通達(dá)集團(tuán)人力資源整體規(guī)劃項(xiàng)目建議書

1、 通達(dá)集團(tuán)有限公司人力資源整體規(guī)劃項(xiàng)目建議書通達(dá)集團(tuán)有限公司人力資源整體規(guī)劃項(xiàng)目建議書完善人力資源管理，創(chuàng)造企業(yè)騰飛動力完善人力資源管理，創(chuàng)造企業(yè)騰飛動力 機(jī)密： 此資料僅供通達(dá)集團(tuán)客戶內(nèi)部參考。未經(jīng)孚沃得顧問公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 2005年4月 本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密，并受雙方簽訂的保密協(xié)定約束。 通達(dá)集團(tuán)股份有限公司（下簡稱“通達(dá)公司”）同意不向非通達(dá)公司及其他責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由孚沃得公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。 在通達(dá)公司和孚沃得公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸孚沃得公司所有， 項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由通達(dá)公司向任何第

2、三方透露。 如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，通達(dá)公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還孚沃得公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。知識產(chǎn)權(quán)條款知識產(chǎn)權(quán)條款在閱讀本建議書前在閱讀本建議書前,請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款 本項(xiàng)目建議書系孚沃得公司對通達(dá)公司依據(jù)現(xiàn)有資料由外及內(nèi)的審視,因此不可避免地會引入一些推測和假定。本報(bào)告不代表對通達(dá)公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開始后孚沃得會進(jìn)行深入的內(nèi)外部調(diào)研和診斷,從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書內(nèi)容不同的結(jié)論。 孚沃得期待與通達(dá)公司就本咨詢項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論,并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書。 本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫:

3、 -通達(dá)集團(tuán)股份有限公司:通達(dá)公司、通達(dá)集團(tuán)、委托方 -廈門孚沃得管理顧問有限公司:孚沃得公司、孚沃得、受托方重要聲明重要聲明p 通達(dá)集團(tuán)（香港）有限公司創(chuàng)立于1988年。公司在福建著名僑鄉(xiāng)石獅市及廈門特區(qū)、廣東深圳特區(qū)建立生產(chǎn)基地，現(xiàn)有占地114587平方米，員工超過2400名，擁有生產(chǎn)線80多條，主要從事設(shè)計(jì)、制造和銷售電器配件、五金部件、電子元件、數(shù)字衛(wèi)星電視接收機(jī)、光纖光纜等產(chǎn)品，并在大陸主要省市設(shè)立集銷售和服務(wù)為一體的辦事處。p 通達(dá)集團(tuán)公司堅(jiān)持“市場導(dǎo)向，技術(shù)創(chuàng)新，科學(xué)管理，追求卓越”的經(jīng)營方針，跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)，憑借穩(wěn)固的客戶群、雄厚的人才優(yōu)勢、卓越的研究開發(fā)能力，成為海內(nèi)外名牌

4、家電首選配套產(chǎn)品和可靠的合作伙伴，是福建省電子信息行業(yè)20家重點(diǎn)企業(yè)之一。從一九九四年起連續(xù)十年列居全國電子元件百強(qiáng)企業(yè)，于2000成立通達(dá)集團(tuán)控股有限公司，同年12月在香港聯(lián)交所主板上市。 公司腳踏實(shí)地，關(guān)注未來。其目標(biāo)是：為客戶提供一站式消費(fèi)電子產(chǎn)品零配件供應(yīng)服務(wù)，并向數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域發(fā)展。 p 2005年4月初孚沃得管理顧問公司總經(jīng)理吳國華和客戶部經(jīng)理葉興華拜訪了通達(dá)集團(tuán)，同通達(dá)集團(tuán)高層進(jìn)行了較為深入的探討和溝通，初步取得一些問題上的共識。p 本項(xiàng)目建議書就是在上述基礎(chǔ)上展開的，由于對通達(dá)公司的了解仍然還不夠深入，本建議書提及的任何有關(guān)通達(dá)公司的建議觀點(diǎn)僅是假設(shè)，主要目的是籍此提出

5、孚沃得的思路以及開展本項(xiàng)目的工作方式和程序。項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景q 家用電子 / 電器表面裝飾配件q 家用電子 / 電器五金部件q 數(shù)字衛(wèi)星電視接收設(shè)備q 光纖電纜等通信器材q 電子元件和小型散熱風(fēng)機(jī)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品q產(chǎn)品門類齊全，可提供一站式供應(yīng)服務(wù)q 技術(shù)先進(jìn)，能滿足客戶高質(zhì)量、短周期、低成本的新品開發(fā)需求q 有一大批具有知名品牌的海內(nèi)外大公司等一流且穩(wěn)定的客戶群q 在行業(yè)中，有較好品牌知名度和“規(guī)?！薄皩I(yè)”形象q 銷售 / 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)健全。 公司股票在香港上市，有良好的融資渠道和市場形象。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢q以為家用電子/電器廠商提供一站式消費(fèi)電子產(chǎn)品新一代零配件供應(yīng)服務(wù)為主，并向移動通信和汽

6、車行業(yè)拓展。打造中國消費(fèi)類電子產(chǎn)品零部件一流品牌， 生產(chǎn) “世界一流 ” 產(chǎn)品 q 以現(xiàn)有數(shù)字衛(wèi)星電視接收機(jī)為重點(diǎn)，加大海外市場開發(fā)和新品開發(fā)，做強(qiáng)做大，躋身數(shù)字視頻行業(yè)前列q 利用現(xiàn)有廈門通達(dá)光纜在市場渠道方面的優(yōu)勢，發(fā)展相關(guān)通信器材，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)經(jīng)過短短經(jīng)過短短17年的不懈努力，通達(dá)集團(tuán)形成自己的核心產(chǎn)品并擁有一定的競爭優(yōu)勢，取得了輝煌年的不懈努力，通達(dá)集團(tuán)形成自己的核心產(chǎn)品并擁有一定的競爭優(yōu)勢，取得了輝煌的成績，并提出更高的目標(biāo)要求的成績，并提出更高的目標(biāo)要求通達(dá)集團(tuán)高層認(rèn)為：隨著企業(yè)的不斷快速發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度不適應(yīng)性日漸凸通達(dá)集團(tuán)高層認(rèn)為：隨

