上海財(cái)經(jīng)大學(xué)2018年戰(zhàn)略管理知識(shí)點(diǎn)總復(fù)習(xí)-20170514

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略管理理論第一節(jié) 戰(zhàn)略的基本概念1、企業(yè)使命（1）企業(yè)使命的定義 p198 （名詞解釋）*企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。命硬方目征指（2）企業(yè)使命的5個(gè)內(nèi)容 （選擇）p 198企業(yè)目的；企業(yè)定位；企業(yè)理念；公眾形象；利益群體。2、企業(yè)目標(biāo)（1）企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時(shí)間?！笆裁磿r(shí)間去哪兒”（2）企業(yè)目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 年度目標(biāo)3、企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念 p200 （簡(jiǎn)述）*企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。（名詞

2、解釋）*戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 4、企業(yè)戰(zhàn)略管理的維度 p202（1）戰(zhàn)略管理的層次和內(nèi)容 p202戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是指戰(zhàn)略的what，即公司和各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略是什么或應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略管理的內(nèi)容涉及4個(gè)層次：網(wǎng)絡(luò)層次；企業(yè)層次；業(yè)務(wù)層次；職能層次。(2)戰(zhàn)略管理的過程。名詞解釋或多選p202第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、企業(yè)戰(zhàn)略的4個(gè)構(gòu)成要素 p203 （單選、多選、名詞解釋）經(jīng)營(yíng)范圍；資源配置

3、；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；協(xié)同作用。協(xié)同作用：指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。（名詞解釋）*競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。（名詞解釋）*2、探索企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素的意義 p204在企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般決定著企業(yè)效能發(fā)揮的程度。協(xié)同作用則是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間形成與發(fā)展。第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的層次1、總體戰(zhàn)略 p204（1）總體戰(zhàn)略的含義*總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置資

4、源，支持和協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。從公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向到公司各經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的利用到公司的價(jià)值觀念、文化環(huán)境的建立，都是總體戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。（2）總體戰(zhàn)略的特點(diǎn) p205 性質(zhì)來看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展、整體性的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為；參與人員來看，主要是企業(yè)的高層管理人員。2、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略 p205*（1）含義：經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 （名詞）（2）作用：從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看，資源配置與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略中最重要的組成部分。 p205（3）簡(jiǎn)述經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別 p206*答：（1）重要程度不同?？傮w戰(zhàn)略：整個(gè)企業(yè)，全局性、整體性、長(zhǎng)期性，

5、深遠(yuǎn)影響；經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：事業(yè)部或子公司局部，影響具體產(chǎn)品和市場(chǎng)，一定程度上影響總體戰(zhàn)略。（2）參與人員不同?？傮w：高管。經(jīng)營(yíng)：經(jīng)理。 *3、職能部門戰(zhàn)略 p206簡(jiǎn)述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別 （簡(jiǎn)答、略看）*期限短 具體性強(qiáng)職權(quán)與參與不同第四節(jié) 戰(zhàn)略管理的模式（多選、簡(jiǎn)答和論述）p207一、戰(zhàn)略管理的產(chǎn)業(yè)組織模型（i/o模型）二、戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)模型（r/b模型）第二章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析外部環(huán)境分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析。(名詞、多選)p209第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 p209 （簡(jiǎn)答、多選）宏觀環(huán)境分析簡(jiǎn)稱為pest分析法1、 政治法律環(huán)境2、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境3

6、、 社會(huì)文化環(huán)境4、 技術(shù)環(huán)境簡(jiǎn)述如何運(yùn)用pest分析方法進(jìn)行宏觀環(huán)境的分析？*答：宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)各種宏觀因素，主要包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)因素，宏觀環(huán)境分析又稱為pest分析法。*p是指political，政治環(huán)境，政治力量和有關(guān)法律法規(guī)。政治環(huán)境主要包括國(guó)家的政治制度與體制、國(guó)家權(quán)力機(jī)構(gòu)、國(guó)家的方針政策、政治團(tuán)體和政治形式。法律環(huán)境：法律法規(guī)法令、國(guó)家執(zhí)法機(jī)關(guān)。舉例e是指economic，經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策。宏觀和微觀。宏觀：國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值，國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀：消費(fèi)者

