賽普咨詢標(biāo)標(biāo)企業(yè)研究區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目公司權(quán)責(zé)劃分PPT課件

1、 1 萬科集團(tuán)一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變?？偛卯a(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管控部 項(xiàng)目管理部 采購工程部 創(chuàng)新研究部 產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會(huì)辦公室 長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢1 萬科第1頁/共36頁 2 萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)定位清晰 業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢(shì)前后端控制為主q管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢(shì)管理 下屬公司管理一致性高 人力資源 風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)） 財(cái)務(wù)管理。q控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前

2、端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進(jìn)行過程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計(jì)）q 細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化管理和服務(wù)。q集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進(jìn)行的變革）q區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部q城市公司定位：執(zhí)行一線第2頁/共36頁 3 萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)管理成本高 管理層級(jí)多產(chǎn)品線管理能力弱q 集團(tuán)在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。q 由于專業(yè)過度細(xì)分，造成專業(yè)化人員增

3、加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。q 組織管理層級(jí)多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時(shí)造成運(yùn)作鏈過長，影響運(yùn)作效率。第3頁/共36頁 4 深圳區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu) 目前萬科隨著區(qū)域總部的調(diào)整，此組織結(jié)構(gòu)有以下變化： 1、工程總監(jiān)分管深圳公司的項(xiàng)目經(jīng)理部、工程管理部以及區(qū)域采購管理部。 2、常務(wù)副總主管萬創(chuàng)、中山公司和東莞公司第4頁/共36頁 5 萬科廣州城市公司的組織結(jié)構(gòu)與職能分配基本一致，對(duì)同一城市較多項(xiàng)目時(shí)采用片區(qū)管理方式，運(yùn)營監(jiān)控線對(duì)采購、工程等進(jìn)行獨(dú)立性監(jiān)控170多人11個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線第5頁/共36頁 6 金色項(xiàng)目部 工程管理部 城花項(xiàng)目部 工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部

4、 財(cái)務(wù)管理部 成本管理部 營銷策劃部 客戶關(guān)系中心 營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部 金色家園項(xiàng)目部由工程總監(jiān)或工程副總同時(shí)管理工程管理部和各項(xiàng)目部。工程管理部 萬科成都城市公司組織結(jié)構(gòu)圖 點(diǎn)評(píng)：1、萬科對(duì)項(xiàng)目的組織模式，為弱矩陣的組織形式，項(xiàng)目總經(jīng)理主要對(duì)工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明，及對(duì)項(xiàng)目整體計(jì)劃負(fù)責(zé)。2、在各專業(yè)策劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對(duì)各項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)控。但項(xiàng)目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)濟(jì)權(quán)限。3、這種模式比較強(qiáng)矩陣對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求較低，項(xiàng)目總經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)

5、目現(xiàn)場工程和計(jì)劃管理，易于項(xiàng)目情況的掌握。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也較小、易于復(fù)制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。4、此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣。第6頁/共36頁 7 施工方案審查公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實(shí)施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場四個(gè)環(huán)節(jié)施工圖審查，主要是錯(cuò)漏碰缺等功能性問題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實(shí)體現(xiàn)，出具節(jié)點(diǎn)圖圖紙變更管理及標(biāo)注計(jì)劃管理，編制項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃，采購、出圖計(jì)劃監(jiān)控；與總辦運(yùn)營組對(duì)接項(xiàng)目計(jì)劃完成情況，編制項(xiàng)目月報(bào) 項(xiàng)目管理模式全部采用弱矩陣管理模式?jīng)]有采用項(xiàng)目制，項(xiàng)目部主要進(jìn)行現(xiàn)場工程管理，項(xiàng)目部主要以現(xiàn)場專業(yè)工程人員為主，人均管理效率1.04

6、 第7頁/共36頁 8 工程總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部副總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理助理工程師工程師工程師項(xiàng)目秘書萬科項(xiàng)目經(jīng)理部主要以工程管理為主,對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、安全及部分成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目總體計(jì)劃編制及實(shí)施的主體。其各成員組織關(guān)系及職能如下：項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理項(xiàng)目計(jì)劃編制，保證符合公司經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織和建設(shè)，合理分配人員職責(zé)和授權(quán)，營造工作環(huán)境。監(jiān)控協(xié)調(diào)項(xiàng)目部工作。監(jiān)控和協(xié)調(diào)項(xiàng)目的所有工作和問題。 項(xiàng)目經(jīng)理部副總經(jīng)理此崗位不是必配職位，根據(jù)需要配備，和項(xiàng)目總經(jīng)理分權(quán)全面管理項(xiàng)目。此職位主要保證項(xiàng)目在預(yù)算范圍內(nèi)完成各項(xiàng)計(jì)劃和工作。項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理助理承擔(dān)項(xiàng)目施工及銷售配合計(jì)劃的編制，協(xié)調(diào)處理

