翰理咨詢陜建某公司建筑施工企業(yè)組織設(shè)計及績效考核實施方案說明書PPT課件

1、1為了進一步做大做強，完善科學(xué)化管理，某建三公司根據(jù)總公司要求，有意愿開始組建集團公司，聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)提供相關(guān)服務(wù)某建三公司成立于1950年，是西北地區(qū)成立最早的國有大型施工企業(yè)，現(xiàn)有職工1340人、總資產(chǎn)8.1億元人民幣，年施工能力300萬平方米以上，產(chǎn)值20億元，竣工面積120萬平方米，具有房屋建筑工程、市政公用工程、機電安裝工程共3項施工總承包一級資質(zhì)，園林古建、鋼結(jié)構(gòu)、消防設(shè)施、地基與基礎(chǔ)、裝飾裝修、附著式升降腳手架等6項專業(yè)承包一級和建筑防水、古建修繕、建筑幕墻、建筑智能化、體育場設(shè)施等5項專業(yè)承包二級資質(zhì)。某建三公司不僅實現(xiàn)全面覆蓋陜西省內(nèi)市場，在河北、河南、山西、四川、云南、安

2、徽、甘肅、寧夏、廣東等省區(qū)也占據(jù)了不同程度的市場份額，在國際市場中與加納、博茨瓦納等國建立了良好的合作關(guān)系。第1頁/共37頁2總體目標(biāo)：設(shè)計集團公司組建方案，建立科學(xué)規(guī)范的集團管控模式、扁平高效的集團組織結(jié)構(gòu)、健全完善的業(yè)績評價體系，明確提出某建三公司組建成為集團公司的可行性分析、集團管控模式、集團公司架構(gòu)、集團公司暫定名稱、未來發(fā)展方向。輸出成果：1. 通過全面、深入、具體的調(diào)研分析工作，形成系統(tǒng)、詳實且具說服力的某建三公司組建集團公司的可行性分析報告；2. 借鑒國內(nèi)以集團公司體制運營的建筑企業(yè)成功經(jīng)驗及數(shù)十家國有大型建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及集團管控管理咨詢經(jīng)驗，優(yōu)化設(shè)計某建三公司集團化后得組織管

3、控體系，完成集團公司組織管控模式設(shè)計方案、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案、集團總部與子分公司關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分方案、集團公司章程及子分公司章程（模板）。3. 最終完成集團公司組建方案（含發(fā)展規(guī)劃草案）。結(jié)合對建筑企業(yè)集團化運作的深刻理解，翰理管理提出此次某建三公司“集團公司組建”管理咨詢項目的工作目標(biāo)如下第2頁/共37頁3服務(wù)水平承諾（SLA）：1. 選派具有實施多個同類咨詢服務(wù)項目經(jīng)驗的高級顧問擔(dān)任項目負責(zé)人；2. 選派國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域具有一流管理咨詢服務(wù)能力的咨詢師擔(dān)任咨詢顧問；3. 翰理管理免費提供不少于2次與項目相關(guān)的必要咨詢服務(wù)，如建筑行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)管理學(xué)習(xí)培訓(xùn)；4. 翰理管理提供最高性價比的合

4、理報價，不以低價低質(zhì)損害某建三公司利益；5. 項目完成后，翰理管理結(jié)合項目成果的實施提供跟蹤輔導(dǎo)服務(wù)。為了保證咨詢項目各項目標(biāo)的圓滿達成，翰理管理提出如下咨詢服務(wù)水平承諾 第3頁/共37頁4階段調(diào)研總公司推動二級單位集團化的初衷和配套舉措，深入調(diào)研某建三公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織能力、運營能力；進行組建集團公司的必要性分析、效益分析、優(yōu)勢分析、潛在風(fēng)險分析，并提出相應(yīng)的對策。（1）梳理公司戰(zhàn)略及組織現(xiàn)狀，提出組建集團公司的可行性提出公司總部-子分公司-項目部三層級組織的職能定位及管控關(guān)系，設(shè)計公司總部的部門設(shè)置并描述部門職能，對子分公司的部門設(shè)置提出建議。（2）集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計針對核心職能管理權(quán)責(zé)

