如何管理辦公室“小團(tuán)體”.

1、編號：1015210233畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）   題 目： 如何管理辦公室“小團(tuán)體” 完 成 人： 班 級： 2010-02 學(xué) 制： 4 年 專 業(yè)： 工商管理 指導(dǎo)教師： 完成日期： 2014-04-04 目錄摘要（1）一、辦公室“小團(tuán)體”的產(chǎn)生（1）（一）什么是辦公室“小團(tuán)體”（1）（二）辦公室“小團(tuán)體”產(chǎn)生的原因（3）（三）辦公室“小團(tuán)體”的類型（5）（四）“小團(tuán)體的影響”（6） 1.辦公室“小團(tuán)體”的積極作用（6） 2.“小團(tuán)體”的消極作用（6） 3.關(guān)于“小團(tuán)體”消極作用和積極作用的辯證關(guān)系（7）二、如何管理辦公室“小團(tuán)體”（8）（一）瓦解“小團(tuán)體”的作法（8）（

2、二）遏制和引導(dǎo)“小團(tuán)體”的方法（9）三、總結(jié)（10）參考文獻(xiàn)（12）Abstract（12）如何管理辦公室“小團(tuán)體”摘要：隨著知識、經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，企業(yè)、單位的高效管理及運(yùn)作是管理學(xué)中一大熱點(diǎn)。而辦公室“小團(tuán)體”這一非正式組織問題也是影響單位高效運(yùn)作的一大主要問題。本文首先對辦公室“小團(tuán)體”進(jìn)行分析，闡述了其定義以及基于需求理論上的兩大產(chǎn)生原因，并梳理了辦公室“小團(tuán)體”的四大類型。對于如何管理“小團(tuán)體”，本文主要提出了遏制和瓦解兩大思路共五種管理方法。關(guān)鍵詞：辦公室；小團(tuán)體；非正式組織 ；管理方法在當(dāng)今企業(yè)管理中，由于多種原因?qū)е乱环N非正式組織的特殊形態(tài)辦公室“小團(tuán)體”不可避免的出現(xiàn)。它

3、的出現(xiàn)可能是企業(yè)或辦公室管理制度導(dǎo)致的，也可能是員工自身原因作用的。但無論哪種原因所導(dǎo)致的小團(tuán)體，都有著很難因?yàn)橥饨绲呐Χl(fā)生改變的獨(dú)特的“組織文化”。同時(shí)我們也不能消極的認(rèn)為辦公室“小團(tuán)體”對于企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步只能是一種桎梏，它在特定的情況下可以發(fā)揮重要的作用。當(dāng)然很多情況下，對于市場復(fù)雜多變、企業(yè)文化動蕩調(diào)整的今天，“小團(tuán)體”又往往表現(xiàn)出了它消極的一面。這也要求我們要用辯證的視角去審視這種特殊的組織形態(tài)。 一、辦公室“小團(tuán)體”的產(chǎn)生 （一）什么是辦公室“小團(tuán)體”早在20世紀(jì)20年代，美國行為科學(xué)家、哈佛大學(xué)教授喬治·埃爾頓·梅奧就進(jìn)行過霍桑實(shí)驗(yàn)1實(shí)驗(yàn)?zāi)康模阂詼y量各種因

4、素對生產(chǎn)效率的影響程度，試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑。在試驗(yàn)計(jì)件工資對生產(chǎn)效率的影響時(shí)，他發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意識地限制自己的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度地提高生產(chǎn)效率。他把這類達(dá)成默契的小組稱之為非正式組織。相對的把企業(yè)中為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的工作組稱之為正式組織1。這類非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受因其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失，其有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。羅賓

