管理論文論基于知識員工特點的管理

1、論基于知識員工特點的管理論基于知識員工特點的管理是小柯論文網(wǎng)通過網(wǎng)絡搜 集，并由本站工作人員整理后發(fā)布的，論基于知識員工特點的管理是篇質(zhì)量較高的學術(shù)論文, 供本站訪問者學習和學術(shù)交流參考z用，不可用于其他商業(yè)ii的，論基于知識員工特點的管 理的論文版權(quán)歸原作者所有，因網(wǎng)絡整理，啟些文章作者不詳，敬請諒解，如需轉(zhuǎn)摘，請注 明出處小柯論文網(wǎng)，如果此論文無法滿足您的論文要求，您可以申請本站幫您代寫論文，以 下是正文。摘要如何有效地管理知識員工是當前眾多企業(yè)管理者尤其是知識型金業(yè)管理者血 臨的重要課題。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，耍對知識員工實丿施有效的管理, 必須基于知識員工的特點，實施系

2、統(tǒng)、全面、有針對性的管理策略。關(guān)鍵詞知識員工管理授權(quán)工作再設計企業(yè)文化伴隨著信息技術(shù)革命，世界經(jīng)濟山主要依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟向主要依靠知識的知識經(jīng) 濟轉(zhuǎn)變，作為知識主要載體的知識員工在未來經(jīng)濟發(fā)展中將起著越來越重要的作用。由于知 識員工具有不同于一般員工的特點，使傳統(tǒng)的管理方式方法受到挑戰(zhàn)。如何有效地管理知識 員工己成為許多金業(yè)管理者尤其是知識型企業(yè)管理者而臨的更要問題。正如美國著名管理學 權(quán)威彼得杜拉克在21世紀的管理挑戰(zhàn)一書中提到的，“提高知識工作者的生產(chǎn)率會成 為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動者的生產(chǎn)率是當時的管理重心 一樣。"一、知識員工及特點“知識員工

3、”這一概念是由世界著名管理大帥、美國學者彼得杜拉克在20世紀50年代 首先提出，用以稱謂“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。"他們創(chuàng)造財 富時用腦多于用手,通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。般認 為，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員等都屬于知識員工的范疇。與傳統(tǒng)體力勞動者相比，知識員工 具有以卜特點：1. 較強的工作自主性。與流水線上被動適應機器設備運轉(zhuǎn)的工人相比，知識員工從事 的是創(chuàng)造性的工作，而不是簡單重復的程序化工作。其工作沒有確定的流程和步驟，工作說 明書及固定的勞動規(guī)則對知識員工意義不大。因此知識員工的工作自主性較強。2. 較強的流動意愿。一方面

4、，由于變革的加快，企業(yè)牛命周期縮短，知識員工的職業(yè) 生涯，很可能比雇傭他們的公司更長，組織難以對員工做出終牛雇傭的承諾。另一方而，山 于知識員工擁冇主要的生產(chǎn)工具，即隱含于員工頭腦中的知識，他們冇能力接受新任務、新 工作的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)員工的職業(yè)選擇權(quán)，對組織的依賴性相對較低。也就是 說，一旦他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間， 他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他組織，尋求新的職業(yè)機會。而幾知識員丄的知識專長和社會對知識 的廣泛需求，為知識員工跨企業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國界的流動提供了大量的機會。3. 較高的需求層次。一般地，知識員工的受教育程度和個人素質(zhì)較高，

5、同吋具有某一 方面的專業(yè)特長，其薪水和生活冇保障，比一般員工更注重尊重和自我價值的實現(xiàn)。他們很 難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，并渴望通過這一過程充 分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。4. 工作過程難以實行監(jiān)控。知識員工往往是在不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作, 工作過程往往是無形的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們沒啟意義，呈現(xiàn)出很人的隨意性和主觀支配 性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定牛產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在 任意的工作外時間和地點。因此，對知識員工的工作過程很難實施監(jiān)控。5. 工作成果評價的復雜性和不確定性。一方而，由于知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作,

6、對結(jié)果難以預先設定評價標準。并且知識員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、 管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測雖:的經(jīng)濟形態(tài)。另一方面， 由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，一個人的專業(yè)知識已遠遠不能滿足完成復雜工作對知識的需要, 許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通簾需耍團隊的協(xié)同合作。比如微軟公司設計的巨型軟件 程序往往是山近500名軟件開發(fā)人員協(xié)同努力而開發(fā)出來的。這種通過跨越部門及組織界限 的合作獲得優(yōu)勢，導致勞動成果無法分割，個人績效難以衡雖。二、立足于知識員工的特點，實施有針對性的管理策略要対知識員工實行有效的管理，必須立足于知識員工的特點，制定系統(tǒng)、全面、有針 對性的