5、及核心業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)，設(shè)計集團總部與子分公司的劃分界面，并提出權(quán)責(zé)分配方案。（3）集團總部與子分公司關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分翰理管理提出“三階段、五模塊”的咨詢服務(wù)實施方案，以保證“集團公司組建”管理咨詢工作目標(biāo)達成按照國家相關(guān)法規(guī)、總公司管控要求以及集團公司治理結(jié)構(gòu)要求，編制集團公司章程。按照集團公司管控模式設(shè)計思路，編制子分公司章程模板。（4）編制集團公司章程，編制子分公司章程模板可行性分析集團管控模式集團組建方案咨詢服務(wù)內(nèi)容確定集團公司的名稱、性質(zhì)；確定集團公司的組建原則、組建方式和成員單位；確定集團公司的注冊資本、經(jīng)營范圍和法定住所；確定集團公司的發(fā)展目標(biāo)、主要職責(zé)和權(quán)限；確定集團公司的管理體制、機

6、構(gòu)設(shè)置及黨的組織；確定集團公司的內(nèi)部關(guān)系及外部關(guān)系。（5）集團公司組建方案（含發(fā)展規(guī)劃草案）第4頁/共37頁51. 項目需求分析及工作思路2. 組建集團公司可行性分析3. 集團公司管控模式設(shè)計4. 集團公司組建方案設(shè)計5. 項目組織及費用預(yù)算6. 翰理管理公司簡介目錄第5頁/共37頁企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)為紐帶，由一大批企業(yè)組成的穩(wěn)定的經(jīng)濟組織企業(yè)集團的主要類型包括： 龍頭帶動型，即以骨干企業(yè)或拳頭產(chǎn)品為龍頭的企業(yè)聯(lián)合。 優(yōu)勢互補型，指具有不同優(yōu)勢的企業(yè)之間的聯(lián)合。 產(chǎn)供銷一條龍、貿(mào)工農(nóng)一體化型。 增量擴張型，即對產(chǎn)品好、潛力大的企業(yè)，實施技術(shù)力量、資金等全

7、方位傾斜，促其滾動發(fā)展，以擴大市場占有率。企業(yè)集團可采取“松散”聯(lián)合，也可采取“緊密”聯(lián)合的組織方式。實施集團化運作的主要做法 戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一制定。通過統(tǒng)一制定并實施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，有效統(tǒng)一了公司上下的思想和行動，做到了上下目標(biāo)一致、行動統(tǒng)一。 重要資源統(tǒng)一配置。統(tǒng)一配置人力資源；統(tǒng)一配置財務(wù)和金融資源；推行集中招標(biāo)；統(tǒng)一整合市場資源；統(tǒng)一建設(shè)信息系統(tǒng)；統(tǒng)一規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度；統(tǒng)一培育企業(yè)文化。6第6頁/共37頁實施集團化運作是促進建筑企業(yè)發(fā)揮整體優(yōu)勢、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的必由之路；是企業(yè)提高核心競爭力的根本途徑；是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、防范風(fēng)險的重要手段集團化運作的管理要點 管控層面：集團總部是中

8、樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，是所屬公司的指揮部；集團總部站在全局的戰(zhàn)略高度，研究市場，塑造集團整體形象，打造統(tǒng)一品牌，制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞集團目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。 整合層面：集團總部應(yīng)當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對全局性課題和需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源（人力資源、文化資源、金融資源、信息資源、客戶資源等），統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費的目的。集團化運作的管理特點 資源共享，

9、節(jié)省成本和費用。 優(yōu)勢互補，提升了企業(yè)的運作和管理效率。 提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。7第7頁/共37頁翰理管理認為，在建筑企業(yè)向集團化公司轉(zhuǎn)型的過程中，應(yīng)充分認識到：總部和所屬公司各有其優(yōu)點，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各司其職，才能取得整體的發(fā)展 集團就像一個車輪，所屬公司就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結(jié)合起來，車輪就能更好的前進。 集團化運作要制定科學(xué)正確的戰(zhàn)略 集團化運作要處理好控制與授權(quán)的關(guān)系 集團化運作要營造有利于創(chuàng)新變革的良好環(huán)境 集團化運作要把加強管理貫徹始終8第8頁/共37頁9最終匯總形成組建集團公司的可行性分析報告示例某集團公司組建可行性分析報告第9頁/共