7、現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量及成本控制，使各項(xiàng)計(jì)劃得以按時(shí)按質(zhì)完成。項(xiàng)目經(jīng)理部現(xiàn)場工程師承擔(dān)各自負(fù)責(zé)的分項(xiàng)任務(wù)的施工及銷售配合計(jì)劃，協(xié)調(diào)處理本分項(xiàng)的現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量及成本控制，使各種計(jì)劃按時(shí)完成。項(xiàng)目經(jīng)理部現(xiàn)場秘書現(xiàn)場工作記錄及檔案的管理項(xiàng)目竣工檔案專項(xiàng)驗(yàn)收工作日常文件收發(fā)流轉(zhuǎn)及資產(chǎn)管理運(yùn)營協(xié)助工作，信息收集、匯總、 上報(bào)日常行政服務(wù)工作項(xiàng)目經(jīng)理部核心職能負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、采購、安全文明、信息等管理。注：萬科的項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)圖第8頁/共36頁 9 中海集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置人力資源部營銷策劃中心規(guī)劃設(shè)計(jì)中心總經(jīng)辦審計(jì)部財(cái)務(wù)資金部信息技術(shù)中心投資發(fā)展部效能監(jiān)察部發(fā)展管理部效能監(jiān)察部:下屬公司營運(yùn)效

8、率監(jiān)察發(fā)展管理部:工程項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)管2 中海第9頁/共36頁 10 董事會(huì)總經(jīng)理綜合部投資部合約管理部置業(yè)公司財(cái)務(wù)資金部營銷策劃部客戶服務(wù)部發(fā)展管理部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)管理部副總經(jīng)理副總經(jīng)理公司副總經(jīng)理項(xiàng)目總經(jīng)理項(xiàng)目副總經(jīng)理合約造價(jià)師工程師工程師項(xiàng)目秘書注：深圳中海組織結(jié)構(gòu)圖注：中海項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)圖點(diǎn)評(píng)： 1、中海對(duì)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式目前為弱矩陣，項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目總經(jīng)理的職能跟萬科基本相同。以前項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式為職能制，2005年初開始實(shí)行弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)模式。 2、基于中海良好的執(zhí)行文化，中海的組織設(shè)計(jì)沒有橫向的權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)制衡，主要為縱向的權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)制衡，通過層級(jí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。 3、中海的發(fā)

9、展管理部的職能為報(bào)批報(bào)建管理和工程技術(shù)管理，合約部負(fù)責(zé)成本管理、工程采購、材料設(shè)備采購、招投標(biāo)組織。中海對(duì)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式和萬科基本相同，但風(fēng)險(xiǎn)控制方面跟萬科比較其橫向制衡較少，這主要是基于中海持續(xù)培育的良好企業(yè)文化。第10頁/共36頁 11 金地集團(tuán)是典型的操作管控型，但在結(jié)構(gòu)設(shè)置上體現(xiàn)相關(guān)專業(yè)的集中管理注：金地集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖3 金地第11頁/共36頁 12 金地組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)部門設(shè)置精練專業(yè)設(shè)置集中決策科學(xué)化q6個(gè)部門完成對(duì)各區(qū)域公司或城市公司的管理，管理成本較低，管理效率較高。 對(duì)業(yè)務(wù)的管理主要通過經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部及計(jì)劃財(cái)務(wù)部完成q經(jīng)營管理部門包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、投資決策、

