KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)實施過程

1、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)實施過程 1、建立評價指標(biāo)體系 可根據(jù)從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 2、設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn) 一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來對工作進(jìn)行衡量或評價；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評價“什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多

2、少”的問題。 3、審核關(guān)鍵績效指標(biāo) 對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。 KPl系統(tǒng)設(shè)計原則誤區(qū)及解路 當(dāng)進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計時，設(shè)計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設(shè)計者對于這個SMART原則是很熟識的，但是，在實際設(shè)計應(yīng)用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。 1、對詳細(xì)原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題 詳細(xì)原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。比如，X市某化

3、工原料制造企業(yè)在其原來的KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設(shè)定了指標(biāo)，并對每個指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化，力求達(dá)到詳細(xì)可行。而實際上，這個“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵”的。因此，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的。 2、對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題 可度量原則是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是全部KPI設(shè)計者應(yīng)注意的一個靈魂性的原則，因為考核的可

4、行性往往與這個原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求全部的KPI指標(biāo)都必需是量化指標(biāo)。但是，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，盡力使全部的指標(biāo)都可以量化。誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，假如照舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會導(dǎo)致一些部門的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績。 3、對可實現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題 可實現(xiàn)原則是指績效指標(biāo)在

5、付出努力的狀況下可以實現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。由于過高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒有任何意義；而過低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計者為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標(biāo)。但是，并非全部“中庸”的目標(biāo)都是合適的，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業(yè)，20XX年的銷售收入是800萬元。在制定20XX年KPI體系時，對于銷售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設(shè)計后，指出這一目標(biāo)定得太高，很難實現(xiàn)，會

6、丟失激勵作用。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查，重新估算了20XX年的銷售收入，認(rèn)為應(yīng)在900萬元至1300萬元之間，并預(yù)備將兩者的平均數(shù)1100萬元作為KPI考核指標(biāo)。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標(biāo)對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現(xiàn)的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實現(xiàn)的。因此，對于可實現(xiàn)這一原則的理解，指標(biāo)不僅要可以實現(xiàn)，還必需是經(jīng)過巨大努力才可以實現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵作用。 4

7、、對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題 現(xiàn)實性原則指的是績效指標(biāo)實實在在，可以證明和觀看。由于考核需要費(fèi)用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的，許多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計者為了迎合企業(yè)期望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，采取了舍棄的做法，以便削減考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀看和證明”。實際上，許多狀況下，因這個借口被舍棄的指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類指標(biāo)被舍棄得過多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，假如由于企業(yè)內(nèi)部的

8、學(xué)問資源和技術(shù)水平有限臨時無法考核這一類指標(biāo)，而這類指標(biāo)又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計，不能因為費(fèi)用問題阻擋KPI指標(biāo)的正確選擇。 5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題 時限原則是指注意完成果效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計KPI系統(tǒng)時，有時會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設(shè)計者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓(xùn)，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核熟悉不夠深入。他們往往認(rèn)為，為了準(zhǔn)時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種熟悉較為偏頗。

9、實踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有不同的考核周期，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般狀況下，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因為這會鋪張大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長久以往，考核制度勢必流于形式。 實際工作中KPI的應(yīng)用 在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通爭論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到

10、確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？ （一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo) 1、KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。 2、公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。 3、涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不

11、一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要依據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 4、一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點也就是清晰的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就非常清晰了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。 5、部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。 （二）績效考核與績效改進(jìn) 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，

12、KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1、績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。 2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清晰公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素養(yǎng)，以便有針對性的安排工作和制定目標(biāo)。 （三）通過KPI的爭論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的全都性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的全都性，這比考核本身更重要。 （四）

13、評價員工的績效改進(jìn)狀況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它供應(yīng)評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) （五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定） 1、季度初，部門經(jīng)理依據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計劃，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是SMART的（詳細(xì)的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是全都的、階段性的），并依據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。 2、依據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的KPI，將目標(biāo)分降落實到詳細(xì)責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。 3、目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計

14、劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時經(jīng)理也很清晰員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。 4、在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)狀況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。 5、在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實際完成的狀況進(jìn)行充分的面對面的溝通。依據(jù)過程中經(jīng)理所把握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通