7、著企業(yè)的不斷快速發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度不適應(yīng)性日漸凸現(xiàn)現(xiàn) 人力資源管理無法系統(tǒng)規(guī)范,有一定的人治管理現(xiàn)象 班組長車間主任等中基層管理人員素質(zhì)不高，無法及時正確執(zhí)行上級部門的管理指令 集團(tuán)人力資源部門管理權(quán)限太低，導(dǎo)致管理效用發(fā)揮嚴(yán)重不足，未能有效發(fā)揮其重要性作用 部門間的職、權(quán)、責(zé)不夠明確，在一定程度上影響了員工辦事效率 人力資源整體規(guī)劃亟待整合，有待進(jìn)一步提升以適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展進(jìn)程 目前問題目前問題 孚沃得初步診斷認(rèn)為：目前通達(dá)集團(tuán)最關(guān)鍵的問題在于中層組織結(jié)構(gòu)斷層，造成人力資源體系孚沃得初步診斷認(rèn)為：目前通達(dá)集團(tuán)最關(guān)鍵的問題在于中層組織結(jié)構(gòu)斷層，造成人力資源體系難以有效支持公司戰(zhàn)

8、略和運(yùn)營需求難以有效支持公司戰(zhàn)略和運(yùn)營需求中層組織結(jié)構(gòu)斷層中層組織結(jié)構(gòu)斷層人力資源問題人力資源問題高層中層管理團(tuán)隊(duì)基層員工崗位職責(zé)崗位設(shè)置不合理未有授權(quán)機(jī)制，跨級申報(bào)現(xiàn)象嚴(yán)重有“近親繁殖”現(xiàn)象 培訓(xùn)發(fā)展中層管理人員管理技能有待提高吸引不到好的人才培訓(xùn)效果不明顯薪酬績效績效考核還有待進(jìn)一步完善本項(xiàng)目將為通達(dá)集團(tuán)建立崗位描述、薪酬績效和培訓(xùn)開發(fā)體系，構(gòu)建通達(dá)集團(tuán)堅(jiān)實(shí)的人力資源本項(xiàng)目將為通達(dá)集團(tuán)建立崗位描述、薪酬績效和培訓(xùn)開發(fā)體系，構(gòu)建通達(dá)集團(tuán)堅(jiān)實(shí)的人力資源基石基石形成上下協(xié)同的組織形成上下協(xié)同的組織高層中層管理團(tuán)隊(duì)基層員工完善的人力資源體系完善的人力資源體系重點(diǎn)構(gòu)建人力資源三大體系重點(diǎn)構(gòu)建人力資源

9、三大體系戰(zhàn)略崗位描述體系薪酬績效體系培訓(xùn)開發(fā)體系通達(dá)集團(tuán)高層也意識到人力資源管理的重要性和緊迫性，希望通過一次有效的人力資源項(xiàng)目咨通達(dá)集團(tuán)高層也意識到人力資源管理的重要性和緊迫性，希望通過一次有效的人力資源項(xiàng)目咨詢與實(shí)施，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展詢與實(shí)施，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展希望與目標(biāo)希望與目標(biāo) 本次咨詢項(xiàng)目實(shí)施范圍： 先以下屬一家通達(dá)電器有限公司作為整合試點(diǎn)，開始人力資源全面規(guī)劃. 如果實(shí)施成效明顯，將為后期整個集團(tuán)的人力資源管理體系打下良好基礎(chǔ)本次咨詢的目標(biāo)：建立適合通達(dá)電器公司一套完善、有效的人力資源管理體系咨詢預(yù)期目的：能確實(shí)有效改善通達(dá)電器公司的人力資源管理現(xiàn)

10、狀，完善人力資源管理制度和流程，全面提高人力管理水平新改進(jìn)后的人力資源管理系統(tǒng)能對人才的“招、育、用、留”形成良性循環(huán)，使能反映公司戰(zhàn)略方向，層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)公司整體業(yè)績提升部門間職責(zé)權(quán)清晰，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力 時間時間主要主要工作工作主要主要成果成果3 3周周3 3周周6 6周周3 3周周訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場走訪、行業(yè)資料分析通達(dá)公司人力資源診斷報(bào)告崗位說明書各部門組織結(jié)構(gòu)圖薪酬結(jié)構(gòu)建議崗位序列表外部薪酬水平比較薪酬管理制度通過薪酬調(diào)查、薪酬效率評估，完善公司的薪酬激勵體系通過職位分析、同業(yè)對比，完善公司崗位說明書,明確崗位設(shè)置及其職責(zé)、職權(quán)內(nèi)外部調(diào)研 職位描述體系

11、 薪酬管理體系關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）詞典員工績效評估表績效管理流程及指導(dǎo)實(shí)施手冊培訓(xùn)課程及材料考核結(jié)果使用建議開發(fā)各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)建立考核制度與工作流程建立績效考核體系與實(shí)施培訓(xùn)分析現(xiàn)有激勵方式，提出新的考核體系下激勵建議績效管理體系 招聘管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系3 3周周針對企業(yè)具體情況制定和完善招聘和培訓(xùn)管理制度和流程，建立相關(guān)的管理體系招聘管理制度及流程 培訓(xùn)開發(fā)制度及流程為了建立通達(dá)公司的人力資源管理體系為了建立通達(dá)公司的人力資源管理體系, 孚沃得公司將本項(xiàng)目分五個工作階段，預(yù)計(jì)約孚沃得公司將本項(xiàng)目分五個工作階段，預(yù)計(jì)約18周，周，建立以崗位、薪酬績效、培訓(xùn)開發(fā)為核心建立完善的人力資