7、的收入、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素，這些因素決定著企業(yè)目前及未來的市場(chǎng)大小。s是social是指社會(huì)文化環(huán)境，是民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣。人口環(huán)境是重要組成部分，包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)、收入分布。t是technological技術(shù)環(huán)境，發(fā)明，企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料。*第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 （名詞、簡(jiǎn)答和論述，難點(diǎn)）p210*邁克爾波特五種力量模型：（上）潛在的進(jìn)入者；（下）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)；（中）替代品；（后）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力；（前）購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力。這5種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和獲利能力。（名

8、詞解釋） p211一、潛在的進(jìn)入者威脅 （名詞解釋、論述，需熟悉掌握）潛在進(jìn)入者：指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)。（名詞解釋）進(jìn)入壁壘：指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。（名詞解釋）*簡(jiǎn)述潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘高低的因素。*答：（1） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)。若行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的生產(chǎn)都已達(dá)到一定的規(guī)模，新進(jìn)入者若以較小的規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)就將處于成本上的劣勢(shì)地位，若以較大規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)則風(fēng)險(xiǎn)較大。（生產(chǎn)）（2） 經(jīng)營(yíng)特色與用戶忠誠(chéng)度。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)樹立了較好的企業(yè)形象，用戶忠誠(chéng)度較高，那么，新進(jìn)入者要想樹立起良好的企業(yè)形象并取得用戶的信任就要付出相當(dāng)大的代價(jià)。（用戶）（3） 投資要求。如

9、果本行業(yè)對(duì)一次性進(jìn)入投資要求很高的話，那么，該行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘就較高。（資金）（4） 資源供應(yīng)。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已與原材料及技術(shù)供應(yīng)渠道建立了良好的穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，則新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘就相當(dāng)高。因此，新進(jìn)入者在進(jìn)入該行業(yè)以前，必須做好資源供應(yīng)方面的調(diào)查研究。（供應(yīng)商）（5） 銷售渠道。若新進(jìn)入者也想打入現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)建立起來的良好的銷售渠道，則往往要求新進(jìn)入者提供更優(yōu)惠的價(jià)格或加強(qiáng)廣告宣傳，這也構(gòu)成了新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘。（分銷）（6） 經(jīng)驗(yàn)曲線。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已掌握了某種技術(shù)訣竅，積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，工人操作熟練，廢品率低造成其成本較低，這種成本因素也會(huì)構(gòu)成新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘。（生

10、產(chǎn)能力）（7） 政府政策。國(guó)家對(duì)有些行業(yè)頒布許可證（如醫(yī)藥、食品、郵電，通訊設(shè)備等），或?qū)δ承┰牧线M(jìn)行嚴(yán)格控制都會(huì)形成對(duì)新進(jìn)入者的重大的進(jìn)入壁壘。（政府）（8） 原有企業(yè)的反應(yīng)。若行業(yè)中的原有企業(yè)的預(yù)期報(bào)復(fù)強(qiáng)烈，那么，對(duì)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘就較高。（競(jìng)爭(zhēng)者）第三節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（簡(jiǎn)答、案例）主要競(jìng)爭(zhēng)者的分析模型：1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來目標(biāo)2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自我假設(shè)3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在能力*第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析 p213第一節(jié) 企業(yè)資源分析1、 企業(yè)資源 企業(yè)資源可以概括為3類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。 有形資產(chǎn)：房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料 無形資產(chǎn)：聲譽(yù)、品牌、

11、文化、專利、商標(biāo)、知識(shí)、技術(shù) 組織能力：反映效率和效果的能力（管理能力）。2、 有價(jià)值的資源是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 p215有價(jià)值的資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（多選）： 資源的稀缺性（短缺的資源稀有）； 資源的不可模仿性，物理上獨(dú)特、路徑依賴、因果含糊（神秘）、經(jīng)濟(jì)制約3、 企業(yè)的核心能力 p216*所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力。 經(jīng)營(yíng)中做得比別人好的能力4、（自我總結(jié)）核心能力的4個(gè)特點(diǎn)：vrio第二節(jié) 價(jià)值鏈分析 (皆有可能，難點(diǎn))價(jià)值鏈分析法是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。 p2171、 價(jià)值鏈 p217* 互不相同，相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)波特認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)