10、37頁101. 項目需求分析及工作思路2. 組建集團公司可行性分析3. 集團公司管控模式設(shè)計4. 集團公司組建方案設(shè)計5. 項目組織及費用預(yù)算目錄第10頁/共37頁向集團化運作轉(zhuǎn)型的過程中，應(yīng)優(yōu)先考慮如何在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)以下模型開展集團組織管控的設(shè)計集團管控模式框架目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制集團總部/子分公司/項目部定位組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計分項管控與關(guān)鍵流程設(shè)計運作模式與權(quán)責(zé)劃分設(shè)計操作流程與制度體系績效管理體系集團管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容11第11頁/共37頁12 下級組織是定位為業(yè)務(wù)實施主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本

11、中心還是一個責(zé)任與利潤中心？或者局部的成本中心？ 選擇矩陣制的運作模式還是獨立的職能制運作模式？ 上級組織與下級組織之間關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？ 上級組織與下級組織的組織機構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？ 各業(yè)務(wù)板塊如何進行管控？ 各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計？ 如何對各下級組織進行業(yè)績管理？ 如何對項目進行業(yè)績管理？如何對職能部門進行業(yè)績管理？ 具體的操作流程與制度體系框架及內(nèi)容是怎樣的？組織管控體系建設(shè)應(yīng)有效解決以下問題，即明確組織管控應(yīng)該包括的各項式的關(guān)鍵內(nèi)容集團總部/子分公司/項目部職能定位組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計分項管控與關(guān)鍵流程設(shè)計運作模式與權(quán)責(zé)劃分設(shè)計操作流程與制度體系績效管理體系第12頁/共3

12、7頁13管控類型選擇企業(yè)需要考慮的問題是財務(wù)管控型？戰(zhàn)略管控型？還是操作管控型？公司本部的職能如何定位？是強總部還是弱總部？企業(yè)是公司總部職能部門-子分公司管控模式還是公司機關(guān)-子分公司管控模式？不同的管控模式對建筑企業(yè)在管理上有何挑戰(zhàn)？子分公司是利潤中心模式還是成本中心模式？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計依據(jù)管控模式進行組織設(shè)計，需要考慮的問題總部設(shè)置哪些部門？部門職能如何劃分？職能劃分的合理性如何？部門之間如何橫向協(xié)調(diào)？部門職能如何劃分到崗位？崗位需要的編制如何？崗位之間如何橫向協(xié)調(diào)？崗位對人員素質(zhì)的要求如何？權(quán)責(zé)體系分配依據(jù)組織設(shè)計，企業(yè)需要考慮的問題：公司總部-子分公司的總體權(quán)力如何分配？各職能塊在公司

13、總部-子分公司之間的權(quán)力分配經(jīng)營方面行政人事權(quán)力財務(wù)技術(shù)質(zhì)量安全采購其他公司總部-子分公司的總體責(zé)任如何分配？各職能塊在二級間責(zé)任分配組織管控體系建設(shè)的工作重點在于管控類型選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和權(quán)責(zé)體系分配三個方面第13頁/共37頁14面對多元業(yè)務(wù)、跨區(qū)域、多項目的管理發(fā)展需要，一般的管控模式難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，選擇合理、有效的管控模式有助于某建三公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)翰理管理認為：在明確各項業(yè)務(wù)的管控類型（財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型）后，集團組織管控模式設(shè)計應(yīng)從子分司中提煉共性可管控要素，并優(yōu)化設(shè)計職能（戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源）管控模式，業(yè)務(wù)（品牌、供應(yīng)鏈、市場、項目管理、技術(shù)）管控模式和支撐性