7、管理策略。具體包括以下幾個方而：1. 重新認識和界定知識員工與企業(yè)家之間的關(guān)系。在工業(yè)經(jīng)濟時代，資木作為重要而 乂短缺的資源，使得企業(yè)家與員工z間的關(guān)系是資本與雇傭的關(guān)系。但在知識經(jīng)濟時代，知 識員工與企業(yè)家z間的傳統(tǒng)關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了改變，知識員工不再是部屬，而是合作伙伴。因 為知識員工擁冇自己的生產(chǎn)工具存在于頭腦中的知識，他們是知識資源的供應者，與資 本的供應者一樣，他們理應亨有剩余索取權(quán)。2. 重造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。有關(guān)調(diào)杏表明，我國企業(yè)纟fl織結(jié)構(gòu)存在模式單一化的弊端， 仍有56.2%企業(yè)采用直線職能制的組織形式，即使是人型金業(yè)也有54.23%的金業(yè)采用直線 職能制。這種金字塔式組織結(jié)構(gòu)，在

8、縱向上實行的是等級式管理，存在信息溝通不良、管理 效率低的問題；在橫向上按專業(yè)職能分工，使各部門z間的關(guān)系木質(zhì)上成為競爭關(guān)系，導致 嚴重的本位主義，影響了部門、員工間的合作。特別在管理邊界相互交叉的地方，部門之間 相互扯皮，推諉責任。并且這種層級式組織往往使得許多杰出的專業(yè)技術(shù)人員在組織中關(guān)注 的不是自己的專業(yè)，而是能夠在組織中管理崗位上的進一步晉升。但是實踐證明，不少杰出 的專業(yè)技術(shù)人員成為管理者后，不僅給組織帶來了毀滅性的災難，而且也造成了人力資源的 極大浪費。組織結(jié)構(gòu)變革的原則應該是有利于知識員工間的合作、最大限度地發(fā)揮知識員工 的潛能。為此組織結(jié)構(gòu)變革的方向應是扁平化、網(wǎng)絡化、柔性化、

9、虛擬化。3. 充分授權(quán)。所謂授權(quán)就是指上級授予下級一定的權(quán)力和責任，使下級擁有和當?shù)淖?主權(quán)和行動權(quán)。對知識員工實施充分的授權(quán)，至少有以下好處：一是可以滿足知識員工較強 的口主需耍。知識員工從事的是創(chuàng)造性的工作，過分的控制會扼殺知識員工的創(chuàng)造性。二是 可以增強知識員工的責任心。在授予知識員工權(quán)力的同時，賦予知識員工相應的責任。權(quán)責 對等是管理中的一項基本原則。三是可以提高決策的質(zhì)量。知識更新的加快，再加上今犬的 管理者往往未曾t過下屬所干的工作，使管理者h益而臨這樣的挑戰(zhàn)一一如何管理比自己更 專業(yè)的下屬。將決策權(quán)轉(zhuǎn)移給擁冇相關(guān)知識的人，可以大大提高決策的質(zhì)雖和效率。決策的 質(zhì)量往往取決于知識少

10、決策權(quán)的匹配。4. 進行工作再設計。根據(jù)哈克曼和奧德海姆的工作特征模型(hackman & oldham's model),具有激勵性的工作應具備以下5個特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務的 匝要性、自主性和反饋性。因此，可以通過對工作再設計，使工作更具挑戰(zhàn)性來激勵知識員 工。具體可以通過工作擴人化、工作豐富化、彈性工作制來實現(xiàn)。工作擴大化是擴大工作范圍以把一個或更多的和關(guān)任務增加到現(xiàn)有的工作中。通過工 作擴大化，既減少了短期內(nèi)工作的重復性，消除員工對單調(diào)乏味的工作的厭倦情緒，又使工 作的重要性增加，員工所需技能多樣化，增強了對知識員工的激勵。工作豐富化是通過對工作內(nèi)容和責