12、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 （名詞解釋）*價(jià)值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分成基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)兩大類。（1）5種基本活動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷和銷售、進(jìn)貨物流、出貨物流、售后服務(wù)。（1） 4種支持性活動(dòng) p 218采購(gòu)管理；技術(shù)開發(fā)；人力資源管理；基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。2、 價(jià)值鏈分析的4個(gè)步驟 p219（難點(diǎn)）分解分配確定根據(jù)分析原因分析關(guān)系，確定相關(guān)性利用，重新組合，以，產(chǎn)生，使獲得優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，特別是關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力

13、，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。 （分析題）第一節(jié) swot分析法 哈佛商學(xué)院（多選、名詞、簡(jiǎn)答、案例）1、swot分析法的基本原理 p220swot分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。(名詞解釋)*3、 swot分析法的應(yīng)用 p221 （ 圖3-1 swot分析法 選擇 ）機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，開發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量機(jī)會(huì)、劣勢(shì)：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，清除劣勢(shì)威脅、優(yōu)勢(shì)：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢(shì)，多種發(fā)展威脅、劣勢(shì)：防御型戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)

14、調(diào)整，避開威脅，消除劣勢(shì)第四節(jié) 波士頓矩陣與通用矩陣分析1、 波士頓矩陣 p221（1）基本概念：市場(chǎng)增長(zhǎng)率（外引力）和市場(chǎng)占有率（內(nèi)引力），分析規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。（2）基本原理和基本步驟（3）各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對(duì)策 p223波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)象限給出了不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策明星產(chǎn)品：高增長(zhǎng)，高占有，加大投資，積極擴(kuò)張，事業(yè)部結(jié)構(gòu)。現(xiàn)金牛產(chǎn)品：低增長(zhǎng)，高占有，厚利，采用收獲戰(zhàn)略，壓縮投資，短期收益最大化，用事業(yè)部。問題產(chǎn)品：高增長(zhǎng)、低占有。應(yīng)采用選擇性投資戰(zhàn)略，項(xiàng)目組織。瘦狗產(chǎn)品：低增長(zhǎng)率、低占有率。減少批量，撤退，淘汰，剩余資源轉(zhuǎn)移到其它產(chǎn)品，整頓產(chǎn)品系列，與其他

15、產(chǎn)品合并，統(tǒng)一管理。（4）波士頓矩陣的運(yùn)用 p225簡(jiǎn)述波士頓矩陣的應(yīng)用和局限。*有4種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用不同的業(yè)務(wù)：發(fā)展：明星。保持：金牛。收割：不好的金牛、問題類、瘦狗。放棄：無利可圖的瘦狗和問題類。（5）波士頓矩陣的局限性 p225確定增長(zhǎng)率、占有率困難，數(shù)據(jù)與現(xiàn)實(shí)不符。劃分為4種類型相對(duì)過于簡(jiǎn)單，市場(chǎng)存在難以劃入象限內(nèi)的業(yè)務(wù)。市場(chǎng)地位與獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而發(fā)生變化。企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)僅依靠增長(zhǎng)率、占有率不夠，還需行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。*2、通用矩陣 （單選、多選、名詞）p226第五節(jié) 平衡計(jì)分卡1、 平衡計(jì)分卡基本原理 p228：組織應(yīng)從4個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（員

16、工）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、客戶、財(cái)務(wù)（股東）。財(cái)務(wù)方面，列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。 財(cái)務(wù) 投資 籌資 營(yíng)運(yùn) 分配 客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶留住率、客戶獲得率、客戶活利水平等。 營(yíng)銷 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程方面，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。 行政 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。 2、平衡計(jì)分卡的作用（簡(jiǎn)答）p2313、平衡計(jì)分卡使用

17、的局限（簡(jiǎn)答）7種分析工具：外部環(huán)境：宏觀環(huán)境pest；產(chǎn)業(yè)五力模型；競(jìng)爭(zhēng)者分析。內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)資源分析；價(jià)值鏈；swot(綜合分析)；波士頓矩陣；通用矩陣；平衡計(jì)分卡（化戰(zhàn)略為行動(dòng)）。第四章 企業(yè)業(yè)務(wù)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一節(jié) 基本通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（重點(diǎn)、難點(diǎn)，皆有可能）2、 三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 p232 （2012案例分析）*（1） 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略*低成本戰(zhàn)略含義：企業(yè)在價(jià)值鏈上最低限度地降低成本，使成本低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而使企業(yè)和顧客受益于這種低成本戰(zhàn)略。（降低成本，成本低于對(duì)手，顧客受益）低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)條件？（更低，持續(xù)更低）比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)更低的成本價(jià)格；能持續(xù)降低成本。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