5、斯將非正式組織形成特點(diǎn)歸納為：既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，它們是工人為了滿足社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的。作為辦公室“小團(tuán)體”一般是相對于辦公室大團(tuán)隊(duì)而言的，簡單地說就是辦公室里幾個人“抱小團(tuán)”。它其實(shí)是企業(yè)單位眾多非正式組織的一種表現(xiàn)形式，具有非正式組織的一般性，又擁有自己的特殊性。它的具體特點(diǎn)是：產(chǎn)生于公司、單位的辦公室，成員數(shù)量相對于辦公室等其它以辦公室為工作形式的正式組織成員數(shù)要??；“小團(tuán)體”大多以人們之間具有共同的思想或利益，相互喜愛，相互依賴為基礎(chǔ)自發(fā)形成的；最主要是為了滿足辦公室“小團(tuán)體”內(nèi)部成員不同層次的需要。在實(shí)際生活中，根據(jù)辦公室“小團(tuán)體”的產(chǎn)生因素、功

6、能其有不同的稱謂，或稱“幾人幫”、 “某某團(tuán)”、“某某派”等2。由于“小團(tuán)體”產(chǎn)生于辦公室這一相對較大的正式組織之中，前者必然對后者有一定的繼承性，而且二者也會擁有不同特征，具體如下表：辦公室“小團(tuán)體”辦公室正式組織“小團(tuán)體”是不確定的而且沒有固定結(jié)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)，是由無意識的社會過程產(chǎn)生的，可把它看成是一種沒有固定形態(tài)的、密度經(jīng)常變化的集合體。辦公室是為有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而規(guī)定成員之間的相互關(guān)系和職責(zé)范圍的組織體系。它的組織結(jié)構(gòu)，成員的權(quán)利和義務(wù)，均由管理部門規(guī)定，組織中的各種活動必須遵循有關(guān)規(guī)章和制度。社會關(guān)系工作關(guān)系推崇感情的邏輯講求效率的邏輯非命令型的橫向溝通命令型的縱向溝通在“小團(tuán)體”

7、中管理更多地依賴于領(lǐng)袖個人的人格魅力辦公室的管理依賴的是職權(quán)不成文的、自我約束成文的、強(qiáng)制性規(guī)則約束（二）辦公室“小團(tuán)體”產(chǎn)生的原因1943年由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在人類激勵理論提出了人類行為的層次需求理論 具體為：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我需求。其指出每個人在任何情況下都是有需要的，根據(jù)不同的需要來產(chǎn)生和支配人的行為。事實(shí)上其應(yīng)用到企業(yè)管理上也是并行不悖的。從需求理論和辦公室文化結(jié)構(gòu)上來講，我們可以大致將辦公室“小團(tuán)體”產(chǎn)生的原因分為兩類：一，利益結(jié)合；二情感認(rèn)同3。人正如馬克思在資本論上所說的人是社會的人，是社會一切關(guān)系總和一樣，擺脫不了社會交際關(guān)系。人

8、們有互相結(jié)合的需要，倘若不能從正式組織或管理措施上獲得需要的滿足，則“小團(tuán)體”的結(jié)合就會增多。事實(shí)上無論從利益需求上講，還是從情感認(rèn)同上講，辦公室“小團(tuán)”都是客觀存在且不可避免的。若從“小團(tuán)體”產(chǎn)生的實(shí)際驅(qū)動原因來看，大致有兩類。第一外部情況驅(qū)使，比如辦公室結(jié)構(gòu)的不完全性。即辦公室在權(quán)力安排、信息傳遞、社會交往、成就感和安全感等方面的不健全。比如因?yàn)檗k公室在制度上不健全，辦公室某人因需要升職或者要強(qiáng)化自己的得利益，想為獲得支持，他就需要組建或者加入某一群體，如此一來“小團(tuán)體”便會形成或者擴(kuò)大。第二辦公室內(nèi)部成員的多層次需要。即在辦公室里面人們心理需要、情感需要往往難以 得到滿足，因而組織成員要

9、加入非正式組織以獲得心理和情感需要的滿足。比如同一辦公室的某幾個人來自同一地方，或者同一學(xué)校，自然而然幾個人就會有共同話題進(jìn)而走得近些，在辦公室決策上往往就會站在一起，形成共同體。再比如一個無厘頭的，但又真實(shí)且廣泛存在的案例：同一辦公室兩人因?yàn)榇蚺?，鄰居或者什么接觸較多后，往往會在辦公室形成二人團(tuán)體。而大多數(shù)情況下，這種原始的非利益的情感認(rèn)同在“小團(tuán)體”形成中占據(jù)主要地位4。兩大實(shí)際驅(qū)動原因仔細(xì)歸納下，其本質(zhì)原因就是利益驅(qū)動和情感認(rèn)同。下面我們就通過表格來直觀的了解辦公室“小團(tuán)體”產(chǎn)生的兩大原因和層次需求的聯(lián)系，我們并在Visio圖表中列舉了大部分“小團(tuán)體”形成的現(xiàn)實(shí)原因。具體如下：正如上表反