12、源管理體系建立以崗位、薪酬績效、培訓(xùn)開發(fā)為核心建立完善的人力資源管理體系 第一階段：內(nèi)外部調(diào)研第一階段：內(nèi)外部調(diào)研 約約6周周內(nèi)外部內(nèi)外部調(diào)研調(diào)研 崗位描述體系 招聘管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 薪酬管理體系績效管理體系p 深入現(xiàn)場，借鑒同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略、運(yùn)營高度深入理解通達(dá)集團(tuán)管理現(xiàn)狀p 收集現(xiàn)有企業(yè)各主要業(yè)務(wù)流程和運(yùn)行狀況、組織結(jié)構(gòu)管理以及人力資源管理制度等相關(guān)資料，收集行業(yè)和地區(qū)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平信息 p 通過訪談、團(tuán)隊(duì)討論、問卷調(diào)查等工作方式，了解相關(guān)信息和整理資料p 在此基礎(chǔ)上，分析研究現(xiàn)有企業(yè)人力資源管理問題，提交人力資源管理診斷報(bào)告調(diào)研診斷階段調(diào)研診斷階段 內(nèi)外部資料收集 內(nèi)部訪談計(jì)劃

13、 行業(yè)市場調(diào)查 員工問卷調(diào)查 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論工作方式工作方式報(bào)告目錄報(bào)告目錄p 人力資源現(xiàn)狀綜述p 招聘管理體系診斷p 培訓(xùn)開發(fā)體系診斷p 績效考核體系診斷p 薪酬管理體系診斷p 建議方案 通過專業(yè)的咨詢分析，我們將為通達(dá)提交通過專業(yè)的咨詢分析，我們將為通達(dá)提交通達(dá)公司人力資源管理診斷報(bào)告通達(dá)公司人力資源管理診斷報(bào)告 內(nèi)外部調(diào)研 招聘管理體系 培訓(xùn)管理體系 薪酬管理體系績效管理體系第二階段：崗位描述體系約第二階段：崗位描述體系約3周周 崗位描述崗位描述體系體系p 職位分析（或者叫職務(wù)分析、工作分析等）是人力資源開發(fā)和管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)p 未做

14、職位分析，無明確的工作說明和工作規(guī)范，容易造成崗位職責(zé)不明確，崗位設(shè)置上不合理，員工執(zhí)行不力等現(xiàn)象通達(dá)崗位描述體系通達(dá)崗位描述體系咨詢后最終成效咨詢后最終成效 明晰的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置合理 建立完善的崗位說明書，部門間職責(zé)分明 減少越層跨級匯報(bào)現(xiàn)象 流程梳理組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級*本項(xiàng)目僅包括紅色模塊崗位工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)崗位工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)二一部門一部門二部門三流程流程組織的績效指標(biāo)組織的績效指標(biāo)市場產(chǎn)品服務(wù)部門/

15、團(tuán)隊(duì)績效評估流程績效評估個人績效評估通達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)孚沃得對通達(dá)公司的職位分析是將其放到流程中去考慮，并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系孚沃得對通達(dá)公司的職位分析是將其放到流程中去考慮，并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)履行程序工作權(quán)限實(shí)現(xiàn)通達(dá)公司戰(zhàn)略傳遞強(qiáng)化公司職業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)通達(dá)公司權(quán)責(zé)對等提高通達(dá)公司流程效率明確公司職位邊界明確職位設(shè)置的目的，從而明確該職位如何為通達(dá)公司創(chuàng)造價值，如何支持通達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略得以落地明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限，消除通達(dá)公司職位之間在職責(zé)上的相互重疊，避免邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，防止職位之間的職責(zé)真空，使每一項(xiàng)工作落實(shí)理順公司職

16、位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在流程中的角色與權(quán)限，消除因職位設(shè)置或職位界定的原因?qū)е碌牧鞒滩粫掣鶕?jù)職位職責(zé)來確定或調(diào)整通達(dá)公司的授權(quán)與權(quán)利分配體系，在職位層面上實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致形成該職位的工作基本規(guī)范，為公司員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供牽引和約束機(jī)制通達(dá)公司的職位分析工作包括職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限五個方面，通達(dá)公司的職位分析工作包括職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限五個方面，通過實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等來達(dá)到強(qiáng)化公司職業(yè)化管理的目的通過實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等來達(dá)到強(qiáng)化公司職業(yè)化管理的目的工作分析的直接結(jié)果是崗位說明書，孚沃得為通達(dá)公司所作出的崗位說明書包括工作分析的直接結(jié)果是崗

17、位說明書，孚沃得為通達(dá)公司所作出的崗位說明書包括:1.基礎(chǔ)資料2.崗位目的3.主要職責(zé)4.主要績效指標(biāo)5.最低任職資格6.工作環(huán)境7.崗位溝通聯(lián)簽職位說明書內(nèi)容職位說明書內(nèi)容溝通協(xié)作部門7 7職位名稱：職位代碼：所屬部門：直接上級部門平行關(guān)系職位直接下級部門本部門員工人數(shù)本職位人數(shù)設(shè)置匯報(bào)關(guān)系任命方式主要職責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展.人員管理：資金計(jì)劃：其它：崗位目的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)任職資格工作經(jīng)驗(yàn)：專業(yè)知識與技能：教育水平： 個人素質(zhì)：工作環(huán)境工作時間崗位說明書內(nèi)外部內(nèi)外部調(diào)研調(diào)研 招聘管理體系招聘管理體系 培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)管理體系 薪酬管理體系薪酬管理體系績效管理體系績效管理體系約約3周周 崗位描述

18、崗位描述體系體系通達(dá)績效管理體系通達(dá)績效管理體系咨詢后最終成效咨詢后最終成效p 針對通達(dá)公司的具體情況，孚沃得將通過分析調(diào)查，提出科學(xué)合理的、客觀且可操作性強(qiáng)具有通達(dá)公司特色的績效管理體系方案p 提高員工的工作效率，提高中層管理人員的執(zhí)行力水平，有效完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)q 績效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容，績效考核是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)q 績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三階段：績效管理體系第三階段：績效管理體系績效評估績效評估定期改進(jìn)和輔導(dǎo)定期改進(jìn)和輔導(dǎo) 制定考核指標(biāo)、目標(biāo) 由主管與員工填寫 KPI計(jì)劃表

