企業(yè)流程重組案例

1、I 福特汽車的企業(yè)流程重組 背景：福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一， 但是到了上世紀 8080年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)， 想方設(shè)法削減管理費和各種行政開支。公司位于北美的應(yīng)付賬款部有 500500 多名員工，負責審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項。按照傳 統(tǒng)的觀念，業(yè)務(wù)量如此龐大的一家汽車公司， 有 500500 多個員工處理應(yīng) 付賬款是非常合情合理的。當時有人想到，設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使 辦公能實現(xiàn)一定程度的自動化，但僅能提高 2020%的效率。 原因：日本馬自達汽車公司促使福特公司認真地考慮了 “應(yīng)付賬 款”工作。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)

2、模遠小于 福特公司，但已初具規(guī)模。馬自達公司負責應(yīng)付賬款工作的只有 5 5 個 職員。5 5: 500500 的比例讓福特公司經(jīng)理無法泰然處之。應(yīng)付賬款部本 身只是負責核對“三證”， 符則付， 不符則查， 查清再付。 整個工作 大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動化無法幫太大的忙。應(yīng)付賬款本身不 是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。此時必須進行業(yè)務(wù)流程重組。 做法： 重組前流程： Stepl:Stepl:采購部門向供貨商發(fā)出訂單， 并一式三份送往應(yīng)付會計部門； Step2:Step2:供貨商發(fā)貨，福特驗收部門檢驗收貨，并送驗收報告到應(yīng)付會 計部； Step3:Step3:供貨商同時將產(chǎn)品發(fā)票送往應(yīng)付會

3、計部門。 定單 重組后流程： Stepl:Stepl:采購部門向供貨商發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫； Step2:Step2:供貨商發(fā)貨，福特驗收部門檢驗收貨是否與數(shù)據(jù)庫想吻合， 是 則收貨，計算機按照付款條件自動付款； 效果：為福特公司的應(yīng)付賬款部門節(jié)儉了 75%75%勺人力資源 分析：重組前福特付款部門員工 500500 余人。當且僅當“訂單”： “驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往 往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上， 從而造成 了人員，資金和時間的浪費。 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作 環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 1

4、 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、 驗收報告和發(fā)票中核查 14 14 項內(nèi)容， 而如今只需 3 3 項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 ; ; 2 2、實現(xiàn)裁員 75%;75%; 3 3、由于訂單和驗收單的自然吻合， 使得付款也必然及時而準確， 從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確。 啟示： 1. 1. 流程重組本質(zhì)上是要借助 IT IT 系統(tǒng)的協(xié)同性和集成性乃至數(shù)據(jù) 共享優(yōu)勢，梳理和優(yōu)化不增值的過程； 2.2. 因為 IT IT 系統(tǒng)的智能性，重組一旦成功裁員就不可避免。如果 說機器是工人的替代品，那么說，ITIT 系統(tǒng)、ERPERP 系統(tǒng)則是公司中間管 理執(zhí)行層的替代品； 3.3. 但是該流程重組過程并不是適用于所有企業(yè)。比如“無發(fā)票” 制度在中國目前還無法實現(xiàn)。 4.4. 流程重組大膽地挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)原則： 福特的舊原則：當收到發(fā) 票時，我們付款；福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。 現(xiàn)代餐廳的流程重組：收款舊原則：先吃飯，后收款；收款新原