10、經(jīng)營監(jiān)控、營銷管理等職能 技術(shù)管理部包括對(duì)研發(fā)、設(shè)計(jì)、工程等管理職能 財(cái)務(wù)包括對(duì)戰(zhàn)略采購、成本等管理職能q 設(shè)置相關(guān)的專業(yè)決策委員會(huì)進(jìn)行決策 完善的決策輸入標(biāo)準(zhǔn)及決策評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第12頁/共36頁 13 金地組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)定位支持服務(wù)管理一致性弱專業(yè)管控較弱q弱化管理職能，下屬公司相對(duì)授權(quán)管理，造成管理風(fēng)險(xiǎn)增加 一些關(guān)鍵流程推進(jìn)緩慢，如戰(zhàn)略采購、工程管理等 q集團(tuán)沒有對(duì)管控模式進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，造成下屬公司的管理一致性較差 一些下屬公司更多基于高層管理者的經(jīng)驗(yàn)而不是系統(tǒng)來進(jìn)行管理q 部分專業(yè)管理職能缺失，如工程管理職能，增加了專業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn) 管理審計(jì)如工程、合同、成本等比較弱化 第13頁/共36

11、頁 14 金地深圳區(qū)域?qū)Ρ臼许?xiàng)目采取如下矩陣制的組織模式注：金地集團(tuán)區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)圖第14頁/共36頁 15 金地區(qū)域公司對(duì)外地項(xiàng)目，采取如下的矩陣制的組織結(jié)構(gòu)形式，比較小的公司是一個(gè)項(xiàng)目公司的架構(gòu)，大的項(xiàng)目演變成城市公司架構(gòu)；注：金地集團(tuán)區(qū)域公司下的城市公司組織結(jié)構(gòu)圖第15頁/共36頁 16 總經(jīng)理市場營銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部項(xiàng)目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展概念設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)市場研究項(xiàng)目策劃品牌推廣客戶服務(wù)成本分析成本控制招投標(biāo)合同管理會(huì)計(jì)核算管理會(huì)計(jì)資金管理行政人事部招聘培訓(xùn)法律事務(wù)行政總務(wù)施工圖設(shè)計(jì)績效考核人事服務(wù)IT管理計(jì)劃管理公共關(guān)系稅務(wù)管理行政總監(jiān)營銷總監(jiān)設(shè)計(jì)

12、總監(jiān)項(xiàng)目管理中心工程總監(jiān)營運(yùn)副總經(jīng)理項(xiàng)目支持項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目人員培養(yǎng)依據(jù)金地集團(tuán)區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強(qiáng)化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下 ：注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖第16頁/共36頁 17 項(xiàng)目總經(jīng)理銷售部/經(jīng)理工程部/經(jīng)理質(zhì)量管理安全管理進(jìn)度管理銷售管理水暖通配套辦公室/主任項(xiàng)目后勤入伙管理績效考核人員管理計(jì)劃管理項(xiàng)目總助項(xiàng)目總助客戶服務(wù)設(shè)計(jì)部/經(jīng)理成本代表設(shè)計(jì)控制設(shè)計(jì)變更成本控制招投標(biāo)項(xiàng)目副總經(jīng)理合同管理材料管理報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目總助金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完

13、整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力 。注：金地項(xiàng)目部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖點(diǎn)評(píng)：1、金地之所以實(shí)施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。2、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實(shí)施矩陣模式的基礎(chǔ)，項(xiàng)目也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲(chǔ)備上相對(duì)較強(qiáng)。3、為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項(xiàng)目主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。4、不過近兩年來金地也開始對(duì)項(xiàng)目組織模式進(jìn)行探討和思考，因?yàn)轫?xiàng)目制對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的項(xiàng)目經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商項(xiàng)目發(fā)展的瓶頸。5、金地各分公司的項(xiàng)目組織模式都不盡相同，部門

14、的設(shè)置上也有很大的差別。第17頁/共36頁 18 項(xiàng)目總經(jīng)理分（當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理是子公司高管時(shí)） =集團(tuán)總裁分30%+總經(jīng)理分 70%項(xiàng)目總經(jīng)理分（當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理非高管時(shí)）=總經(jīng)理分 30%+主管副總分 70%部門經(jīng)理分=總經(jīng)理分 30%+主管副總分 （100-30-X）%+項(xiàng)目經(jīng)理 X%其中：項(xiàng)目經(jīng)理參與評(píng)分項(xiàng)目需事先進(jìn)行約定，主要為進(jìn)度/協(xié)作等與項(xiàng)目部關(guān)系密切的事項(xiàng)。各部門下派到項(xiàng)目部的員工分=部門經(jīng)理分 30%+項(xiàng)目總經(jīng)理分 70%其他員工分=部門經(jīng)理或項(xiàng)目總經(jīng)理分 100%金地項(xiàng)目制考核模式第18頁/共36頁 19 金地另外一區(qū)域公司項(xiàng)目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司不盡相同 。項(xiàng)目總經(jīng)理水暖工程