19、個人績效個人績效目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)識別勝任能力識別勝任能力績效評估與實(shí)施績效評估與實(shí)施 定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助 根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo) 對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價 制定下一個季度的目標(biāo) 提出改進(jìn)計(jì)劃 收集多方信息,并設(shè)計(jì)評估方案 計(jì)算提成、獎金 提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議 刪選中層管理人員所需要具備的能力指標(biāo) 對勝任能力進(jìn)行評估 提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議孚沃得認(rèn)為，對員工的績效管理將以中層管理績效考評為核心，同時以此為帶動點(diǎn)，完善和規(guī)孚沃得認(rèn)為，對員工的績效管理將以中層管理績效考評為核心，同時以此為帶動點(diǎn)，完善和規(guī)范通達(dá)公司的績效管理體系范通達(dá)公司的績效管理體系個

20、人績效的目標(biāo)選擇需要結(jié)合通達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)個人績效的目標(biāo)選擇需要結(jié)合通達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo), 主要對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)選定選定,從而為整個評估從而為整個評估確定評估基礎(chǔ)和方向確定評估基礎(chǔ)和方向第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價確定業(yè)務(wù)的價值樹值樹第二步：第二步：找出具有重大影響的關(guān)找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系價值體系有重大影響的財(cái)務(wù)指標(biāo)有重大影響的財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)目項(xiàng)目個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占最大比例的指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)利潤影響大有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大 行業(yè)產(chǎn)品營銷主管 商用/家用產(chǎn)

21、品營銷主管 市場營銷總監(jiān).舉例舉例還需要對通達(dá)公司管理層尤其是中層管理人員所應(yīng)具備的能力進(jìn)行評定和考核還需要對通達(dá)公司管理層尤其是中層管理人員所應(yīng)具備的能力進(jìn)行評定和考核工作表現(xiàn)審核工作表現(xiàn)審核O=表現(xiàn)優(yōu)異表現(xiàn)優(yōu)異 X=表現(xiàn)良好表現(xiàn)良好 R=符合要求標(biāo)準(zhǔn)符合要求標(biāo)準(zhǔn) N=需要改進(jìn)需要改進(jìn)工作技能工作技能管理能力管理能力掌握相關(guān)的工作技能掌握相關(guān)的工作技能隨時吸收和掌握新知識隨時吸收和掌握新知識對相關(guān)行業(yè)知識熟悉并能充分應(yīng)用對相關(guān)行業(yè)知識熟悉并能充分應(yīng)用能接受并滿意完成任務(wù)能接受并滿意完成任務(wù)不時有創(chuàng)新方法不時有創(chuàng)新方法對于精確度和細(xì)節(jié)問題能注意并妥善處理對于精確度和細(xì)節(jié)問題能注意并妥善處理有安

22、全意識和方法有安全意識和方法能制定要求高和切合實(shí)際的工作計(jì)劃能制定要求高和切合實(shí)際的工作計(jì)劃能辨別工作的輕重緩急能辨別工作的輕重緩急在團(tuán)體中表現(xiàn)杰出在團(tuán)體中表現(xiàn)杰出對突發(fā)事件能夠妥善處理對突發(fā)事件能夠妥善處理能夠有效培養(yǎng)和促進(jìn)員工成長能夠有效培養(yǎng)和促進(jìn)員工成長溝通能力強(qiáng)溝通能力強(qiáng), 鼓勵團(tuán)隊(duì)精神鼓勵團(tuán)隊(duì)精神對人事制度了解并充分合適安排對人事制度了解并充分合適安排舉例舉例孚沃得將根據(jù)選定指標(biāo)和能力需求進(jìn)行個人績效考核評估，并形成業(yè)績合同孚沃得將根據(jù)選定指標(biāo)和能力需求進(jìn)行個人績效考核評估，并形成業(yè)績合同集團(tuán)總裁(副總裁)高級領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同業(yè)績合同 業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群1總經(jīng)理業(yè)務(wù)群2總經(jīng)理業(yè)務(wù)群3總經(jīng)理業(yè)務(wù)

23、群4總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理業(yè)務(wù)單元3經(jīng)理.業(yè)務(wù)單元N經(jīng)理業(yè)績合同的制定和簽訂按管理權(quán)限進(jìn)行總部職能部門，業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元副職與正職簽署合同業(yè)績合同 職能部門(舉例)人事部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理等等董事會 業(yè)績合同舉例舉例2005年度業(yè)績合同集團(tuán)副總裁，兼集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理受約人姓名：職位：業(yè)務(wù)群：業(yè)務(wù)單元：合同有效期：簽署日期：副總裁不適用不適用2005年1月1日至12月31日主發(fā)約人的姓名：職位：副發(fā)約人1的姓名：職位：副發(fā)約人2的姓名：職位：副發(fā)約人3的姓名：職位：主要業(yè)績考核方面效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)集團(tuán)投資資本回報(bào)率(ROIC)集團(tuán)凈利潤

24、(NI)集團(tuán)自由現(xiàn)金流(FCF)新增融資成本財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確程度*銀行存款余額財(cái)務(wù)報(bào)表出具的及時性和準(zhǔn)確性*納稅額的合理化權(quán)重20%15%15%10%10%10%10%10%單位%億元億元%評議億元評議占稅前收益的比例2005年預(yù)算目標(biāo)簽名： 受約人簽名：主發(fā)約人副發(fā)約人2簽名：副發(fā)約人1副發(fā)約人3業(yè)績合同舉例業(yè)績合同舉例集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理KPI遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3低于目標(biāo)2遠(yuǎn)低于目標(biāo)1權(quán)重考核周期信息來源KPI說明流程改善建議采納了4條，或者是做了重大改進(jìn)（既消除了盲區(qū)又提高了20%以上的速度）采納了3條，或者是做了重大改進(jìn)（既消除了盲區(qū)又提高了10%以上的速度）采納了