10、應(yīng)的那樣，各種需求之間的區(qū)分并不是那么清晰，它們往往相互滲透相互影響。而它的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)形式所代表的層次需求也是相互聯(lián)系的，并不是孤立分開的5。（三）辦公室“小團(tuán)體”的類型上面我們已了解“小團(tuán)體”產(chǎn)生的原因和存在的客觀性?，F(xiàn)在我們來一起研究一下“小團(tuán)體”的基本類型，正如企業(yè)的非正式組織一樣，辦公室“小團(tuán)體”在緊密性和安全性兩個控制標(biāo)準(zhǔn)上可以分為四大基本類型，如下圖。這里所謂“安全性”是與破壞性相對立的，凡是積極的、正面的、有益的活動都是“安全”的，比如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強(qiáng)組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等；凡是消極的、反面的、有害的都是“危險(xiǎn)”的，比如抵制變革

11、，滋生謠言，操縱群眾，阻礙努力使高素質(zhì)、高績效員工流失等。所謂“緊密度”是與松散性相對立的，凡是有固定成員、有活動計(jì)劃、有固定領(lǐng)導(dǎo)而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的；相反則是“緊密度”低的?！鞍踩浴眲t表達(dá)了非正式組織目標(biāo)和正式組織目標(biāo)之間的契合程度，越統(tǒng)一則安全性越高。下面我們來討論一下四種不同的類型有著各自的特點(diǎn)6。破壞型：很緊密，但不安全。這種“小團(tuán)體”大多可能是由于第一種原因而形成的一股足以和辦公室組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團(tuán)體利益而不惜損害辦公室組織利益。同時(shí)，團(tuán)體內(nèi)部成員不接受正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，而聽從團(tuán)體內(nèi)領(lǐng)袖的命令。消極型：既不安全，也不緊密。這種“

12、小團(tuán)體”的非正式組織很的成因很多，而且內(nèi)部沒有一個得到全部成員認(rèn)可的領(lǐng)袖，組織結(jié)構(gòu)較為分散。興趣型：很安全，但不緊密。其成因是顯而易見的，具體是由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團(tuán)體，成員之間自娛自樂。 積極型：既積極，又很緊密。一般當(dāng)興趣型“小團(tuán)體”在得到好的引導(dǎo)時(shí)候會出現(xiàn)此類形式。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。因此我們可以發(fā)現(xiàn)，并不是每一種類型的“小團(tuán)體”都是需要正式組織去嚴(yán)格遏制的，就像緒論中所提到的那樣我們需要區(qū)別對待7（p46）。 （四）“小團(tuán)體的影響”1.辦公室“小團(tuán)體”的積極作用正如霍桑實(shí)驗(yàn)為我們詮釋了“人際關(guān)系”在管理學(xué)中的重要意義，它也向長

13、期以來困擾管理學(xué)領(lǐng)域的“胡蘿卜加大棒”理論提出了最有力的反駁依據(jù)。而威廉.戴維通過對交易成本的研究得出了“小團(tuán)體”在特定情況下有著超越正式組織的協(xié)調(diào)與控制能力。兩種理論的交匯點(diǎn)，正好指向了“小團(tuán)體”積極作用的根源營造和諧的工作環(huán)境。羅納德.科斯在對企業(yè)的本質(zhì)研究中發(fā)現(xiàn)在，交易中人們不僅利用了市場價(jià)格機(jī)制，而且還存在對其他方面成本的利用。其中就包括人與人之間的關(guān)系成本，即人和人交往需要彼此的溝通與付出，而這些絕對不是“免費(fèi)”的，同時(shí)也可以理解為企業(yè)為調(diào)節(jié)員工不和諧的環(huán)境需要付出額外的成本。比如說，一個員工到了一個新的部門工作，而他很快的融入到了新的環(huán)境中，和其他員工關(guān)系良好，工作得以順利進(jìn)行，這