18、：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)入壁壘，防止威脅，增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力。低成本戰(zhàn)略時(shí)機(jī)： p233競(jìng)爭(zhēng)激烈；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，易得到；低產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；購(gòu)買者規(guī)模大且有強(qiáng)談判力；產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者能用較低價(jià)格吸引顧客。低成本戰(zhàn)略劣勢(shì)：盈利率降低；忽視技術(shù)突破與質(zhì)量；低成本投資經(jīng)驗(yàn)喪失；容易被模仿。（2） 差異化戰(zhàn)略*差異化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)通過向顧客提供行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)無法提供的、獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，以獨(dú)具一格的特色獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；（提供獨(dú)特的產(chǎn)品獲優(yōu)勢(shì)）差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：保持較高的售價(jià)，增加銷售量，建立品牌忠誠(chéng)；建立壁壘、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力，防止替代品。差異化戰(zhàn)略劣勢(shì)：差異化特性沒能達(dá)到客戶低成本和高效用的期望；超越顧客需

19、求；價(jià)錢超越客戶經(jīng)濟(jì)承受力；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿威脅；顧客產(chǎn)品差異化需求程度下降。差異化戰(zhàn)略時(shí)機(jī)： p233 有多種方法能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價(jià)值；-方法多 購(gòu)買者的需求和用途有差異；-購(gòu)買者需求 用相同差異化戰(zhàn)略開展競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)很少；-競(jìng)爭(zhēng)少 技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。-產(chǎn)品創(chuàng)新快（3）集中化戰(zhàn)略 p233*集中化戰(zhàn)略含義：是指企業(yè)集中力量為某一特定的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)或重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)某種產(chǎn)品的特定部分、特定市場(chǎng)而建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。（集中力量提供產(chǎn)品和服務(wù)給某一細(xì)分市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）簡(jiǎn)述集中化戰(zhàn)略的條件：（簡(jiǎn)答） 市場(chǎng)足夠大，可以實(shí)現(xiàn)盈利和增長(zhǎng)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講并不重要； 對(duì)于從事多細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)

20、營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費(fèi)用太高； 集中戰(zhàn)略者具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力； 競(jìng)爭(zhēng)者很少。 能以卓越的縫隙市場(chǎng)服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)。集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：保持獨(dú)特性；保持特殊品的單純性；進(jìn)行目標(biāo)營(yíng)銷，避免細(xì)分市場(chǎng)潛變；提供銷售知識(shí)；提供高度個(gè)性化服務(wù)和體驗(yàn)；避開固定成本的增加；建立進(jìn)入壁壘；避免專家的陷阱。集中化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：失去競(jìng)爭(zhēng)能力；顧客需求轉(zhuǎn)變；市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低；細(xì)分市場(chǎng)減少。*第二節(jié)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（名詞、簡(jiǎn)答）p2351.動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)（名詞）2.動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下的戰(zhàn)略思維模式（簡(jiǎn)答）第三節(jié) 藍(lán)海戰(zhàn)略及其分析 p235簡(jiǎn)述藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施的原因和方法*1、藍(lán)海戰(zhàn)略：通過尋找無人競(jìng)爭(zhēng)的，全

21、新的市場(chǎng)空間和全新商機(jī)，以及開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。 （名詞解釋）2、藍(lán)海戰(zhàn)略的推動(dòng)力/原因（簡(jiǎn)答） p236產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求；產(chǎn)品與服務(wù)的流通加速；價(jià)格站越演越烈，利潤(rùn)空間不斷收窄；細(xì)分品牌越加困難；20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。3、 藍(lán)海戰(zhàn)略的6種方式方法：放眼其他可選擇的行業(yè)；放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型；放眼客戶鏈；放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；放眼客戶的功能性或情感性訴求；放眼未來。*第四節(jié) 周期階段戰(zhàn)略 （多選、名詞、簡(jiǎn)答，難點(diǎn)）p2361、 簡(jiǎn)述新興產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)及戰(zhàn)略選擇*答：（1） 新興產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)： 新的未經(jīng)證實(shí)的市場(chǎng)； 市場(chǎng) 技術(shù)的不確