25、2條采納了1條沒有采納20季度流程改善建議報(bào)告要么不降低安全性加快了流程；要么不降低速度，提高了安全性完成督導(dǎo)測試對測試方案提出重大的改進(jìn)意見，并被站領(lǐng)導(dǎo)接受公正、順利完成測試目標(biāo)，基本沒有爭議公正、順利完成測試目標(biāo)，有些個別輕微的爭議基本完成測試目標(biāo)，沒有重大爭議未完成測試目標(biāo)，或有重大爭議40季度督導(dǎo)記錄單增加測試方案每季度增加測試方案超過24套每季度增加24套測試方案每季度增加18套測試方案每季度增加12套測試方案每季度增加的測試方案低于12套20季度測試方案庫督導(dǎo)報(bào)告的質(zhì)量提供了非常有價值的分析和建議，并被站領(lǐng)導(dǎo)接受提供了有價值的分析和建議可供站領(lǐng)導(dǎo)參考提供了完整準(zhǔn)確地信息，格式整潔美

26、觀，易于閱讀提供了完整準(zhǔn)確地信息信息有明顯遺漏和失真20季度督導(dǎo)報(bào)告以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間指明數(shù)據(jù)來源，盡量避免主觀性舉例舉例最終每個管理者及關(guān)鍵崗位都有考核表，通達(dá)需要考核表為依據(jù)，并定期進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)最終每個管理者及關(guān)鍵崗位都有考核表，通達(dá)需要考核表為依據(jù)，并定期進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)內(nèi)外部調(diào)研 招聘管理體系 培訓(xùn)管理體系 薪酬管理體系薪酬管理體系績效管理體系 崗位描述體系p為通達(dá)確定的職位說明和描述是確定薪酬的基礎(chǔ)p在確定了職位分析后應(yīng)對相應(yīng)的崗位進(jìn)行內(nèi)外部的調(diào)查，掌握同行業(yè)及人才市場薪酬的水平q根據(jù)通達(dá)的薪酬結(jié)構(gòu)，確定個人

27、的工資水平，但應(yīng)結(jié)合績效考核中的個人表現(xiàn)和個人績效通達(dá)工資體系設(shè)定原則通達(dá)工資體系設(shè)定原則咨詢后最終成效咨詢后最終成效p 完善通達(dá)的薪酬制度和管理體系p 薪酬與個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績緊密掛鉤，提高員工工作積極性p通達(dá)公司的薪酬將隨著對中層管理人員管理的加強(qiáng)而有所體現(xiàn)第四階段：第四階段：薪酬管理體系約薪酬管理體系約3周周高層高層職位職位中層中層職位職位基層基層職位職位中層中層職位職位孚沃得初步論斷孚沃得初步論斷p專業(yè)的基層技術(shù)人員在所在的職位等級中可能已經(jīng)達(dá)到了最高標(biāo)準(zhǔn)，沒有提薪空間p對于具備管理潛力的優(yōu)秀技術(shù)能力的人員需要在薪酬上重新設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以有效激勵人才p薪酬將考慮職業(yè)種類、任職資格等級、績效

28、等三個因素，并考慮人員的知識、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能、行為標(biāo)準(zhǔn)各要素中層中層職位職位職位銜接與過渡職位銜接與過渡.薪酬設(shè)計(jì)和變更薪酬設(shè)計(jì)和變更對中層管理素質(zhì)提升要求薪酬設(shè)計(jì)能夠與職位相匹配，最大化發(fā)揮薪酬對人才的激勵作用對中層管理素質(zhì)提升要求薪酬設(shè)計(jì)能夠與職位相匹配，最大化發(fā)揮薪酬對人才的激勵作用孚沃得將綜合考慮不同員工職位能力的差別，在日常基本工資和員工獎勵上選擇不同比例構(gòu)成孚沃得將綜合考慮不同員工職位能力的差別，在日常基本工資和員工獎勵上選擇不同比例構(gòu)成 分公司總經(jīng)理分公司總經(jīng)理 客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理、渠道經(jīng)理、渠道經(jīng)理、舉例說明70/3070/30類類80/2080/20類類90/1090/1

29、0類類 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元(BU)(BU)總經(jīng)理總經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理， 技術(shù)支持人員技術(shù)支持人員 正常業(yè)績總收入基本收入 超指標(biāo) 獎勵特殊獎勵*10%2% 完成指標(biāo) 獎勵基本工資 正常業(yè)績總收入基本收入 超指標(biāo)獎勵重要領(lǐng)域獎勵7%完成指標(biāo)獎勵基本工資 正常業(yè)績總收入基本收入 超指標(biāo)獎勵重要領(lǐng)域獎勵3%完成指標(biāo)獎勵基本工資重要領(lǐng)域獎勵70%30%20%10%80%90%工資工資= =月收入月收入+ +崗位固定工資崗位固定工資+崗位浮動工資崗位浮動工資基基本本工工資資+其他補(bǔ)貼+其他+保險+ +福利福利司齡工資+學(xué)歷職稱工資+以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)僅供參考僅供參考q引進(jìn)

30、績效工資，加大考核力度，使浮動工資和績效考核結(jié)果掛鉤q 根據(jù)人員結(jié)構(gòu)以及各崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核獎金獎金根據(jù)年度公司經(jīng)營狀況、部門和個人考核結(jié)果獲得為通達(dá)公司建立起一種當(dāng)期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與績效結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)為通達(dá)公司建立起一種當(dāng)期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與績效結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu)構(gòu),以確實(shí)達(dá)到有效激勵的目的以確實(shí)達(dá)到有效激勵的目的確定公司獎確定公司獎金總額金總額 核定各部門的年終獎金總額各部門完各部門完成工作目成工作目標(biāo)的情況標(biāo)的情況年度考核年度考核根據(jù)公司根據(jù)公司整體效益整體效益確定確定年度個人年度個人績效考核績效考核各部門獎金各部門獎金總額總額個人獎金個