11、任層次的改變，使知識員工在完成工作的過程中， 有機會獲得一種成就感、認同感、責任感。當知識員工覺得現(xiàn)冇工作已不再具有挑戰(zhàn)性時, 管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)和近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣由工作 倫換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，同樣可以減少知識員工的枯燥感。此外，由于知識員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有什 么意義，企業(yè)可以推行彈性工作制。允許知識員工在核心的工作時間和地點以外，h主調(diào)-整 工作吋間和地點以協(xié)調(diào)個人需要和工作需要z間的關(guān)系。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦 公手段的完善，也為彈性工作制的實施提供了有利條件論基于知識員工特點的管理是小柯論文網(wǎng)通過網(wǎng)

12、絡捜 集，并由木站工作人員整理后發(fā)布的，論基于知識員工特點的管理是篇質(zhì)最較高的學術(shù)論文, 供本站訪問者學習和學術(shù)交流參考之用，不可用于其他商業(yè)目的，論基于知識員工特點的管 理的論文版權(quán)歸原作者所有，因網(wǎng)絡整理，有些文章作者不詳，敬請諒解，如需轉(zhuǎn)摘，詰注 明出處小柯論文網(wǎng)，如果此論文無法滿足您的論文要求，您可以屮請木站幫您代寫論文，以 下是正文。通過互聯(lián)網(wǎng)，知識員工可以隨時在家屮與公司聯(lián)絡，并傳輸信息和數(shù)據(jù), 公司管理者也可借此對員工進行指導與監(jiān)控，從而避免了管理失控。5.注重企業(yè)文化建設。良好的企業(yè)文化，可以使員工理解并認同公司的價值趨向，增 加歸屬感。尤其對易流動的知識員工，認同感和歸屬感是

13、他們保持對組織忠誠的重要方面。在企業(yè)文化建設方面，以下兒個方面是不容忽視的：（1）在對待失敗的態(tài)度上，應該不 懲罰甚至獎勵失敗。由于知識員工的創(chuàng)造性工作沒有現(xiàn)成的規(guī)章或經(jīng)驗對借鑒，其風險性極 人。如果懲罰失敗，勢必扼制知識員工的創(chuàng)造性。（2）正視非正式纟r織的存在。非正式組織 是組織成員在共同的工作與學習屮由于共同的價值觀或興趣等而白發(fā)形成的一種非正式團 體。非止式組織在某種程度上既滿足了組織成員在社會、心理、歸屬等方面的需要，增強了 組織的凝聚力，促進了知識的共享。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，知識員工在工作場所獲得的知識中，冇70% 來源于非正式溝通，他們的很多想法是在與同事、朋友、客戶的聊犬屮產(chǎn)主的。但是，

14、有的 管理者卻錯課地將非正式組織等同于組織屮的幫派、小團體而予以打擊，實際上堵寒了知識 員工的創(chuàng)造性源泉。（3）鼓勵合作，實現(xiàn)知識共享。知識共享并不是一件自然而然的事情， 人們總是不太愿意將口己多年辛苦工作而獲得的知識與他人分享，特別是當知識共享會帶來 裁員的結(jié)果或影響到其本人在企業(yè)中擁有的優(yōu)勢地位時。因此在金業(yè)文化建設中，應鼓勵知 識員工間的知識共亨。在一個鼓勵員工知識共亨的壞境屮，如果一個人能在金業(yè)內(nèi)公開和廣 泛地傳播自己的專業(yè)知識，他就會得到同事們極大的尊重，并因此獲得重要的地位和他人的 尊重，足以形成對其傳播知識的冇效回報。員t間的知識共享可以人人降低或避免組織的學 習成本。如果每一個

15、人都要去學習別人所掌握的知識，那么專業(yè)化所帶來的好處就會消失。 （4）重視員工培訓。在當今變革迅速的年代，知識員工追求的不僅僅是一份職業(yè)，而是終身 就業(yè)的能力。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過人量研究示認為，激勵知識員工的前四個因素 分別是：個體成長（33.74%）、工作白主（30.51%）、業(yè)務成就（約占26.69%）、金錢財富（約占7.07%）。為了滿足員工不斷成長的需要，企業(yè)必須重視對員工的不斷培訓，為員工 提供更多的培訓機會。參考文獻：1北朗西斯赫瑞比.管理知識員工.北京：機械工業(yè)出版社，20002彼得杜拉克21世紀的管理挑戰(zhàn)北京:生活?讀書?新知三聯(lián)書店,2000其他參考文獻baker,

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