14、（預(yù)算、流程、信息）管控模式。VS傳統(tǒng)管控模式翰理管理集團管控模式框架第14頁/共37頁15結(jié)合某建三公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源及運營系統(tǒng)狀況，深入研究某建三公司總部、子分公司、項目部不同的價值創(chuàng)造的方式，確定各級層面的組織定位示例建筑企業(yè)集團公司層級組織管控模式建筑企業(yè)集團公司層級組織定位第15頁/共37頁16越來越多的建筑企業(yè)集團總部通過逐步集權(quán)，采用戰(zhàn)略性集團組織管控模式，發(fā)展成為“集約型”總部基于“戰(zhàn)略型管控”的職能定位，集團公司總部從各項職能中心出發(fā)對子分公司形成“條線型”組織管控；集團總部不斷強化對下級單位的宏觀調(diào)控、資本運營、制度輸出、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控、服務(wù)支持定位，提升集團總部的控制力和

15、價值創(chuàng)造能力。建筑企業(yè)集團公司總部職能管控條線示意圖示例第16頁/共37頁17同結(jié)合某建三公司組織管控現(xiàn)狀與目標(biāo)規(guī)劃，建立“年度組織管控動態(tài)運作系統(tǒng)”，作為某建三公司總部對各項業(yè)務(wù)板塊、子分公司日常運行管理的運作抓手主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月1.3-5戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定/滾動修訂滾動修訂2.年度計劃年度計劃/預(yù)算制定預(yù)算制定3.年度計劃年度計劃/預(yù)算審批預(yù)算審批4.年度計劃年度計劃/預(yù)算細化預(yù)算細化5.年度計劃年度計劃/預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行6.年度計劃年度計劃/預(yù)算實施監(jiān)控預(yù)算實施監(jiān)控7.月度計劃月度計劃/預(yù)算執(zhí)行偏

16、差分析與業(yè)績評價預(yù)算執(zhí)行偏差分析與業(yè)績評價8.月度滾動計劃制定月度滾動計劃制定9.半年經(jīng)營管理業(yè)績分析會議半年經(jīng)營管理業(yè)績分析會議10.年度計劃年度計劃/預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整11.年度經(jīng)營業(yè)績考核評價年度經(jīng)營業(yè)績考核評價12.全年經(jīng)營管理業(yè)績分析會議全年經(jīng)營管理業(yè)績分析會議13.集團管理人員培訓(xùn)集團管理人員培訓(xùn)14.集團接班人計劃集團接班人計劃示例集團公司組織管控“14項核心工作”年度推進方案第17頁/共37頁18戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃本年度1-6月上半年戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況分析、總結(jié)回顧集團、產(chǎn)業(yè)子集團收集、匯總、整理資料內(nèi)外部環(huán)境資源分析召開集團戰(zhàn)略研討會，收集集團戰(zhàn)略建議集團戰(zhàn)略運營部擬定3-5年發(fā)展

17、戰(zhàn)略框架調(diào)整方向及基本方案計劃計劃/ /預(yù)算（管理）預(yù)算（管理）月初進行6月份計劃/預(yù)算執(zhí)行偏差分析，對差異過大現(xiàn)象進行干預(yù)根據(jù)6月計劃執(zhí)行情況，制定7月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）召開集團半年經(jīng)營管理工作總結(jié)會議，檢討上半年工作，確定下半年工作重點戰(zhàn)略運營部、財務(wù)部根據(jù)上半年計劃/預(yù)算執(zhí)行情況及內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對全年計劃/預(yù)算提出調(diào)整建議（幅度控制在20%內(nèi)）業(yè)績管理業(yè)績管理制作集團各子公司、各部門1-6月上半年績效報表，根據(jù)半年績效報表對比績效合約進行評估、評級與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤與計劃/預(yù)算調(diào)整相對應(yīng)的部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整進行半年度績效面談，鼓舞士氣為達成全年績效目標(biāo)，必要

