國(guó)有集團(tuán)所面臨的預(yù)算管理困境與對(duì)策

1、    國(guó)有集團(tuán)所面臨的預(yù)算管理困境與對(duì)策    吳亞維摘要：國(guó)有集團(tuán)改革是中央實(shí)施做強(qiáng)做大國(guó)有企業(yè)方針的重要戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，通過規(guī)范國(guó)有資產(chǎn)管理工作，有效地盤活、利用低效和閑置資產(chǎn)，可以實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值。由于國(guó)有集團(tuán)在股權(quán)重組后，各種利益關(guān)系會(huì)發(fā)生重大變化，而預(yù)算管理是企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容，理應(yīng)發(fā)揮更加重要的作用。本文介紹了國(guó)有集團(tuán)預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義，分析了國(guó)有集團(tuán)改革重組后面臨的主要預(yù)算管理困境，并據(jù)此提出具體的對(duì)策建議。關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán);企業(yè)重組;預(yù)算管理一、國(guó)有集團(tuán)預(yù)算管理的概述預(yù)算管理是企業(yè)在預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量、金額的形式

2、來反映企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)的投融資、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等活動(dòng)的具體計(jì)劃，它是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)各種資源、企業(yè)活動(dòng)做出的詳細(xì)安排。（一）國(guó)有集團(tuán)預(yù)算管理的主要內(nèi)容企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)通過編制預(yù)算報(bào)表，對(duì)各類資源進(jìn)行分配和控制，有效地調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)安排，達(dá)到企業(yè)既定的目標(biāo)。國(guó)有集團(tuán)預(yù)算主要有銷售經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，環(huán)環(huán)相扣，包括了預(yù)算的編制、分析、調(diào)整、執(zhí)行、考核。國(guó)有集團(tuán)的預(yù)算應(yīng)以利潤(rùn)為導(dǎo)向，不能只注重于成本費(fèi)用的控制，應(yīng)該涵蓋集團(tuán)的投融資等各個(gè)環(huán)節(jié)，形成完整的鏈條。（二）國(guó)有集團(tuán)預(yù)算管理的基本原則國(guó)有集團(tuán)的預(yù)算管理必須從集團(tuán)全局出發(fā)，以集團(tuán)戰(zhàn)略性目標(biāo)為指引，各部門按照經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向制定可行

3、性的預(yù)算方案。預(yù)算報(bào)表必須真實(shí)，編制時(shí)應(yīng)該收支平衡、不列赤字。因不可抗力和新建企業(yè)因素的影響，編制預(yù)算報(bào)表時(shí)還應(yīng)考慮非確定性情況的存在，特殊情況特殊分析，建立預(yù)算專項(xiàng)預(yù)備金。二、國(guó)有集團(tuán)推行預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義在現(xiàn)階段，國(guó)有集團(tuán)推行預(yù)算管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，具體表現(xiàn)為：（一）預(yù)算管理有實(shí)現(xiàn)國(guó)有集團(tuán)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)為了使國(guó)有集團(tuán)各個(gè)部門之間向著共同的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)前行，它們的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須相互協(xié)調(diào)相互支撐，統(tǒng)籌兼顧。預(yù)算管理的綜合平衡，使得各部門責(zé)任人清楚地了解到各自在集團(tuán)中的作用和地位，并做好相互的協(xié)調(diào)工作。各部門之間只有協(xié)調(diào)一致相互配合，才能有效地實(shí)現(xiàn)國(guó)有集團(tuán)的整體目標(biāo)。（二）預(yù)算管理有助于為

4、業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理可以使下屬各部門的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行有章可循，預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)可以作為各部門責(zé)任考核的依據(jù)，將預(yù)算規(guī)劃和職工的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)合起來，成為獎(jiǎng)罰、評(píng)估的準(zhǔn)繩。年度結(jié)束時(shí)，集團(tuán)管理者可以通過預(yù)算的完成程度和偏差比例對(duì)各個(gè)部門及部門負(fù)責(zé)人做出指向性的考評(píng)嘉獎(jiǎng)。（三）預(yù)算管理有助于實(shí)現(xiàn)國(guó)有集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)國(guó)有集團(tuán)在正確的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)之下，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面充分地預(yù)測(cè)和籌劃，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)執(zhí)行過程及時(shí)調(diào)控，將實(shí)際的完成情況和預(yù)算目標(biāo)不斷地對(duì)照和分析，以最為經(jīng)濟(jì)有效的方式實(shí)現(xiàn)國(guó)有集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的既定目標(biāo)。三、目前國(guó)有集團(tuán)預(yù)算管理存在的主要問題自2015年中共中央、國(guó)務(wù)院印發(fā)關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的