31、人獎金個人獎金個人獎金個人獎金個人獎金核定個人獎金個人工資總額個人考核結(jié)果 個人工資總額個人考核結(jié)果部門獎金總額=公司獎金總額部門考核結(jié)果部門工資總額部門考核結(jié)果部門工資總額=年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn)年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn)內(nèi)外部調(diào)研 招聘管理體系招聘管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)體系 薪酬管理體系績效管理體系約約3周周 崗位描述體系p 培訓(xùn)開發(fā)體系是以戰(zhàn)略與核心能力為導(dǎo)向，對培養(yǎng)和提升員工的核心專長與技能提供重要支持，為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)，而基于績效和能力的培訓(xùn)和開發(fā)可以為員工的績效改進(jìn)和能力提升提供有效的支撐通達(dá)招聘管理體系基本構(gòu)想通達(dá)招聘

32、管理體系基本構(gòu)想通達(dá)培訓(xùn)開發(fā)體系基本構(gòu)想通達(dá)培訓(xùn)開發(fā)體系基本構(gòu)想p 招聘是人力資源部門的主要工作,是確保通達(dá)公司人員素質(zhì)的基礎(chǔ).p 人員招聘和配置管理系統(tǒng)是在戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，以組織的職位分析、任職資格體系為基礎(chǔ)，系統(tǒng)性的建立人力資源的進(jìn)入、配置以及內(nèi)部再配置的動態(tài)管理機(jī)制第五階段：招聘管理體系第五階段：招聘管理體系/培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)管理體系原則原則“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)” “先內(nèi)后外”招聘需求招聘需求現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要公司對組織機(jī)構(gòu)有所調(diào)整的需要 調(diào)整不合格的員工隊(duì)伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求招聘形式招聘形式內(nèi)部招聘（競聘）

33、外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）孚沃得將根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力狀況、戰(zhàn)略發(fā)展需求開展為其建立完善科學(xué)的孚沃得將根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力狀況、戰(zhàn)略發(fā)展需求開展為其建立完善科學(xué)的招聘制度和流程招聘制度和流程發(fā)布內(nèi)部招聘信息應(yīng)聘者前來應(yīng)聘人力資源部初步篩選合格主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理辦審批面試甄選小組面試按崗位要求評估必要測試 合格不不進(jìn)進(jìn)行行人人事事調(diào)調(diào)動動否是 同意否是公布人事調(diào)動名單辦理調(diào)動手續(xù)否是是人力資源部門必須嚴(yán)格把關(guān)招聘工作人力資源部門必須嚴(yán)格把關(guān)招聘工作.孚沃得建議通達(dá)公司應(yīng)建立起科學(xué)的內(nèi)外部招聘流程及形孚沃得建議通達(dá)公司應(yīng)建立起科學(xué)的內(nèi)

34、外部招聘流程及形式，由人力資源部門承擔(dān)主要責(zé)任式，由人力資源部門承擔(dān)主要責(zé)任輸入外來人才儲備庫發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者前來應(yīng)聘合格者主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理審批面試小組復(fù)試按崗位評估辦理入職手續(xù)、確定試用目標(biāo)試用期考察辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)不合格者勉 強(qiáng) 合 格者人力資源部初試是否接受決定錄用否是否是人力資源部初步篩選體檢合格合格者勉 強(qiáng) 合 格者不合格者不合格者合格者必要測試人力資源部門必須嚴(yán)格把關(guān)招聘工作人力資源部門必須嚴(yán)格把關(guān)招聘工作.孚沃得建議通達(dá)公司應(yīng)建立起科學(xué)的內(nèi)外部招聘流程及形孚沃得建議通達(dá)公司應(yīng)建立起科學(xué)的內(nèi)外部招聘流程及形式，由人力資源部門承擔(dān)主要責(zé)任（續(xù)）式，由人力資源部門承擔(dān)主要責(zé)任（續(xù)）員工知識

35、員工知識培訓(xùn)培訓(xùn) 員工技能員工技能培訓(xùn)培訓(xùn) 員工態(tài)度員工態(tài)度培訓(xùn)培訓(xùn) 技術(shù)崗位技術(shù)崗位管理崗位管理崗位p 整體管理水平和素質(zhì)不高p 對高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖領(lǐng)悟能力較差， 往往造成任務(wù)目標(biāo)偏差，執(zhí)行不力p 對下屬的管理缺乏理念和技巧 提高中層管理人員的管理理論水平和管理意識 加強(qiáng)其管理技能培訓(xùn)，提高其管理水平 由技術(shù)崗位晉升的中層管理人員成功實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變 加強(qiáng)中層管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和開發(fā)，打通上下有效溝通渠道，提高執(zhí)行能力？孚沃得將為通達(dá)公司設(shè)計(jì)一個較為完善的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，主要涉及員工知識、技能和態(tài)度的培孚沃得將為通達(dá)公司設(shè)計(jì)一個較為完善的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，主要涉及員工知識、技能和態(tài)度的培訓(xùn)，塑造企業(yè)良好的育

36、才環(huán)境訓(xùn)，塑造企業(yè)良好的育才環(huán)境中層管理人員中層管理人員最終管理成效最終管理成效高層管理者中層管理者營銷人員研發(fā)人員普通工人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財(cái)務(wù)管理，溝通能力MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座/同業(yè)交流 管理思想和專業(yè) 知識培訓(xùn)產(chǎn)品知識、銷售技能和服務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)項(xiàng)目管理能力，專業(yè)技術(shù)能力、綜合技術(shù)能力各項(xiàng)技術(shù)技能 MBA教育，自我學(xué)習(xí) 和管理培訓(xùn)班專項(xiàng)講座、交流、案例討論脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比賽、輪崗職業(yè)經(jīng)理人 職業(yè)化管理水平高超的銷售技能和服務(wù)水平成為研發(fā)骨干，技術(shù)帶頭人達(dá)到綜合專業(yè)技能要求培訓(xùn)人員培訓(xùn)目標(biāo)建議培訓(xùn)方式建議培訓(xùn)內(nèi)容目前培訓(xùn)重點(diǎn)目前培訓(xùn)重點(diǎn)對通達(dá)公司的培訓(xùn)是根據(jù)公司的發(fā)展要求、員工的