14、樣的話基本上不會給企業(yè)造成額外的成本，但是該員工本身在結(jié)交新的朋友的時(shí)候會有付出；另一種情況就是員工根本適應(yīng)不了新的環(huán)境，導(dǎo)致工作效率低下，雖說員工沒有結(jié)交新的朋友，但是低的工作效率改變了企業(yè)對他的評價(jià)，而企業(yè)也不得不給該員工發(fā)同等待遇的工資，這時(shí)我們可以發(fā)現(xiàn)個人的交易成本和企業(yè)的交易成本掛鉤了。而“小團(tuán)體”就避免了后者的發(fā)生，員工們在工作中相互交流，共同學(xué)習(xí)，相互幫助，他們之間的配合與協(xié)作不需要提供特別額外成本，從而也能帶給企業(yè)交易成本的穩(wěn)定甚至出現(xiàn)滑落8（p108）。2.“小團(tuán)體”的消極作用也許就像辯證法給我們的啟示一樣，任何事物都有著矛盾的雙方，也正是梅奧對霍桑實(shí)驗(yàn)的研究，發(fā)現(xiàn)了非正式組

15、織對實(shí)驗(yàn)績效的影響。當(dāng)人際關(guān)系足夠和諧的情況下，每一個員工的績效竟然在幾乎同一個數(shù)值上停滯不前了。這是完全違背了矛盾普遍性原理的，那么就要求我們做一個霍桑實(shí)驗(yàn)的補(bǔ)充實(shí)驗(yàn)。2012年7月長沙理工大學(xué)數(shù)學(xué)系研究生在長沙市農(nóng)業(yè)銀行雨花區(qū)分行進(jìn)行著一項(xiàng)工作，這是一項(xiàng)數(shù)據(jù)信息錄入工作。起初員學(xué)生們被分到不同的辦公室分散工作。在每一個辦公室都為參與錄入工作的人員提供和諧的環(huán)境，而那些學(xué)生被要求發(fā)揮自己最大的能力。結(jié)果記錄到了每個學(xué)生在熟悉了工作之后的一天平均績效為90至110條信息不等。接著學(xué)生們又被分到了兩個辦公室集中工作，而兩個辦公室記錄的信息條數(shù)平均卻只有兩個80和90，而這兩個數(shù)字都很接近各自辦公

16、室績效較低者的數(shù)據(jù)。之后，把兩個辦公室的錄入人員全部集中到一間辦公室工作，數(shù)據(jù)不出所料地成為了一個結(jié)果85。從數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)生們的工作績效在向最低者靠攏。這兩種情況很可能是兩種情況造成的：其一就是績效高者產(chǎn)生了工作倦怠情緒，這是管理者最不愿意看到的；然后就是績效高者為了照顧績效低的同事，“自貶身價(jià)”。為了證實(shí)到底是哪一種情況引起的，管理者又提出了一條更具創(chuàng)造性地建議讓學(xué)生們出現(xiàn)迫不及待想要完成更多工作的情緒，所以管理者告知參加錄入數(shù)據(jù)的學(xué)生們?nèi)绻话讶抗ぷ魍瓿?，是不能夠得到較高的工資，并且讓學(xué)生們每天自己書寫績效。最終記錄本上的數(shù)據(jù)竟然還為85，但通過對每個學(xué)生電腦的數(shù)據(jù)加以統(tǒng)計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)

17、數(shù)據(jù)庫的容量不盡相同，最突出的出現(xiàn)了30%左右的差距。很顯然績效高者為了照顧績效低的同伴，在“績效表示”上做了手腳，從而讓管理者產(chǎn)生了錯覺。雖然可喜地發(fā)現(xiàn)，參與實(shí)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，是一個良好的“小團(tuán)體”，但是在組織不力的情況下出現(xiàn)績效下降，也是不爭的事實(shí)。因此，通過實(shí)驗(yàn)我們得出了非正式組織影響員工績效的一般表現(xiàn)。但是，在一些特殊的情況下，“小團(tuán)體”會把自己消極的一面發(fā)揮得更加淋漓盡致。這種情況主要指的是以“小團(tuán)體”形式出現(xiàn)的利益團(tuán)體，該組織往往不注重集體利益，無法響應(yīng)企業(yè)的管理和支配，只服從“小團(tuán)體”中領(lǐng)袖的指示9（p88）。3.關(guān)于“小團(tuán)體”消極作用和積極作用的辯證關(guān)系通過上面的論述，我們應(yīng)該對“小

