1. 集團(tuán)管控模式定位從管控模式來看，目前的某院集團(tuán)的控制力很弱，如何達(dá)成有效的管控模式是某院當(dāng)前的重點工作，也是實施集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。一般企業(yè)集團(tuán)的管控模式按照分權(quán)和集權(quán)（見圖31）可以分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型，而某院集團(tuán)這三種都不是，目前只是捆綁管理型，集團(tuán)只有人事任免權(quán)，沒有收益權(quán)，沒有

13、財務(wù)控制權(quán)，也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略管理。我們的建議是在未來形成戰(zhàn)略管理型的管控模式。圖31 四種主要的管控模式數(shù)據(jù)來源：某院訪談3.2. 集團(tuán)各下屬單位分類和定位 另外，從品牌依賴度對比中也可以看出各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某院品牌的依賴度，在一定程度上表明了二級單位的相對獨立性（見圖32），所以近期從集團(tuán)層面進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的可能性較小，而以所為單位進(jìn)行戰(zhàn)略定位是一個可行的方式。圖32 對院、所品牌依賴度對比所以，需要對某院集團(tuán)的二級單位進(jìn)行分類和定位。我們建議從三個維度對各下屬單位進(jìn)行分類和定位（見圖33）?？v向從集團(tuán)對二級單位的控制力度進(jìn)行分析，也就是集團(tuán)與各二級公司的歷史淵源，集團(tuán)高層與二級

14、公司負(fù)責(zé)人的關(guān)系，以及二級公司領(lǐng)導(dǎo)層的服從狀況出發(fā)進(jìn)行評價。橫向從各二級單位對集團(tuán)的重要程度進(jìn)行分析，按照主營業(yè)務(wù)收入、增長速度、資質(zhì)和土地四個不同權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，加權(quán)求和得到其在矩陣圖中的位置。最后，在從各二級單位與集團(tuán)戰(zhàn)略的匹配程度進(jìn)行分類和定位。圖33 各下屬單位控制力度和重要程度分布圖從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以得到從而得到某院集團(tuán)的核心層、緊密層和松散層公司（見圖34），從控制力度和重要程度來看，自動化所、機(jī)電所、機(jī)科股份、中機(jī)生產(chǎn)力中心、 實驗場、沈鑄所、鄭州所為核心層公司，武行所、哈焊所、一院為緊密層公司，而由于一院與集團(tuán)的戰(zhàn)略匹配度較高，所以也進(jìn)入了核心層。圖3

15、4 各下屬單位分類圖第四章 集團(tuán)功能體系定位4.1. 當(dāng)前各體系關(guān)系狀況當(dāng)前各二級單位在利用行業(yè)優(yōu)勢促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上存在很大差異（見圖41），有些所行業(yè)地位較高，其產(chǎn)業(yè)化程度也較高，而有些所其行業(yè)地位較高，產(chǎn)業(yè)化程度卻很低，這說明，有些所在產(chǎn)業(yè)化的過程中，較好的利用了行業(yè)優(yōu)勢，而有些所沒有處理好二者之間的關(guān)系，這就需要從集團(tuán)層面來明確產(chǎn)業(yè)化、科研和行業(yè)服務(wù)體系的定位和關(guān)系。圖41各二級單位行業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)化程度對比圖數(shù)據(jù)來源：某院訪談、某院內(nèi)部資料4.2. 各功能體系戰(zhàn)略定位我們認(rèn)為某院應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動來作為功能體系的定位（見圖42）。圖

16、42 集團(tuán)功能體系定位圖4.3. 各功能體系發(fā)展定位同時需要明確，某院未來的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針對性的應(yīng)用研究基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)服務(wù)和咨詢擴(kuò)展。這就需要對原有的科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)進(jìn)行重新定義，某院未來的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長期性（三年以上）的產(chǎn)品開發(fā)，而某院未來的產(chǎn)業(yè)定位于市場性、贏利性的業(yè)務(wù)，包括短期性（三年以下）產(chǎn)品開發(fā)，以及技術(shù)服務(wù)和咨詢，某院未來的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協(xié)會、學(xué)會或需要公證性的認(rèn)證、檢測業(yè)務(wù)。圖43 某院產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)圖另外，在進(jìn)行了功能體系定位后，還要明確各功能體系的戰(zhàn)略定位（見圖44）。主要是從對當(dāng)前狀態(tài)的總結(jié)出發(fā)，對中短期和中長期的定位進(jìn)行描述。圖44 各體系戰(zhàn)略定位4.4. 戰(zhàn)略分析框架圖最后需要說明的是，在各分戰(zhàn)略中，我們都要回答三個關(guān)鍵問題，并按照下面的框架進(jìn)行分析（見圖45）。第一， 要回答我們企業(yè)的客戶是誰？也就是要明確自身業(yè)務(wù)定位的細(xì)分市場是什么；第二， 要回答我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥漠a(chǎn)品或服務(wù)？也就是對自身已有和將要進(jìn)行的業(yè)務(wù)進(jìn)行很好的選擇和定位，根據(jù)客戶導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確哪些業(yè)務(wù)是要集中資源大力發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要維持發(fā)展的，哪些業(yè)務(wù)是要重組或放棄的；第三， 要回答我們?nèi)绾螢榭蛻籼峁┊a(chǎn)品