37、特點(diǎn)和員工的培訓(xùn)需求，主要是針對中層管對通達(dá)公司的培訓(xùn)是根據(jù)公司的發(fā)展要求、員工的特點(diǎn)和員工的培訓(xùn)需求，主要是針對中層管理人員進(jìn)行有效培訓(xùn)理人員進(jìn)行有效培訓(xùn)1孚沃得管理顧問公司的四大優(yōu)勢特點(diǎn)2孚沃得管理顧問與客戶企業(yè)的合作方式34客戶企業(yè)投資本項(xiàng)目的四項(xiàng)收益本項(xiàng)目的階段計(jì)劃介紹及項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算孚沃得公司優(yōu)勢、合作方式、項(xiàng)目流程及階段性成果介紹孚沃得公司優(yōu)勢、合作方式、項(xiàng)目流程及階段性成果介紹 孚沃得顧問師團(tuán)隊(duì)的成員均具有國內(nèi)外一流院校的教育背景，具備扎實(shí)的管理理論和技術(shù)功底，其中有多位國內(nèi)著名的管理咨詢專家，有海外留學(xué)歸來的專業(yè)人士。人才的知識結(jié)構(gòu)十分健全, 專業(yè)領(lǐng)域涉及工商管理、人力資源管理、

38、市場營銷、行政管理、信息管理、酒店管理、經(jīng)濟(jì)、金融、統(tǒng)計(jì)、保險、財(cái)會、法律、計(jì)算機(jī)、電子應(yīng)用等。并且每位咨詢顧問師都具有多年的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并主持或參與過許多咨詢項(xiàng)目的策劃及實(shí)施，有非常豐富的管理咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。因此，孚沃得在管理理論、管理技術(shù)和咨詢實(shí)踐等方面都始終走在時代的前列。一流的顧問師團(tuán)隊(duì)一流的顧問師團(tuán)隊(duì) 實(shí)效型的咨詢服務(wù)實(shí)效型的咨詢服務(wù) 孚沃得能將先進(jìn)的現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國實(shí)際相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實(shí)能力和國內(nèi)特殊的競爭環(huán)境，以企業(yè)需求為導(dǎo)向，制定最有效的解決方案。同時高度重視咨詢解決方案的貫徹落實(shí)，充分發(fā)揮客戶高層的領(lǐng)導(dǎo)作用、中層的協(xié)調(diào)作用和基層的積極參與。在咨詢過程中充分地

39、向客戶轉(zhuǎn)移先進(jìn)的管理知識、實(shí)用的管理技術(shù)與豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助客戶培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才，提升客戶核心競爭能力。同國外管理咨詢機(jī)構(gòu)相比，孚沃得對中國企業(yè)的了解更深入、更全面，能提供更實(shí)效的咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢機(jī)構(gòu)相比，孚沃得的起點(diǎn)和專業(yè)化、規(guī)范化程度更高。我們的優(yōu)勢和特點(diǎn)之一我們的優(yōu)勢和特點(diǎn)之一1孚沃得管理顧問公司的四大優(yōu)勢特點(diǎn)我們的優(yōu)勢和特點(diǎn)之一我們的優(yōu)勢和特點(diǎn)之一 孚沃得已成功地為銀行、保險、證券、電子、商業(yè)、貿(mào)易、制造業(yè)等多個行業(yè)的知名企業(yè)提供了卓有成效的管理咨詢服務(wù)，具有非常豐富的跨行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，并積累了大量的咨詢案例、分析模型和管理理論的研究成果。孚沃得有專門的知識信息管理部門，

40、建立了一套非常完善和龐大的知識管理系統(tǒng)，使孚沃得的知識管理在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平。能在為客戶提供咨詢服務(wù)的同時，為客戶提供最新的行業(yè)動態(tài)信息、相關(guān)案例和最新理論研究成果，達(dá)成知識信息的共享。在強(qiáng)有力的知識管理系統(tǒng)的支持下，孚沃得具備了為各種類型企業(yè)提供極具前瞻性和實(shí)踐性的咨詢解決方案的能力。 孚沃得以“為客戶創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造財(cái)富”作為公司崇高的使命。因此孚沃得始終追求為客戶提供操作性強(qiáng)、起效快、有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的解決方案，以此服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，為客戶創(chuàng)造最大價值。在咨詢方案設(shè)計(jì)過程中，孚沃得不但考慮方案的前瞻性、獨(dú)創(chuàng)性和延伸性，也充分考慮到企業(yè)資源的有限性，一切為了客戶經(jīng)營管理水平的提高，

41、一切為了客戶價值提升和客戶經(jīng)營效益的最大化。通過扎實(shí)和富有成效的咨詢服務(wù)，孚沃得已經(jīng)贏得了眾多新老客戶的信任、建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。我們的優(yōu)勢和特點(diǎn)之四我們的優(yōu)勢和特點(diǎn)之四 - - 為客戶創(chuàng)造價值的明確目標(biāo)為客戶創(chuàng)造價值的明確目標(biāo)我們的優(yōu)勢和特點(diǎn)之三我們的優(yōu)勢和特點(diǎn)之三 - 豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的技術(shù)支持豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的技術(shù)支持 建立工作方式的基石 決定客戶公司和孚沃得全職工作小組的成員 工作小組由跨部門、跨崗位的人員組成 以開放的胸襟、透明化的作法來共同解決問題 客戶公司負(fù)責(zé)提出對問題的建議 藉由與重要人士討論初步想法，使客戶公司同仁有效運(yùn)用時間、知識和經(jīng)驗(yàn) 嚴(yán)謹(jǐn)且追求實(shí)際數(shù)據(jù)及證