18、的人事調(diào)整主要活主要活動動7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月集團管控動態(tài)運作系統(tǒng)集團管控動態(tài)運作系統(tǒng)7月份工作月份工作戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃計劃計劃/ /預(yù)預(yù)算制定算制定業(yè)績管理業(yè)績管理計劃計劃/ /預(yù)預(yù)算執(zhí)行算執(zhí)行示例將“年度組織管控動態(tài)運作系統(tǒng)”分解到月度，將以“戰(zhàn)略規(guī)劃-計劃/預(yù)算的制定及執(zhí)行-業(yè)績管理”等工作的運行監(jiān)控入手，實現(xiàn)集團公司實施閉環(huán)的管控活動第18頁/共37頁197月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月集團管控動態(tài)運作系統(tǒng)集團管控動態(tài)運作系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃計劃計

19、劃/ /預(yù)預(yù)算制定算制定業(yè)績管理業(yè)績管理計劃計劃/ /預(yù)預(yù)算執(zhí)行算執(zhí)行示例通過建立集團公司“年度組織管控動態(tài)運作機制”保障“年度組織動態(tài)運作系統(tǒng)”有效實施，并在各項管理制度及管理流程中進行固化中長期戰(zhàn)略規(guī)劃體系中長期戰(zhàn)略規(guī)劃體系經(jīng)營管理報告體系經(jīng)營管理報告體系經(jīng)營管理預(yù)警機制經(jīng)營管理預(yù)警機制外派人員管理體系外派人員管理體系年度經(jīng)營管理計劃年度經(jīng)營管理計劃經(jīng)營管理會議體系經(jīng)營管理會議體系全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系集團公司組織管控動態(tài)運作機制集團公司組織管控動態(tài)運作機制審計及風(fēng)險控制體系審計及風(fēng)險控制體系第19頁/共37頁20組織結(jié)構(gòu)是管控定位的結(jié)果，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源、地域和客戶等因素，

20、選擇合適的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 根據(jù)集團總部的功能定位設(shè)計集團總部及下屬單位的組織結(jié)構(gòu)備注：1）對于新興業(yè)務(wù)，如工程總承包，采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)進行集中管理，加強集團總部扶持力度；2）組建區(qū)域公司，為各地分公司提供支持與服務(wù)職能，如統(tǒng)一營銷平臺職能、統(tǒng)一設(shè)備平臺職能、統(tǒng)一勞務(wù)平臺職能。某集團公司組織結(jié)構(gòu)示意圖第20頁/共37頁21建筑企業(yè)的管理基礎(chǔ)在項目部，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要體現(xiàn)出某建三公司總部、子分公司均對項目部具有管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的工作原則項目管控模式：一級核算+多級管控HT建設(shè)集團部門A部門B部門M分公司部門a部門b部門n子公司1項目1項目2項目x子公司2示例集團總部以制度、流程管控為主線，

21、監(jiān)控項目關(guān)鍵職能子分公司作為項目管控主體，以項目盈利為導(dǎo)向，工料機集中管理、資金集中管理、費用控制集中管理項目部作為項目實施主體，對目標(biāo)成本、結(jié)算效益負責(zé)第21頁/共37頁22細化梳理各項管理職能是確定各級層面部門職能設(shè)置的基礎(chǔ)，按各項細分職能的關(guān)聯(lián)關(guān)系組合成職能組是確定某建三公司集團總部部門各崗位職責(zé)設(shè)置的基礎(chǔ)示例翰理管理經(jīng)過兩年多的專題研發(fā)，深入調(diào)研數(shù)十家國內(nèi)建筑企業(yè)，編制形成建筑企業(yè)四級管理職能清單，包括一級職能48項，二級職能312項，三級職能及四級職能2700余項?；谇鍐螌ㄖ髽I(yè)管理職能進行梳理，能夠有效避免職能缺失和職能重疊問題！第22頁/共37頁23示例在此基礎(chǔ)上，形成某建三