22、定性； 技術(shù) 戰(zhàn)略不確定性； 戰(zhàn)略 隨著產(chǎn)量的增加成本可望下降； 錢 萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍； 競(jìng)爭(zhēng)者另立門戶 用戶大多是首次購(gòu)買； 用戶首次購(gòu)買 存在大量早期進(jìn)入障礙。 競(jìng)爭(zhēng)者（2） 新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：（簡(jiǎn)答） 促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向穩(wěn)定； 處理好與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系； 注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變； 選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)和領(lǐng)域。2、 高動(dòng)蕩產(chǎn)業(yè) p237（1）高動(dòng)蕩產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn) 技術(shù)的急劇變化；產(chǎn)品生命周期很短；顧客期望變化很快；不斷出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)；新競(jìng)爭(zhēng)者的加入。（2）高動(dòng)蕩產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 積極投資于研發(fā)；培育快速響應(yīng)能力；利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗(yàn)和能力；不斷采取新的行動(dòng)；保持產(chǎn)品和服務(wù)的新穎和刺激。

23、3、 成熟產(chǎn)業(yè) p237 供過于求（1）特點(diǎn)： 競(jìng)爭(zhēng)加劇；顧客需求復(fù)雜；強(qiáng)調(diào)成本和服務(wù)；生產(chǎn)能力過剩問題突出；產(chǎn)品革新、新用途難出現(xiàn)；國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加??；利潤(rùn)下降；兼并削減了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量。（2）戰(zhàn)略選擇：削減邊際產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的革新；關(guān)注成本削減；增加對(duì)現(xiàn)有顧客的銷售；以競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者；實(shí)現(xiàn)國(guó)際化擴(kuò)展；培育新的、更柔性化的競(jìng)爭(zhēng)能力。4、停滯和衰退產(chǎn)業(yè)（1）特點(diǎn)： p237需求增長(zhǎng)慢于經(jīng)濟(jì)發(fā)展；競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇為市場(chǎng)份額而競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)必須搶奪市場(chǎng)份額；通過兼并，產(chǎn)業(yè)最終由少數(shù)主要企業(yè)構(gòu)成。（2）戰(zhàn)略選擇： p237追求集中戰(zhàn)略；質(zhì)量改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)差異化；降低成本。5、簡(jiǎn)述分散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

24、 p238*（1）特點(diǎn)：（選擇） 沒有擁有大量市場(chǎng)份額的先導(dǎo)者； 顧客需求過于分散或者地理上過于分散，要求有大量的企業(yè)滿足顧客需求； 進(jìn)入壁壘低； 缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 顧客只需要少量的定制產(chǎn)品； 產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)正在全球化發(fā)展； 技術(shù)開發(fā)迫使企業(yè)實(shí)行專業(yè)化； 產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，集聚大量競(jìng)爭(zhēng)者，沒有企業(yè)試圖爭(zhēng)奪大規(guī)模的市場(chǎng)份額。（2）戰(zhàn)略選擇：（簡(jiǎn)述） 建立和運(yùn)作規(guī)范設(shè)備和流程（特許經(jīng)營(yíng)和連鎖運(yùn)作，如7-11）；標(biāo)準(zhǔn) 成為低成本經(jīng)營(yíng)者； 低成本 通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 增加附加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 專業(yè)化于特定的產(chǎn)品類型； 專業(yè)化于特定的顧客類型； 集中于有限的地理市場(chǎng)。*第五章 企業(yè)公司層戰(zhàn)略與管

25、理第一節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟與管理1、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 p238 （名詞解釋）*由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職業(yè)部門），為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的5個(gè)特征 （多選、論述）組織的松散型；行為的戰(zhàn)略性；合作的平等性；范圍的廣泛性；管理的復(fù)雜性。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī) （區(qū)分、選擇）p239（1）緩慢周期市場(chǎng)：鋼鐵（2）標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)：汽車（3）快速周期市場(chǎng)：手機(jī)4、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài) （選擇）p239按聯(lián)盟成員參與程度不同劃分：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟、