18、團(tuán)體”的“雙面”作用有所了解，但有趣的是：同一個霍桑實(shí)驗(yàn)為什么出現(xiàn)了如此矛盾的效果？這依仗于產(chǎn)生問題的“小團(tuán)體”的類型是不同的，而霍桑實(shí)驗(yàn)初期單純地把它看成了四種類型中的積極型，而后期又單純地看成了興趣型，卻沒有對四種類型之間是否會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化進(jìn)行研究。答案很簡單四類“小團(tuán)體”，是可以轉(zhuǎn)化的。轉(zhuǎn)化到“積極型”則可更多地表現(xiàn)出積極的作用，轉(zhuǎn)化到“消極型”甚至“破壞型”其結(jié)果當(dāng)然是表現(xiàn)出消極的一面。所以解決“小團(tuán)體”問題的切入點(diǎn)不一定是要破壞小團(tuán)體，還可以防止其“危險(xiǎn)化”，或者說增加其“安全化”的同時(shí)輔以“緊密化”。二、如何管理辦公室“小團(tuán)體”辦公室“小團(tuán)體”的產(chǎn)生既然不可避免，那么正確區(qū)分“小團(tuán)體”

19、，解決“小團(tuán)體”帶來的影響便是必然之舉。對于積極型“小團(tuán)體”，我們大致可以加以支持和鼓勵。而對于興趣型“小團(tuán)體”，辦公室的管理者必須加以引導(dǎo)和防范。這里我們主要討論的是與辦公室整體文化相對的消極型和破壞型的“小團(tuán)體”，一般對于這兩類團(tuán)體，我們要么采取遏制措施，要么采取瓦解措施。下面我們分別討論這兩種措施的具體實(shí)施辦法。（一）瓦解“小團(tuán)體”的作法針對消極型的“小團(tuán)體”，因?yàn)樗痪邆浞€(wěn)定的“組織文化”，沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)它也不是有共同愛好與價(jià)值觀的興趣型。那樣的話，我們利用鯰魚效應(yīng)來瓦解該類型的團(tuán)體。鯰魚效應(yīng) 早期人們在運(yùn)輸沙丁魚的時(shí)候發(fā)現(xiàn)其存活率相當(dāng)?shù)停髞懋?dāng)人們無意間把一條鯰魚放進(jìn)了沙丁魚

20、的水箱中之后，沙丁魚的存活率大大提升。這主要是因?yàn)轹T魚的不安分，帶動了沙丁魚的活動，使水出現(xiàn)劇烈的攪動，從而解決了運(yùn)輸途中缺氧的問題。：這種做法就是在已知的“小團(tuán)體”內(nèi)安插一個或幾個優(yōu)秀員工，并確定這個員工沒有足夠的能力成為該消極型“小團(tuán)體”領(lǐng)袖。滿足這些條件后，管理者放出一些風(fēng)語：這個人的出現(xiàn)，是監(jiān)督你們，甚至可以取代你們。當(dāng)然這種風(fēng)語越是模棱兩可，越是能起到關(guān)鍵的作用。這樣一個“異己分子”的出現(xiàn)，當(dāng)然會引起“小團(tuán)體”內(nèi)部的躁動，起初的情況也許會出現(xiàn)“小團(tuán)體”成員想要同化這個人，而其背后似乎有著管理者的支持。這樣組織內(nèi)原有的那些默契會因?yàn)檫@種情況的出現(xiàn)而發(fā)生微妙的變化。這些變化會因?yàn)閱T工本身

