建筑項目進度管理探析

1、    建筑項目進度管理探析    睢中孝【摘要】為了使建筑項目按時保質(zhì)地交付使用避免延誤工期給各方帶來的經(jīng)濟損失施工企業(yè)在項目施工中一定要做好進度管理工作制定科學合理的進度計劃。本文介紹了建筑項目進度管理的涵義，提出了加強建筑項目進度管理的有效策略?！娟P鍵詞】建筑項目進度管理有效策略中圖分類號：g267文獻標識碼：a 文章編號：項目進度管理是指項目管理者圍繞既定的目標工期要求編制計劃，通過對進度影響因素實施控制及各種關系協(xié)調(diào)，綜合運用各種可行方法及措施，及時分析進度產(chǎn)生偏差的原因并在此基礎上不斷進行調(diào)整，實施過程中要經(jīng)常性地檢查和核查計劃的實際執(zhí)行情況

2、，隨時對不恰當?shù)挠媱澾M行修改直至工程竣工并順利交付使用，努力將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內(nèi)，另外成本控制和質(zhì)量目標的控制也必不可少，在此基礎上努力縮短建設工期。一、建筑項目進度管理的涵義1、項目進度與成本、質(zhì)量的關系在建筑工程施工過程中，項目成本是隨著項目進度的加快而增加的。進度快慢的改變將直接影響人力、材料以及施工機械的投入量。例如在某工程項目中，為了加快工程進度，多家施工單位同時參與開工。因為大多施工單位都承建的單體工程，雖然投入了大量的周轉材料和施工機械，但是利用率卻很低，施工人員也很難形成流水作業(yè)，造成經(jīng)常窩工的現(xiàn)象。到竣工時，雖然大大加快了項目進度，但多數(shù)施工單位的

3、施工費用都增加了許多，有的甚至出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象。在一般情況下，用于工程實體的直接費是隨著項目進度的加快而增加的，但投標承包工程卻不同。自從國家對建筑材料實行價格放開以后，各地材料價格都開始不斷上漲。而在投標承包工程中，由材料漲價而引起的價差都由施工單位承擔，所以在這方面，加快工程進度可以降低材料成本。一般情況下，對工程的質(zhì)量要求越高，會導致項目進度的減緩。但如果施工單位采用新工藝、新技術和新設備，并進行合理高效的管理水平組織施工，不僅能夠提高工程的質(zhì)量，也可以加快工程的進度。若不顧及施工人員的技術好壞、一味的加班加點來加快工程進度，會對工人帶來巨大的工作壓力，進而影響產(chǎn)品的合格率，造成工程質(zhì)量的

4、不穩(wěn)定。若再進行修補措施，只會進一步阻礙工程進度。例如某施工單位為了趕工，在施工階段大量的招收當?shù)貏诹M行日夜的加班加點。本來工人的技術水平就差，而且施工單位對現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作也不到位，最后導致工程質(zhì)量的不合格，不得不進行返工修改。不僅延誤了工期，也使施工單位的信譽受到了影響。2、建筑工程施工進度的影響因素建筑工程施工項目的進度受多種因素的影響，具體包括人為因素、技術因素、資金因素、氣候因素和外部環(huán)境因素，等等。但通常對進度影響最大的是人的因素。（1）沒有充分認清項目的特點與項目實現(xiàn)的條件。如沒有做好充分的工程前期策劃工作對政府資源的掌控能力不足，相關地址、文物勘察沒有做好相應的前期了解等因

5、素都是制約施工進度的主要因素。（2）項目管理人員的失誤。如項目組人員未制定有效可行的進度計劃，并未按設計規(guī)范或技術要求來控制施工造成質(zhì)量、安全問題，而引起返工延誤進度；從而無法在進度計劃控制范圍內(nèi)有效的達到質(zhì)檢、安檢的過程監(jiān)督檢查。（3）施工階段的進度管理工作不力，這會直接影響到施工項目的進度。（4）外部突發(fā)事件。如戰(zhàn)爭、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。二、加強建筑項目進度管理的有效策略1、設定工程項目進度管理的標準工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象, 那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制, 因此工程項目進度管理必然首

6、先要求設相應的控制標準, 這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。（1）以預期利潤標準確定目標工期。在市場經(jīng)濟條件下, 施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩, 以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同, 施工企業(yè)將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動, 直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品, 其目的就是為了實現(xiàn)上述預期利潤, 但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以

7、及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生, 從而導致企業(yè)在該工程建設項目上的預期利潤無法實現(xiàn)。由此可見, 施工企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中, 施工企業(yè)常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。（2）以費用工期標準確定目標工期。施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快, 將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出, 施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里, 目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上

8、, 由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加, 其間接費卻隨著工期縮短而減少, 這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下, 直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少: 工程網(wǎng)絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化, 相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。（3）以資源工期標準確定目標工期。工程項目進度管理過程中, 施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此, 企業(yè)時常面臨的一個重要

9、問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤, 從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。2、采取積極有效的措施(1)建高效團隊, 實施科學管理。如果項目組織成員工作效率低下, 組織機構臃腫, 成員之間缺少合作精神, 團隊意識淡薄, 人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力, 出現(xiàn)1+1< 1的情況, 這樣在人力上和組織上就不能夠保

10、證項目的順利實施, 不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊包括項目經(jīng)理部的領導和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外, 要做到人盡其才, 把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作, 培養(yǎng)團隊精神, 構建團隊文化, 發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊, 在運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法, 實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度, 規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責任中心, 對進度目標合理分解, 使責任分配到人。制定嚴格的考核體系, 對成員進行有效的激勵

11、。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍, 保證進度目標的實現(xiàn)。(2)以進度計劃為主, 制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作, 計劃定得好不好直接關系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃, 為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后, 計劃就擱在一旁了, 更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序, 無法有效開展。因此在工程開工前, 承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主, 制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計

12、劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。(3)制定一個切實可行的工程計劃, 進行項目進度計劃的檢查與評價。這個計劃不僅要包含施工單位的工作, 更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作, 以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃, 合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃, 再反饋各方實施, 并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。總之，建筑工程項目進度管理是保證工程順利進行的全面綜合性管理工作。施工單位需要用科學有效的方法對工程項目的進度進行管理，這也是保障進度目標得以實現(xiàn)的基礎。由于工程進度與工程的成本、質(zhì)量有密切的關系，所以要在保證工程成本、質(zhì)量的前提下對工程進度進行有效的控制。參考文獻：1 劉金平. 工程建設項目管理中partnering模式的研究j. 工程建設與設計, 2005,(07) .2 康香萍,郭紅英. 國內(nèi)外常