26、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟按聯(lián)盟目標(biāo)取向劃分：戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識(shí)聯(lián)盟 按聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略劃分：研究開發(fā)型短期聯(lián)盟、特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟、國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)盟、全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟 按聯(lián)盟所處市場(chǎng)環(huán)節(jié)不同劃分：品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價(jià)格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟。5、控制的形式： p239 （1）股權(quán)控制：包括直接型股權(quán)控制、間接型股權(quán)控制、管理型股權(quán)控制。（2）非股權(quán)控制：可分為知識(shí)控制、組織控制（組織控制包括董事會(huì)控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制）第一節(jié) 并購(gòu)與反并購(gòu)戰(zhàn)略 p240 （高發(fā)點(diǎn)：案例、命題）1、 并購(gòu)戰(zhàn)略 （名詞解釋）p240 合并：同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱。收購(gòu)：一個(gè)企業(yè)（收購(gòu)者

27、）收購(gòu)和吸納了另一個(gè)企業(yè)（被收購(gòu)者）的業(yè)務(wù)。2、 并購(gòu)的類型 （選擇題） p240 按并購(gòu)的出資方式劃分：出資購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)、出資購(gòu)買股票式并購(gòu)、以股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)、以股票換股票式并購(gòu)。 按行業(yè)相互關(guān)系劃分：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)。 按并購(gòu)是否通過中介以及并購(gòu)的協(xié)調(diào)性劃分：直接并購(gòu)、間接并購(gòu)。 按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來支付并購(gòu)資金劃分：杠桿并購(gòu)、非杠桿并購(gòu)。簡(jiǎn)述并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、優(yōu)勢(shì)及反并購(gòu)（難點(diǎn)）。*3、 企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論 p240 管理協(xié)同差別效率假說。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)，核心降低成本，分散風(fēng)險(xiǎn)。 資產(chǎn)組合多元化戰(zhàn)略假說。 財(cái)務(wù)協(xié)同避稅假說。借款費(fèi)用列支所得額 投機(jī)價(jià)值低估假說。 存在差價(jià)（

28、股票買賣） 代理成本管理主義假說。 管理人員制約（薪酬） 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)勢(shì)力假說。4、 并購(gòu)的一般戰(zhàn)略利益 /意義/優(yōu)點(diǎn) p241 有效占領(lǐng)市場(chǎng)。 實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。 獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 獲得戰(zhàn)略資源和增值。 用大量不良資產(chǎn)換大量現(xiàn)金后再投資。5、并購(gòu)的誤區(qū)（風(fēng)險(xiǎn)） p241來自基層員工的抵觸；難以解決管理風(fēng)格和管理文化上的沖突；很難解決不同企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的整合；未能預(yù)期的困難；（如：不允許加班等地區(qū)政策）6、反并購(gòu)的管理策略/如何避免企業(yè)被整合 p241 （2013考過） 保持控股地位； 相互持股； 通過保障管理層利益提高并購(gòu)方并購(gòu)成本（降落傘法，需防止受賄）； 尋求股東支持； 毒丸戰(zhàn)略（如前20位股

29、東送股）； 修改公司章程（如獨(dú)立董事一票否決，交叉表決等），增加“驅(qū)鯊劑”或“反并購(gòu)”條款。*第二節(jié) 縱向一體化 p2411、 垂直整合戰(zhàn)略 p241 （名詞解釋）垂直整合戰(zhàn)略擴(kuò)展了原來同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍。后向于資源的供應(yīng)者，前向于最終產(chǎn)品的終端使用者。 后向整合戰(zhàn)略的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)提供高質(zhì)量部件時(shí)能產(chǎn)生差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；能減少對(duì)供應(yīng)商在原材料、零部件和組件上的依賴。 前向整合戰(zhàn)略的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)確立了分銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)；如果缺乏足夠的產(chǎn)品線以滿足前向分銷商或零售商的要求，企業(yè)可以采用向終端顧客的直銷；直銷和網(wǎng)絡(luò)銷售能帶來利益。2、 外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) p242 （選擇） 降低成本 優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu) 實(shí)現(xiàn)風(fēng)