21、的個人需求而有所差異?；诶硇匀撕托枨罄碚?，這樣下來，原本比較松撒的“小團(tuán)體”會更加分化。久之，那個新來的員工會讓非正式組織的“文化”發(fā)生瓦解，最終使其不具備功能。 前面我們知道破壞型“小團(tuán)體”的特點(diǎn)是擁有自己的核心領(lǐng)袖，組織結(jié)構(gòu)相對于消極型要緊密，對辦公室這一正式組織有破壞性。針對這一特點(diǎn)，我們采取“擒賊先擒王”的辦法?！扒苜\先擒王”：它的主要目的就是把有著強(qiáng)“組織文化”的非正式組織頭目從“小團(tuán)體”中移除。這里的移除包括開除或調(diào)動，因?yàn)檫@類領(lǐng)導(dǎo)者通常悖逆著正式組織的目標(biāo)。但不管怎樣，我們還是要研究其對企業(yè)不滿的原因，進(jìn)而來解決這個問題，并改善辦公室文化。通過大量調(diào)查研究發(fā)先一般產(chǎn)生破壞型“小

22、團(tuán)體”出現(xiàn)主要有三個因素。首先是管理者的無能，辦公室文化早已混亂不堪，“小團(tuán)體”已經(jīng)不是主要問題了。在小團(tuán)體產(chǎn)生之前，我們就應(yīng)該建立有凝聚力，正能量的企業(yè)文化，辦公室文化。如此一來，用整體文化引領(lǐng)和團(tuán)結(jié)工作人員，形成良好氛圍，防止“小團(tuán)體”產(chǎn)生。第二是組織內(nèi)的不公平，如果“小團(tuán)體”領(lǐng)導(dǎo)者是受害者，那就要企業(yè)建立起一個合理的公平機(jī)制。比如辦公室績效評比標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容不明，目標(biāo)單一，結(jié)論僵化等。針對此情況我們就需要建立完善的，盡可能公平的績效機(jī)制。借此避免不公，以及一些利益抱團(tuán)的現(xiàn)象產(chǎn)生。具體步驟是：一首先要完善企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制；二是要完善企業(yè)管理人員績效評價(jià)；三是要完善辦公室人員績效評價(jià)。如此一層層緊

23、扣，公平高效，蘊(yùn)育“小團(tuán)體”的溫床就難以產(chǎn)生。第三是企業(yè)變革時(shí)期，損害了既得利益者的利益。無論企業(yè)變革方向是否正確，該領(lǐng)導(dǎo)者也不會同意變革。因?yàn)樽兏锉旧砭褪撬l(fā)起號召的根本原因。對此唯有殺一儆百，真正做到“擒賊先擒王”。（二）遏制和引導(dǎo)“小團(tuán)體”的方法因?yàn)橥ǔＧ闆r下“小團(tuán)體”的破壞往往都會伴隨著管理成本的增加，所以一味地瓦解“小團(tuán)體”的管理行為我們并不提倡，一般非常時(shí)期才采取非常舉措。事實(shí)上能夠合理的遏制和引導(dǎo)“小團(tuán)體”才是管理者更為青睞的做法。下面我們具體討論如何遏制和引導(dǎo)辦公室“小團(tuán)體”?！扒苜\先擒王”：同樣是擒賊先擒王，這里主要是指控制和引導(dǎo)辦公室“小團(tuán)體”中的領(lǐng)袖人物。理智的管理者會選

24、擇把“小團(tuán)體”中的領(lǐng)導(dǎo)者拉向辦公室所需目標(biāo)的方向，而不是把他搬到別的環(huán)境中。其做法當(dāng)然是滿足該領(lǐng)導(dǎo)者的合理要求。我們知道領(lǐng)導(dǎo)者要具有相當(dāng)高的號召力，足以統(tǒng)帥非正式組織內(nèi)的眾人，這種情況在工匠與學(xué)徒之間比較常見；在有就是大家一致投標(biāo)選舉的領(lǐng)導(dǎo)者，讓不合法成為合法。滿足以上條件，管理者可以進(jìn)行一些簡單的操作，比如改善待遇等。當(dāng)然還有就是該領(lǐng)導(dǎo)者的要求不合理，其態(tài)度強(qiáng)硬的，那就回到了擒賊先擒王的最本質(zhì)辦法，去瓦解小團(tuán)體。增強(qiáng)心理暗示：有關(guān)它的應(yīng)用在教育領(lǐng)域中比較常見，比如某一教授做的比較實(shí)驗(yàn)：他把一個高中班的學(xué)生劃為了兩類，有紅勾的被暗示可以考上重點(diǎn)大學(xué)，沒有記號的只能考上一般大學(xué)。其實(shí)這一個班的學(xué)