15、師資料員/秘書項(xiàng)目副總/總助工程經(jīng)理電氣工程師弱電工程師專項(xiàng)工程師精裝工程師材料工程師現(xiàn)場工程師土建主管機(jī)電主管成本經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理營銷經(jīng)理客服經(jīng)理工程管理 招投標(biāo)管理 協(xié)調(diào)、配合成本、設(shè)計(jì)、營銷、客服等相關(guān)工作工作關(guān)系：項(xiàng)目部每周應(yīng)組織一次項(xiàng)目協(xié)調(diào)例會(huì)，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會(huì)議。 項(xiàng)目部核心職責(zé)：第19頁/共36頁 20 招招商商局局地地產(chǎn)產(chǎn)控控股股股股份份有有限限公公司司（總總部部） 、深深圳圳招招商商房房地地產(chǎn)產(chǎn)有有限限公公司司組組織織架架構(gòu)構(gòu)圖圖示示 總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會(huì)會(huì)議議 工程管理中心 策劃設(shè)計(jì)中心 客戶服務(wù)中心 監(jiān)監(jiān)控控/服服務(wù)務(wù)體體系系 地產(chǎn)控股財(cái)務(wù)部 招商地產(chǎn)財(cái)

16、務(wù)部 成本管理部 董秘處 信息管理（IT）部 策劃設(shè)計(jì)委員會(huì) 成本管理委員會(huì) 客戶服務(wù)委員會(huì) 決決策策支支持持體體系系 決決策策體體系系 房地產(chǎn)項(xiàng)目投資審核委員會(huì) 行政部 審計(jì)稽核部 人力資源部 營銷中心 租賃管理部 發(fā)展部 深圳區(qū)內(nèi)項(xiàng)目部 重慶項(xiàng)目部 上海管理總部 廣州管理總部 各參資企業(yè) 技技術(shù)術(shù)保保障障體體系系 經(jīng)經(jīng)營營體體系系 項(xiàng)項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行體體系系 法律事務(wù)部 企管部 北京管理總部 4 招商第20頁/共36頁 21 總經(jīng)理辦公室各專業(yè)委員會(huì)公司分管經(jīng)理各專業(yè)委員會(huì)行政/人力資源部策劃設(shè)計(jì)中心工程管理中心營銷/租賃中心項(xiàng)目部成本管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部/法律事務(wù)客戶服務(wù)中心項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)以下

17、是深圳招商房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系，其組織形式為矩陣式組織結(jié)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)行集體決策和分級(jí)授權(quán)管理相結(jié)合的原則第21頁/共36頁 22 深圳招商房地產(chǎn)各專業(yè)委員會(huì)職責(zé)策劃設(shè)計(jì)中心規(guī)劃及建筑方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)重大項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)推廣 工程管理中心工程實(shí)施指導(dǎo)、監(jiān)督工程項(xiàng)目技術(shù)支持工程進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)督營銷中心項(xiàng)目市場研究/定位項(xiàng)目營銷策劃項(xiàng)目銷售推廣租賃中心出租物業(yè)的策劃定位出租物業(yè)的招租推廣 成本管理部項(xiàng)目的成本管理材料/設(shè)備集中采購工程結(jié)算 財(cái)務(wù)部資金計(jì)劃審核經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)計(jì)審核和稅務(wù)策劃款項(xiàng)收付和成本控制審計(jì)稽核部項(xiàng)目稽核審計(jì)客戶服務(wù)中心項(xiàng)目工程保修管理項(xiàng)目維修實(shí)施管理 處理客戶投訴項(xiàng)目部