30、險(xiǎn)分散 有利于開拓市場(chǎng) 打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 服務(wù)行為公司化 獲得專業(yè)化服務(wù)和相關(guān)配套支持 優(yōu)化人力資源。3、 外包的主要種類 p242 生產(chǎn)外包 信息系統(tǒng)外包 物流服務(wù)外包 客戶關(guān)系外包 研發(fā)外包第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)管理 p2421、 多元化的6個(gè)原因 p242 （多選、簡(jiǎn)答）核心能力的資本化、增強(qiáng)市場(chǎng)力量、共享基礎(chǔ)作業(yè)、平衡財(cái)務(wù)資源、維持成長(zhǎng)、降低風(fēng)險(xiǎn)。2、 相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化 p242 （選擇、名詞）相關(guān)多元化：多元化投資于與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈相吻合的業(yè)務(wù)。非相關(guān)多元化：多元化投資與企業(yè)其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)。3、 戰(zhàn)略吻合 (選擇)p242 不同業(yè)務(wù)單位價(jià)值鏈一個(gè)或多

31、個(gè)活動(dòng)與現(xiàn)有機(jī)會(huì)非常相似。 能夠?qū)⒕哂袃r(jià)值的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)訣竅從一個(gè)業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)單位； 能整合共同的價(jià)值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效整合，達(dá)到低成本； 充分利用知名的品牌； 跨業(yè)務(wù)的合作以建立具有價(jià)值的資源和能力。4、 非相關(guān)多元化的目標(biāo) （優(yōu)勢(shì)） p242 通過在不同行業(yè)經(jīng)營(yíng)來分散風(fēng)險(xiǎn)； 可以引導(dǎo)金融資源投向能提供最佳利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)； 盈利的穩(wěn)定性，當(dāng)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)面臨困難的時(shí)候可以通過其他行業(yè)的經(jīng)營(yíng)加以補(bǔ)償。 如果以優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買具有較高盈利率的企業(yè)，股東的價(jià)值得到了增強(qiáng)。5、 母公司價(jià)值創(chuàng)造的四種類型 p243 (選擇) （需回看書本）業(yè)務(wù)影響；連接影響；職能和服務(wù)影響；公司發(fā)展活動(dòng)。簡(jiǎn)述公司實(shí)施多

32、元化的原因和目標(biāo)。*答：原因： 核心能力的資本化 增強(qiáng)市場(chǎng)力量 共享基礎(chǔ)作業(yè) 平衡財(cái)務(wù)資源 維持成長(zhǎng) 降低風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)：分散風(fēng)險(xiǎn)、引向高利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)投資、盈利穩(wěn)定、增強(qiáng)股東價(jià)值。*第四節(jié) 緊縮戰(zhàn)略與管理 1、 公司緊縮戰(zhàn)略 (名詞解釋) p244*是指對(duì)公司的股本或資產(chǎn)進(jìn)行重組從而縮減主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍或縮小公司規(guī)模的各種資本運(yùn)作的途徑和方法。（重組資本，縮小業(yè)務(wù)規(guī)模）2、 公司緊縮戰(zhàn)略的6個(gè)主要作用 p244（簡(jiǎn)答） 管理層追求主業(yè)清晰； 獲得一個(gè)公平的市場(chǎng)價(jià)格信息因素。 滿足公司的現(xiàn)金需要。 減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)。 滿足經(jīng)營(yíng)環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變。 反并購(gòu)的考慮。3、 資產(chǎn)剝離 p244 （選擇）（需回看書

33、本）公司為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化或整體戰(zhàn)略，將現(xiàn)有的某些子公司、部門、固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)等出售給其他公司，取得現(xiàn)金或有價(jià)證券的回報(bào)。（賣資產(chǎn)換錢）4、 資產(chǎn)置換 p244 （選擇）（需回看書本）是指一家公司將自己的部分或全部資產(chǎn)與另一家公司的資產(chǎn)進(jìn)行置換，可理解為公司在剝離資產(chǎn)的同時(shí)獲得收購(gòu)方以資產(chǎn)形式的回報(bào)。（資產(chǎn)換資產(chǎn)）5、 員工持股計(jì)劃 p244 （選擇）（需回看書本）由企業(yè)內(nèi)部員工出資購(gòu)買本公司部分或全部股份，委托員工持股管理委員會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理，員工持股委員為作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會(huì)參與按股分紅的股權(quán)模式。（員工出資購(gòu)買公司股份，參與分紅，股權(quán)模式）6、 管理層收購(gòu) p244