25、生在入校時(shí)成績差別不大，可是高考過后那些名字上有紅勾的學(xué)生大多考上重點(diǎn)大學(xué)，沒有記號的學(xué)生卻只有寥寥無幾的考上重點(diǎn)大學(xué)。放到辦公室“小團(tuán)體”管理中的應(yīng)用就是以一種非正式信息的形式傳遞告訴員工們其將來會是辦公室的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣做很容易將一個消極型“小團(tuán)體”轉(zhuǎn)化成一個積極型的“小團(tuán)體”，實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)作用。這里不得不提起一宗管理學(xué)中對心理暗示效應(yīng)的應(yīng)用。在此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的浪潮中，某企業(yè)希望改變以往年底3薪甚至4薪的局面，來回籠部分資金，以便轉(zhuǎn)變投資方向。這顯然是一種企業(yè)變革，可以料想其觸犯的利益團(tuán)體可不是極個別的辦公室“小團(tuán)體”，而是除董事之外所有員工組成的“小團(tuán)體”。其做法是傳出非正式信息：企業(yè)在明年要裁

26、員。造成人人自危的環(huán)境，然后在年終大會中宣布：董事會取消裁員決定，但年底只能發(fā)雙薪。其結(jié)果當(dāng)然是員工歡欣雀躍同意減薪，企業(yè)暫時(shí)度過危機(jī)。這個道理是讓員工的心理要求回到一個較低的水平保住職位就行。它和正式組織的目標(biāo)相一致，但卻是讓員工降低個人目標(biāo)。這樣可能將出現(xiàn)的破壞型的“小團(tuán)體”引導(dǎo)成為如今積極型的“小團(tuán)體”，盡管這一按列是作用在回籠資金這件事上。增強(qiáng)溝通：辦公正式組織的管理團(tuán)隊(duì)要做好溝通管理，處理好各員工關(guān)系。部分“小團(tuán)體”的問題是由于溝通不善造成的，這就需要我們把引導(dǎo)和遏制的關(guān)鍵放在在溝通上面。因?yàn)槲覀冎罍贤ㄊ枪芾淼暮诵?，沒有良好的溝通就沒有高效率的管理。 從新員工進(jìn)入辦公室到離開這一段

27、時(shí)期，我們不難看出，溝通可以分為多個層次。工作前辦公室管理者與進(jìn)入者溝通，確保所進(jìn)員工與辦公室要求吻合。員工上崗前培訓(xùn)溝通，使員工掌握辦公室的基本情祝、提高對本辦公室文化的理解和認(rèn)同。適應(yīng)期溝通，有助于管理者客觀了解新員工對工作的認(rèn)知心態(tài)和勝任能力，促進(jìn)新員工平穩(wěn)度過“磨合適應(yīng)期。 正式期溝通，可以增進(jìn)彼此間的了解，達(dá)成共識。工作調(diào)動溝通，由調(diào)動后的直接主管介紹新崗位的工作內(nèi)容，使員工能較快適應(yīng)新崗位10。通過以上溝通方式，我們可以看到，溝通管理始終貫穿于辦公室管理的整個體系。一方面協(xié)調(diào)辦公室利益和員工需求之間的矛盾，提高辦公室的產(chǎn)出效率；另一方面通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高凝聚力，防止“小團(tuán)