5、指導(dǎo)意見以來，拉開了國(guó)有企業(yè)改革的帷幕后，各地制定多個(gè)指導(dǎo)政策文件，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)本地區(qū)的國(guó)有企業(yè)進(jìn)行重組改革，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)、改善民生。2019年，本地區(qū)積極響應(yīng)國(guó)家政策，按照“成熟一個(gè)組建一個(gè)”的節(jié)奏穩(wěn)定地推進(jìn)了全區(qū)幾大集團(tuán)的改革重組。集團(tuán)的改革重組帶來企業(yè)業(yè)務(wù)的變動(dòng)、人事的變動(dòng)，新業(yè)務(wù)的開拓，人事的磨合都給重組后的集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理增加了難度。（一）管理者意識(shí)不強(qiáng)重視程度不夠改革重組的國(guó)有集團(tuán)因?yàn)楦鱾€(gè)部門之間業(yè)務(wù)存在差異，對(duì)于預(yù)算管理只注重于形式主義。由于集團(tuán)改革重組過程中原有業(yè)務(wù)的拆分劃撥，加之新的人事任命，部門負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，無法對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，對(duì)于量

6、本利分析更是無從下手。集團(tuán)黨委會(huì)通過預(yù)算編制的決策后，認(rèn)為預(yù)算編制就是財(cái)務(wù)部門的報(bào)表工作而不再過分關(guān)注和過問，致使預(yù)算管理難以及時(shí)、高效地完成。（二）國(guó)有集團(tuán)的組織體系有待完善國(guó)有集團(tuán)缺乏健全的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，通常預(yù)算編制的任務(wù)都是直接下壓到財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門甚至承擔(dān)了預(yù)算管委會(huì)的職能。集團(tuán)任何的活動(dòng)都離不開集團(tuán)管理者的支持和引導(dǎo)，只有管理者重視了，預(yù)算活動(dòng)才能順利地展開。預(yù)算編制的任務(wù)下發(fā)到財(cái)務(wù)后，財(cái)務(wù)又向業(yè)務(wù)基層索取信息數(shù)據(jù)，由于基層人員缺乏長(zhǎng)期眼光，只注重本期的利潤(rùn)，無法按照收入匹配成本，甚至對(duì)收入也無法進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)估，缺乏對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)能力，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確。（三）國(guó)有集團(tuán)預(yù)算管理的執(zhí)

7、行力度不高預(yù)算編制完成后，企業(yè)管理者沒有及時(shí)對(duì)預(yù)算做出審核，只是作為一張普通報(bào)表收入囊中而無后續(xù)。部門負(fù)責(zé)人自提交了預(yù)算數(shù)據(jù)后，以完成了一份報(bào)表而不了了之，并未按預(yù)算來規(guī)范經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?；鶎庸ぷ髡吒侨狈︻A(yù)算管理的意識(shí)，不注重、不積極配合，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行力度不高。（四）國(guó)有集團(tuán)預(yù)算管理的監(jiān)督考核機(jī)制不完善雖然編制預(yù)算的目的之一是各部門責(zé)任人的績(jī)效考核，但是由于集團(tuán)缺乏監(jiān)督考核機(jī)制，沒有成立預(yù)算管委會(huì)對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行實(shí)效監(jiān)督，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算管理的上下貫通，從而導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)。績(jī)效評(píng)估體系設(shè)置不完善，集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)只是說明預(yù)算績(jī)效評(píng)估的概念，卻未制定出詳細(xì)的評(píng)估體系和考核方案，不能將收入、成本及

8、利潤(rùn)作為考核的準(zhǔn)確性指標(biāo)。（五）國(guó)有集團(tuán)預(yù)算管理的人員素質(zhì)不高由于集團(tuán)重組，財(cái)務(wù)都是新晉升人員，之前從未實(shí)操預(yù)算，所以對(duì)于預(yù)算的編制較為生疏，表格按照科目余額表填寫完畢后，交由各部門負(fù)責(zé)人補(bǔ)充，而各部門負(fù)責(zé)人也為新晉升人員，對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更是一片迷茫，成本費(fèi)用難以估算，更加劇了預(yù)算數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確性。四、完善國(guó)有集團(tuán)預(yù)算管理的對(duì)策建議（一）樹立正確的預(yù)算管理意識(shí)，完善集團(tuán)預(yù)算管理的控制體系集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該確立正確的預(yù)算管理戰(zhàn)略地位，集團(tuán)黨委會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展定位和戰(zhàn)略，對(duì)短期和長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行初步預(yù)測(cè)，在決策基礎(chǔ)上，提出經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)，并由辦公室制定預(yù)算編制的政策文件。財(cái)務(wù)人員和各部門負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算文件進(jìn)