34、（選擇）（需回看書本）目標(biāo)公司的管理層利用借貸所融資的資本購(gòu)買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司的目的，獲得預(yù)期收益的收購(gòu)行為。7、 公司分立p244 （選擇）（需回看書本）*一個(gè)母公司將其在子公司中所擁有的股份按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有的母公司股東，從而在法律上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司中分離出來。8、 簡(jiǎn)答分拆上市與公司分立的區(qū)別 （簡(jiǎn)答）* 在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中；而分拆上市中，在二級(jí)市場(chǎng)上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所用。 在公司分立中，一般母公司對(duì)被拆出公司不再有控制權(quán)；而在分

35、拆上市中，往往母公司仍然擁有控制權(quán)。 公司分立不能使子公司獲得新的資金；而分拆上市可以使子公司獲得新的資金流入。公司分立（兒子）分拆上市（女婿）股份股票福利給母的紅包所有股權(quán)歸母控制權(quán)管不了緊緊控制資金自家人沒有新資金資金流入*9、 分拆上市的優(yōu)點(diǎn) p245 （案例、多選）使子公司獲得自主的融資渠道；有效激勵(lì)公司管理層的工作積極性；解決投資不足問題；子公司利益最大化；壓縮公司層階結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更加靈活；使子公司的價(jià)值由市場(chǎng)評(píng)價(jià)。第六章 全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 p245第一節(jié) 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主要類型（略看）第二節(jié) 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其來源 p2461、 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其來源 p2462、 鉆石模型 p246*（

36、需回看書本）鉆石模型（名詞解釋、簡(jiǎn)答）：是邁克波特提出國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析工具，他認(rèn)為一個(gè)國(guó)家影響某個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于生產(chǎn)要素、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、組織戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)。第三節(jié) 企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑 1、國(guó)際經(jīng)營(yíng)的2個(gè)漸進(jìn)理論 (單選) 市場(chǎng)擴(kuò)張的地理順序、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式。（需回看書本）2、國(guó)際經(jīng)營(yíng)的4個(gè)帶動(dòng)理論 （單選）（四個(gè)輪子）訂單帶動(dòng)論；客戶帶動(dòng)論；競(jìng)爭(zhēng)帶動(dòng)論；關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)論。第二節(jié) 新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略1、簡(jiǎn)述本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)？（簡(jiǎn)答、案例）p249* 利用本土優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御 防御 目光集中于喜歡本國(guó)產(chǎn)品的客戶；頻繁調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)顧客需要；加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。

37、注意：不要試圖贏得所有顧客；不要一味模仿跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略。向海外延伸本土優(yōu)勢(shì) 延伸運(yùn)用可移植優(yōu)勢(shì)資源，利用本地市場(chǎng)的成功為平臺(tái)，向其它市場(chǎng)擴(kuò)張，尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制等方面與本國(guó)市場(chǎng)相類似的市場(chǎng)，方便植入。（運(yùn)用資源，利用平臺(tái)，尋找類似，方便植入）避開跨國(guó)公司的沖擊 避開重新考慮自己的商業(yè)模式；與跨國(guó)公司建立合資、合作企業(yè)；將企業(yè)出售給跨國(guó)公司。注意：對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)；謹(jǐn)慎選擇突破口，專注。 在全球范圍內(nèi)對(duì)抗 對(duì)抗找到一個(gè)定位明確易于防守的市場(chǎng)；不拘泥成本上的競(jìng)爭(zhēng)，而是從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源。注意：要找到一個(gè)適合的突破口，必須進(jìn)行大范圍的重組，將一些業(yè)務(wù)外包，并投資于新業(yè)務(wù)，

38、克服技能的不足和資源的匱乏。*第七章 戰(zhàn)略控制與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制1、 戰(zhàn)略控制的性質(zhì) p249戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制是監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程、及時(shí)糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實(shí)施、使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期計(jì)劃的必要手段。*（名詞解釋）(監(jiān)督進(jìn)程糾正偏差，達(dá)到預(yù)期計(jì)劃)2、 戰(zhàn)略控制的基本原則 （多選）p250 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)； 組織與戰(zhàn)略相適應(yīng) 執(zhí)行計(jì)劃與戰(zhàn)略相適應(yīng) 資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng) 企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng) 戰(zhàn)略具有可行性 企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng) 嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度3、 戰(zhàn)略控制的3個(gè)制約因素 p251 （選擇）戰(zhàn)約人組文化（暫約人組文化）人員、組織、企業(yè)文化第二節(jié) 企業(yè)組織設(shè)計(jì) p2591、 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素 p261：分工與整