22、公司總部、子分公司、項目部各級組織的機構(gòu)設(shè)置方案，確定集團總部各部門職能及初步崗位分工方案部門職能描述說明書模板示例部門組織結(jié)構(gòu)示例第23頁/共37頁24進一步優(yōu)化集團公司總部各部門及崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé)，形成詳盡完善的崗位說明書，指導(dǎo)崗位日常工作編號直 接 下 級崗位重要性重要性1234567內(nèi)部內(nèi)部123外部外部123其他要求能力素質(zhì)要求技術(shù)資格經(jīng)驗要求學(xué)歷要求知識要求六、六、 任職資格要求任職資格要求維度維度要求要求 工作聯(lián)系的主要內(nèi)容 工作聯(lián)系的主要內(nèi)容五、五、 工作關(guān)系工作關(guān)系 工作聯(lián)系的主要內(nèi)容 工作聯(lián)系的主要內(nèi)容工作內(nèi)容工作內(nèi)容主要衡量指標(biāo)主要衡量指標(biāo)三、三、 在組織中的位置在

23、組織中的位置（組織結(jié)構(gòu)圖）四、四、 崗位工作內(nèi)容及衡量指標(biāo)崗位工作內(nèi)容及衡量指標(biāo)直屬上級崗位二、二、 崗位設(shè)置目的崗位設(shè)置目的一、一、 崗位基本信息崗位基本信息崗位名稱所屬部門崗位職責(zé)說明書模板示例示例第24頁/共37頁25最終匯總形成集團公司組織管控模式設(shè)計方案及集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案某集團公司總部組織方案示例某集團組織管控模式方案第25頁/共37頁26在集團管控模式和組織結(jié)構(gòu)清晰的基礎(chǔ)上進行集團權(quán)責(zé)體系設(shè)計，明確各級機構(gòu)的權(quán)限和責(zé)任，提高管理效率法人治理權(quán)責(zé)劃分投資管理權(quán)責(zé)劃分財務(wù)資金管理權(quán)責(zé)劃分人力資源管理權(quán)責(zé)劃分品牌及信息管理責(zé)權(quán)劃分審計內(nèi)控管理權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃管理權(quán)責(zé)劃分1

24、12 23 34 45 56 67 7管理權(quán)責(zé)劃分關(guān)注公司總部、二級公司的權(quán)責(zé)劃分經(jīng)營管理權(quán)責(zé)劃分工程管理權(quán)責(zé)劃分成本管理權(quán)責(zé)劃分采購合約管理權(quán)責(zé)劃分項目計劃管理權(quán)責(zé)劃分1 12 23 34 45 5業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)劃分（建筑）關(guān)注公司總部、二級公司、項目部的權(quán)責(zé)劃分項目拓展管理權(quán)責(zé)劃分工程管理權(quán)責(zé)劃分營銷管理權(quán)責(zé)劃分項目計劃管理權(quán)責(zé)劃分設(shè)計管理權(quán)責(zé)劃分1 12 23 34 45 5業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)劃分（房地產(chǎn)）關(guān)注總部公司、項目部的權(quán)責(zé)劃分成本管理權(quán)責(zé)劃分采購合約管理權(quán)責(zé)劃分6 67 7第26頁/共37頁27明晰某建三公司總部與子分公司的各項職能管理的權(quán)責(zé)界面，各層級決策主體在制度框架內(nèi)行使決策權(quán)限子公司項

25、目部局總部某建三公司總部與子公司各項職能管理界面劃分某建三公司總部與子公司各項職能管理權(quán)限劃分翰理管理認為：集權(quán)與分權(quán)的有效區(qū)別，可使得總部管控重點明確，控制到位；子公司運作順暢，效率高；項目部高效執(zhí)行。第27頁/共37頁28對于建筑企業(yè)組織管控的核心對象工程項目，應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)類型明確集團工程項目的關(guān)鍵控制點以及在各級層面組織中的哪個層級上采用何種方式實現(xiàn)管控示例工程項目實施過程的關(guān)鍵控制點示例工程項目關(guān)鍵控制點各級層面組織管控舉措翰理管理認為：針對工程項目的管理，集團公司總部側(cè)重于制定政策、制度，并監(jiān)控執(zhí)行；子分公司側(cè)重于業(yè)務(wù)管理、前期策劃、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)；項目部側(cè)重于成本控制、二次經(jīng)營以及對各項管控要求的具體執(zhí)行！第28頁/共37頁29系統(tǒng)梳理各項關(guān)鍵職能管理及業(yè)務(wù)管理的管控要點與集分權(quán)分配，針對