42、明的問題解決方式 尋求有創(chuàng)意、且可行的解決辦法 實(shí)際而且以結(jié)果為導(dǎo)向的作法組成客戶公司組成客戶公司孚沃得孚沃得項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組客戶公司是答案的擁有者客戶公司是答案的擁有者客觀而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度客觀而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度2孚沃得管理顧問與客戶企業(yè)的合作方式孚沃得將以客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、互動合作的方式為客戶公司提供咨詢服務(wù)孚沃得將以客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、互動合作的方式為客戶公司提供咨詢服務(wù)項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織孚沃得公司輔助專家組孚沃得公司輔助專家組孚沃得公司資深咨詢顧問及專項(xiàng)模塊咨詢師孚沃得公司支持人員孚沃得公司支持人員信息分析師客戶經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)孚沃得通達(dá)公司吳國華高層領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理孚沃得通達(dá)公司待定待定

43、項(xiàng)目組核心成員項(xiàng)目組核心成員孚沃得 通達(dá)公司3名咨詢顧問 待定由孚沃得公司總經(jīng)理任總監(jiān)，有利于充分調(diào)動孚沃得所有資源根據(jù)孚沃得咨詢工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行雙項(xiàng)目經(jīng)理制 指導(dǎo)項(xiàng)目小組的項(xiàng)目方向和項(xiàng)目重點(diǎn) 參與座談會、研討會 指定項(xiàng)目方向和結(jié)構(gòu)，確定項(xiàng)目程序 保證交付高質(zhì)量的工作成果 主持關(guān)鍵座談會、研討會 推進(jìn)具體工作執(zhí)行 負(fù)責(zé)與通達(dá)集團(tuán)項(xiàng)目組成員的日常協(xié)調(diào)我們將組織孚沃得最資深的顧問團(tuán)隊(duì)，并建議由通達(dá)公司與孚沃得共同組建聯(lián)合項(xiàng)目小組我們將組織孚沃得最資深的顧問團(tuán)隊(duì)，并建議由通達(dá)公司與孚沃得共同組建聯(lián)合項(xiàng)目小組 重點(diǎn)更明確 深入基層，集思廣益，及時提供反饋 更有效率 取雙方之長 將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項(xiàng)目小

44、組成員 避免收效甚微的重復(fù)性的工作 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的重要性 決策和實(shí)施進(jìn)程加快 確保收到最大的效果和持久的改進(jìn) 通過對管理層提供正式的培訓(xùn)，協(xié)助實(shí)施 幫助項(xiàng)目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展特征 非正式，互動式的工作方式 聯(lián)合的解決問題小組 公開地獲得所有可以得到的信息 高層管理積極地參與，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的工作 廣泛的技能轉(zhuǎn)讓原因特征特征原因原因我們同客戶開展工作的方式我們同客戶開展工作的方式關(guān)鍵關(guān)鍵日期日期費(fèi)用費(fèi)用10萬12萬8萬12萬一年一年售后服務(wù)免費(fèi)時間時間主要主要工作工作主要主要成果成果3 3周周3 3周周6 6周周3 3周周訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場走訪、行業(yè)資料分析通達(dá)公司人力資源

45、診斷報(bào)告崗位說明書各部門組織結(jié)構(gòu)圖薪酬結(jié)構(gòu)建議崗位序列表薪酬管理制度通過薪酬調(diào)查、薪酬效率評估，完善公司的薪酬激勵體系通過職位分析、同業(yè)對比，完善公司崗位說明書,明確崗位設(shè)置及其職責(zé)、職權(quán)內(nèi)外部調(diào)研 崗位描述體系 薪酬管理體系關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）詞典員工績效評估表績效管理流程及指導(dǎo)實(shí)施手冊開發(fā)各崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)建立考核制度與工作流程建立績效考核體系與實(shí)施培訓(xùn)分析現(xiàn)有激勵方式，提出新的考核體系下激勵建議績效管理體系10萬 啟動大會 中期報(bào)告 結(jié)案 報(bào)告 3本項(xiàng)目的階段計(jì)劃介紹及項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算 招聘管理體系 培訓(xùn)管理體系3 3周周針對企業(yè)具體情況制定和完善招聘和培訓(xùn)管理制度和流程，建立相關(guān)的管理體

46、系招聘管理制度及流程 培訓(xùn)管理制度及流程項(xiàng)目整體收費(fèi)由專業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開支兩部分構(gòu)成，專業(yè)服務(wù)費(fèi)部分按咨詢模塊分解如下：項(xiàng)目整體收費(fèi)由專業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開支兩部分構(gòu)成，專業(yè)服務(wù)費(fèi)部分按咨詢模塊分解如下： 項(xiàng)目整體收費(fèi)由專業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開支兩部分構(gòu)成項(xiàng)目整體收費(fèi)由專業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開支兩部分構(gòu)成項(xiàng)目整體收費(fèi)包括專業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開支兩部分，其中專業(yè)服務(wù)費(fèi)為孚沃得因提供專業(yè)管理咨詢服務(wù)而收取的費(fèi)用，是項(xiàng)目整體收費(fèi)的主要部分；項(xiàng)目開支為項(xiàng)目執(zhí)行過程中因項(xiàng)目工作需要而發(fā)生的費(fèi)用，按照管理咨詢業(yè)的慣例，項(xiàng)目開支由客戶承擔(dān)，一般為專業(yè)服務(wù)費(fèi)的10%15。專業(yè)服務(wù)費(fèi)專業(yè)服務(wù)費(fèi)根據(jù)項(xiàng)目過程中需要投入的專業(yè)人員的人天總和乘以平均單位人天費(fèi)用計(jì)算。當(dāng)項(xiàng)目內(nèi)容發(fā)生變化時，經(jīng)雙方協(xié)商可以調(diào)整。項(xiàng)目開支項(xiàng)目開支根據(jù)咨詢業(yè)管理，項(xiàng)目費(fèi)用包括因項(xiàng)目而發(fā)生的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)、工作餐費(fèi)、通信費(fèi)、研究與信息費(fèi)、報(bào)告制作費(fèi)、專家勞務(wù)費(fèi)、辦公用品費(fèi)、會議費(fèi)等。根據(jù)項(xiàng)目具體情況而一般在1015之間。在本項(xiàng)目中，孚沃得承諾將項(xiàng)目開支控制在專業(yè)服務(wù)費(fèi)的10%以內(nèi)。在此額度內(nèi)，