18、操作和實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)和經(jīng)營活動(dòng)總經(jīng)理辦公會(huì)是公司項(xiàng)目建設(shè)的決策體系公司專業(yè)委員會(huì)在項(xiàng)目的決策體系中起決策和決策支持作用指導(dǎo)職能部門開展工作行政/人力資源部人力資源行政后勤服務(wù)及管理 第22頁/共36頁 23 深圳招商房地產(chǎn)項(xiàng)目部基本組織與架構(gòu)公司分管領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目部總經(jīng)理項(xiàng)目首席建筑師項(xiàng)目建筑師高級(jí)項(xiàng)目部經(jīng)理/高級(jí)項(xiàng)目部經(jīng)理助理項(xiàng)目部副總經(jīng)理/項(xiàng)目部總經(jīng)理助理項(xiàng)目部預(yù)算工程師項(xiàng)目部財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目部土建工程師給排水、通風(fēng)、燃?xì)夤こ處燀?xiàng)目部電氣工程師檔案、報(bào)建、環(huán)境工程師點(diǎn)評(píng)：1、招商的矩陣制的管理模式有點(diǎn)偏重于項(xiàng)目制的組織模式。2、特別強(qiáng)化項(xiàng)目部的分權(quán)模式，即項(xiàng)目部是項(xiàng)目操作的主體，總部的職能部門只是一個(gè)

19、服務(wù)和管控的部門。3、項(xiàng)目總經(jīng)理的權(quán)利相對(duì)較大，能力也要求較高，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)來說是一種挑戰(zhàn)。第23頁/共36頁 24 深圳招商房地產(chǎn)項(xiàng)目部及項(xiàng)目總經(jīng)理職責(zé)1、配合項(xiàng)目定位和營銷工作2、項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)及報(bào)批報(bào)建工作3、項(xiàng)目施工過程管理4、電氣化、給排水等專業(yè)工作5、預(yù)算及采購工作6、財(cái)務(wù)運(yùn)作及管理 項(xiàng)目部職責(zé)1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體實(shí)施和全過程管理，負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、成本三大控制目標(biāo)。2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目部員工和工作統(tǒng)籌安排，確保正常運(yùn)作和公司下達(dá)任務(wù)順利完成。3、參與項(xiàng)目實(shí)施的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握各項(xiàng)目的現(xiàn)狀及變化情況。4、根據(jù)項(xiàng)目部各項(xiàng)要求召集項(xiàng)目部各種會(huì)議，及時(shí)處理有關(guān)問題，提高項(xiàng)目部的運(yùn)作效率。5、負(fù)

20、責(zé)擬定項(xiàng)目部規(guī)章制度、工作程序，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目部員工進(jìn)行業(yè)績考核并給予指導(dǎo)。6、負(fù)責(zé)與外界政府部門、合作單位保持溝通、緊密聯(lián)系，以配合公司整體運(yùn)作效率。7、組織擬定項(xiàng)目部工作總結(jié)和工作計(jì)劃。8、負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)建設(shè)和信息化建設(shè)項(xiàng)目總經(jīng)理職責(zé)第24頁/共36頁 25 合生創(chuàng)展集團(tuán)有限公司駿景花園/南苑逸景翠園華南新城華景新城北京珠江綠洲家園北京珠江帝景其它珠江帝景帝景華苑北京羅馬家園天津京津新城上海合生濱江苑上海合生城邦康景物業(yè)北京帝景豪生酒店廣州珠江帝景酒店廣州地區(qū)公司行政人事中心營銷中心經(jīng)營財(cái)務(wù)中心開發(fā)中心設(shè)計(jì)工程中心開發(fā)與營銷管理中心設(shè)計(jì)工程管理中心經(jīng)營財(cái)務(wù)管理中心行政人力資源管理中心企業(yè)

21、發(fā)展中心北京地區(qū)公司上海地區(qū)公司天津水上皇宮大酒店天津地區(qū)公司集團(tuán)總裁集團(tuán)常務(wù)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁合生創(chuàng)展三層次的管理平臺(tái)，項(xiàng)目公司是生產(chǎn)中心，地區(qū)公司是經(jīng)營中心，集團(tuán)則是戰(zhàn)略管理中心。注:合生創(chuàng)展目前2006年同時(shí)運(yùn)作項(xiàng)目30個(gè),實(shí)現(xiàn)銷售收入113.68億元,預(yù)計(jì)2007年同時(shí)運(yùn)作項(xiàng)目達(dá)到50個(gè)。5 合生創(chuàng)展第25頁/共36頁 26 開發(fā)與營銷管理中心工程設(shè)計(jì)管理中心經(jīng)營與財(cái)務(wù)管理中心人力資源管理中心企業(yè)發(fā)展中心開發(fā)中心營銷中心工程設(shè)計(jì)中心經(jīng)營與財(cái)務(wù)中心人力資源中心營銷管理部工程設(shè)計(jì)部成本控制部行政綜合部地區(qū)經(jīng)營班子項(xiàng)目經(jīng)營班子集團(tuán)經(jīng)營班子集團(tuán)公司組織定位：集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心。集團(tuán)和地