9、行充分解讀，結(jié)合各自分配到的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和各部門的實(shí)際情況，編寫詳細(xì)的本部門預(yù)算方案。各部門負(fù)責(zé)人將預(yù)算方案下發(fā)至基層業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)員做出相對(duì)應(yīng)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、直接人工預(yù)算等。“上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總”，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)各部門上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行認(rèn)真地匯總及審查，結(jié)合上年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)測(cè)算增長(zhǎng)率和偏差率，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行初步修整，并反饋給各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行修正。（二）緊密結(jié)合國(guó)有集團(tuán)戰(zhàn)略，正確編制預(yù)算國(guó)有集團(tuán)改革重組，主要目的是為了盤活國(guó)有資產(chǎn)，把國(guó)有資產(chǎn)做強(qiáng)做大。集團(tuán)管理者把相關(guān)理念傳達(dá)給各部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)冷靜分析企業(yè)戰(zhàn)略，不能一味地追求短期營(yíng)業(yè)額。例如aa集團(tuán)下屬某部門

10、，今年新開拓的業(yè)務(wù)，涉及到和合作單位業(yè)務(wù)分成，該業(yè)務(wù)部人員在進(jìn)行營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)時(shí)，為了提升今年的營(yíng)業(yè)收入，把相關(guān)的分成業(yè)務(wù)全額確認(rèn)為收入，分成款則計(jì)入成本費(fèi)用，這一項(xiàng)操作實(shí)際虛增了營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)成本。又如該部門有外派人員參與合作單位的技術(shù)支持，業(yè)務(wù)人員在測(cè)算這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)有意把該外派人員的人工成本核減，解釋為該人員的人工成本通過提升銷售額由服務(wù)單位來承擔(dān)，此編制方法不僅是虛增了營(yíng)業(yè)收入減少了成本，而且不能真實(shí)反映企業(yè)的人工成本。該部門的這兩項(xiàng)預(yù)測(cè)是典型的為了完成經(jīng)濟(jì)銷售指標(biāo)而做的預(yù)算，失去了預(yù)算的指導(dǎo)意義。（三）建立起動(dòng)態(tài)化的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控體系aa集團(tuán)重組后，有原業(yè)務(wù)不變的完整企業(yè)，也有業(yè)務(wù)拆分劃撥

11、的企業(yè)，對(duì)于業(yè)務(wù)和組織體系均未發(fā)生變化的企業(yè)，可以采取增量、滾動(dòng)相結(jié)合的預(yù)算，而對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化的企業(yè)，特別是在2020年新冠疫情影響下，可以采取零基和滾動(dòng)相結(jié)合的預(yù)算，不考慮以往的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，一切以零為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際情況預(yù)算各項(xiàng)費(fèi)用及開支，而滾動(dòng)預(yù)算又可以增加其準(zhǔn)確性，使預(yù)算隨著時(shí)間的推進(jìn)不斷地進(jìn)行調(diào)整和修訂，能使之與實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況更為貼近，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的控制、指導(dǎo)作用。例如上述業(yè)務(wù)拆分的企業(yè)，由新冠疫情帶來的新的商業(yè)機(jī)會(huì)（通行二維碼的技術(shù)支持），或是臨時(shí)承接了區(qū)里的一個(gè)民生項(xiàng)目，都可以通過滾動(dòng)預(yù)算做出準(zhǔn)確的調(diào)整。集團(tuán)及下屬各部門還可以制定特殊預(yù)備預(yù)算，對(duì)于不可抗力影響新出現(xiàn)的商機(jī)

12、或突發(fā)新增的成本費(fèi)用支出，設(shè)定專項(xiàng)預(yù)備金。（四）加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，組建專業(yè)的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)提高國(guó)有集團(tuán)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)知，“上有所好，下必其焉”，集團(tuán)管理者應(yīng)積極響應(yīng)全面預(yù)算政策，制定詳細(xì)可行的預(yù)算管理文件，組建專業(yè)的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，請(qǐng)國(guó)資委干部或預(yù)算管理培訓(xùn)講師對(duì)財(cái)務(wù)人員和部門負(fù)責(zé)人等團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和講座，告知全面預(yù)算管理的意義和流程。aa集團(tuán)的財(cái)務(wù)和各部門負(fù)責(zé)人多數(shù)為新晉升人員，首次接觸到預(yù)算管理的具體事項(xiàng)，管理層和專家通過會(huì)議講座宣傳告知全面預(yù)算的重要性后，對(duì)預(yù)算的編制進(jìn)行課程培訓(xùn)，既可以豐富預(yù)算人員的理論知識(shí)和實(shí)踐能力，幫助他們更好的把握市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)模，制定詳細(xì)可行的預(yù)算報(bào)表，又可以使部門之間進(jìn)行不斷地溝通和磨合，相互了解相互配合，消除集團(tuán)內(nèi)部信息的不對(duì)稱。（五）預(yù)算管理和員工的績(jī)效考核相結(jié)合預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，為了確保預(yù)算在日常工作中的有效實(shí)施，需要使其與員工的利益相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理下的績(jī)效考核。集團(tuán)管理者可以對(duì)銷售預(yù)算的偏差率做出考核，規(guī)避業(yè)務(wù)人員對(duì)預(yù)算管理隨意應(yīng)付思想。集團(tuán)管理層可以根據(jù)預(yù)算正常