28、體”的形成和做大。三、總結(jié)辦公室“小團(tuán)體”現(xiàn)象在職場上屢見不鮮，我們要正視辦公室“小團(tuán)體”，首先要了解其存在的客觀性、原因和分類。所謂的“小團(tuán)體”產(chǎn)生的根本原因有兩種：一是利益結(jié)合，成員具有共同的利益與目標(biāo)；再者是情感認(rèn)同，因?yàn)楸舜酥救は嗤丁⑺浇簧鹾V、而擴(kuò)展到于公于私都能互相關(guān)懷，形成“小團(tuán)體”。再要明白它對企業(yè)的正面效應(yīng)和負(fù)面效應(yīng)，負(fù)面的影響是，小團(tuán)體影響員工的工作績效，因?yàn)閱T工勢必得占用工作時(shí) 間互通有無、交換訊息。小團(tuán)體將破壞團(tuán)隊(duì)精神，讓組織形成主流與非主流的分別，以致組織里的人事容易發(fā)生沖突。同時(shí)，小團(tuán)體也是組織變革的阻力，尤其當(dāng)他們是既得利益者時(shí)，其力量可能大到讓主管在推動變革時(shí)不容

29、忽視，必須考量其存在。所以小團(tuán)體夠壯大時(shí)，若又遇到公司發(fā)生不合理的對待情事，常常與公司相抗衡。而在公司正式的行政發(fā)布管道之外，小團(tuán)體之間頻繁的訊息交換，容易傳播不完整、不實(shí)的訊息，在組織里混淆視聽，造成管理階層政令宣導(dǎo)的困擾，也影響一般員工對于公司的信任與向心力。 但小團(tuán)體的存在，也有其優(yōu)點(diǎn)。小團(tuán)體能夠提供員工關(guān)懷的社會需求，在成員遇到困難時(shí)給予精神支持，撫平情緒。因此，小團(tuán)體還有助于降低員工的缺席率與流動率，小團(tuán)體里的成員因?yàn)樵诼殘錾蠐碛芯竦募耐信c歸屬，每天上班都會很快樂。此外，小團(tuán)體可以輔助正式的組織功能，協(xié)助管理，可能比行政管道來得快速有效。 要管理已經(jīng)形成小團(tuán)體文化的組織，首要之務(wù)便

30、是了解公司里小團(tuán)體文化的成因，看清小團(tuán)體彼此之間的態(tài)勢。再來就是要接受小團(tuán)體。一般企業(yè)不會鼓勵小團(tuán)體文化，但是一旦此風(fēng)已長，主管不太可能拆散小團(tuán)體，與其去對抗、打壓，不如保持中立，進(jìn)而去影響這些小團(tuán)體，將小團(tuán)體轉(zhuǎn)化成組織里正面的一股力量，協(xié)助組織目標(biāo)的達(dá)成。在工作上，主管仍須維持自己的權(quán)威與管理立場，但是在關(guān)于員工福利方面的事務(wù)，不妨放手、委任小團(tuán)體的成員來分擔(dān)工作。因?yàn)樾F(tuán)體通常熱心公益，愿意表現(xiàn)，主管應(yīng)該給予他們在人際、員工福利上的一方舞臺，運(yùn)用他們的特質(zhì)，為大家服務(wù)。主管不一定要打入小團(tuán)體，但是不妨偶爾參加小團(tuán)體的活動，與其中的重要成員維系良好的關(guān)系，相信如此一來，才能將小團(tuán)體轉(zhuǎn)化為組織

31、里的正面力量。參 考 文 獻(xiàn)1 李慶.我國企業(yè)管理中非正式組織的影響研究D中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫，2009.2 郭策.正視辦公室“小團(tuán)體”J東方企業(yè)文化,2007,(1).3 祁華.淺談如何處理好辦公室的人際關(guān)系J辦公室文化,2002,(5).4 錢梅梅.論改善辦公室人際關(guān)系形態(tài)的有效途徑J.辦公室業(yè)務(wù),2004,(5).5 崔光勝,肖鋒. 基層政治組織中的"小團(tuán)體"現(xiàn)象分析D中國優(yōu)秀博碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫，2008.6 徐吉志.正確引導(dǎo)學(xué)校里的"小團(tuán)體"J.北京教育(普教版),2010.7 羅賓斯,庫爾特.管理學(xué)M.中國人民大學(xué)出版社.2008.8 胡正榮.企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)之魂M.北京：中國水利水電出版社，1995.9 喬