22、區(qū)公司都服務(wù)于項(xiàng)目公司的生產(chǎn)，集團(tuán)主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關(guān)政策等，進(jìn)行集團(tuán)的整盤發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)對(duì)過程重大節(jié)點(diǎn)和重要事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控地區(qū)公司組織定位：地區(qū)公司是經(jīng)營中心，具體負(fù)責(zé)所在地區(qū)的運(yùn)營管理，整合資源支援項(xiàng)目的生產(chǎn)項(xiàng)目公司組織定位：項(xiàng)目公司是生產(chǎn)中心，負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度、工程質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理、安全管理、工程簽證、項(xiàng)目驗(yàn)收、銷售執(zhí)行等。合生創(chuàng)展三層次的管理平臺(tái)的組織定位。第26頁/共36頁 27 通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)研究，得出對(duì)華榮集團(tuán)未來地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的借鑒之處跟隨戰(zhàn)略要求強(qiáng)化關(guān)鍵部門部門設(shè)置與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)執(zhí)行與監(jiān)督分離相關(guān)性較高的部門統(tǒng)一管理，提升管理效率基于業(yè)態(tài)和專業(yè)積累，在區(qū)域

23、內(nèi)較適合實(shí)施弱矩陣的組織模式合理的層級(jí)分工，管理幅度適當(dāng)?shù)?7頁/共36頁 28 28 28 區(qū)域公司營銷職能部門對(duì)項(xiàng)目成員新公司控制的13節(jié)點(diǎn)，對(duì)成熟公司只針對(duì)重點(diǎn)的環(huán)節(jié)進(jìn)行把控1、項(xiàng)目定位2、編制項(xiàng)目銷售作業(yè)指導(dǎo)書3、選擇廣告公司4、新公司集團(tuán)品牌導(dǎo)入5、項(xiàng)目推廣主題及方向6、項(xiàng)目銷售/營計(jì)劃7、開盤前產(chǎn)品/宣傳導(dǎo)入8、銷售價(jià)格審定及監(jiān)控9、開盤準(zhǔn)備工作10、開盤總結(jié)和下階段策略調(diào)整11、日常銷售報(bào)表12、銷售檢討和下階段策略調(diào)整13、銷售總結(jié)第28頁/共36頁 29 區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目成員公司設(shè)計(jì)職能管控節(jié)點(diǎn)1、概念設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)2、規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)3、各期詳細(xì)規(guī)劃確認(rèn)4、戶型單體及技術(shù)方案確認(rèn)5

24、、立面方案確認(rèn)6、材料部品確認(rèn)7、示范區(qū)綜合控制評(píng)審8、景觀方案確認(rèn)第29頁/共36頁 30 區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目成員公司成本職能管控節(jié)點(diǎn)1、區(qū)域公司負(fù)責(zé)新城市項(xiàng)目開發(fā)成本水平調(diào)查2、對(duì)規(guī)劃方案階段的經(jīng)濟(jì)測(cè)算進(jìn)行審核3、擴(kuò)初階段對(duì)項(xiàng)目公司提出的目標(biāo)成本初稿進(jìn)行審核4、配合區(qū)域公司集中采購的成本工作5、大于30萬元的采購招標(biāo)資料（經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告、定標(biāo)書、約談?dòng)涗浀龋﹤浒?、各公司動(dòng)態(tài)成本管理月報(bào)備案7、區(qū)域成本部門定期和不定期地發(fā)布成本分析報(bào)告，提供成本管理建議8、區(qū)域成本部定期對(duì)成員公司招投標(biāo)進(jìn)行檢查9、對(duì)區(qū)域內(nèi)的供方資源進(jìn)行備案，并在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行推介10、項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目成員公司的工程項(xiàng)目成本后評(píng)估分析進(jìn)行備案，以及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、推廣。12、每年度對(duì)項(xiàng)目成員公司的成本管理職能進(jìn)行年度考核第30頁/共36頁 3