寶潔公司的戰(zhàn)略選擇

1、寶潔公司的戰(zhàn)略選擇一 寶潔公司的相關(guān)多樣化戰(zhàn)略1837 年寶潔公司創(chuàng)立時生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭， 因此從寶潔建立之日起就已開始實施相關(guān) 多樣化戰(zhàn)略。現(xiàn)在的寶潔公司在肥皂行業(yè)位居世界第一。經(jīng)過不斷的開展，寶潔公司先后收購了菲律賓制造公司，Thomas Hedley 等，成功的開始了向國際化開展的進程。 寶潔公司也通過一系列的收購為公司進行相關(guān)多樣化戰(zhàn) 略做了做好的例證。二 寶潔公司的跨行業(yè)的非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略寶潔公司除了公司成立之日起生產(chǎn)銷售的肥皂和蠟燭， 并不斷創(chuàng)新這種產(chǎn)品的品牌。 同時 寶潔公司在退出汰漬后的幾年里，開拓了很多新的產(chǎn)品領(lǐng)域，如含氟牙膏佳潔士，紙巾等。 1961 年，公司推出了可拋棄

2、性的嬰兒紙尿片幫寶適。該年公司還做出了一個重要舉措收 購了 Folger's 咖啡，推出第一種織物柔順劑 Downy 。隨后公司又相繼購置了 Norwich Eaton 制藥公司 1982 ， Rechardson-Vicks 公司 1985 ， Noxell ，密絲佛陀， Ellen Betrix 公司， Richardson Vicks 公司，使寶潔公司 成功進軍制藥，化裝品，香料，美容美發(fā)行業(yè)，并推出了活潑在國際市場上的各種品 牌。1996 年，公司自主研發(fā)出無熱量的食用油 Olean, 用于各種咸味小吃，并獲得美 國食物和藥物管理局的檢驗認可，實現(xiàn)了寶潔公司對國際市場的進一步拓

3、展。這些由寶潔公司跨越其原有肥皂和蠟燭行業(yè)開展的各種行業(yè)，為寶潔公司創(chuàng)造了 巨大的收益并獲得良好的綜合市場占有率， 是寶潔公司成功實現(xiàn)跨行業(yè)非相關(guān)多樣化 的表達。三 調(diào)整戰(zhàn)略寶潔公司在其開展歷史上實行過屢次調(diào)整，主要有調(diào)整分銷策略和調(diào)整廣告策略 和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一調(diào)整分銷策略寶潔公司的分銷策略的調(diào)整主要有三個渠道1 大張旗鼓的尋找分銷商就中國地區(qū)為例， 傳統(tǒng)的商業(yè)客戶經(jīng)理理念落后，又很難改變原來的觀念， 體制僵化， 員工積極性不高， 長期以來形成的拖欠貸款的習慣， 導致雖然寶潔公 司產(chǎn)品公布英氣， 但對經(jīng)銷商的應(yīng)收賬款卻很難收回。 寶潔公司最初的銷售人員 大多是廣州肥皂廠的業(yè)務(wù)員， 銷售技巧和

4、理念存在很大的局限性。 此時寶潔公司 招聘的管理實習生已經(jīng)得到了專業(yè)的培訓并已在市場中得到鍛煉， 很多人業(yè)績相 當突出。于是， 寶潔公司下定決心在中國培養(yǎng)具有先進營銷理念的， 可以承當分 銷職能的分銷商。但由于經(jīng)銷商的數(shù)目龐大，競爭劇烈，竄貨嚴重，分銷商生意 規(guī)模小利潤極低。2 消減、撤換經(jīng)銷商由于大張旗鼓的尋找分銷商的弊端， 影響寶潔公司的形象， 分銷本錢增加了產(chǎn)品本錢。 同時經(jīng)銷商利潤極低， 正走向衰退， 而經(jīng)銷商的衰退會帶動寶潔的衰退的原因， 寶潔公司再 次調(diào)整了經(jīng)銷策略。經(jīng)過了市場優(yōu)勝劣汰的分銷商隊伍再進行一次重新的識別和定，削減一些相對弱小的分 銷商，保存培養(yǎng)大型分銷商，以實現(xiàn)對分銷

5、商的優(yōu)化和控制。3 品牌管理的變革：由品牌經(jīng)理到產(chǎn)品大類經(jīng)理由于以下原因： 1競爭態(tài)勢愈來愈嚴峻，公司產(chǎn)品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨于下降 2美國消費者市場分割得越來越細，出現(xiàn)了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職 工家庭、老年階層等，他們的數(shù)量超過了寶潔公司傳統(tǒng)的顧客群-家庭婦女階層3寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改進的新產(chǎn)品 4寶潔公司在世界各地銷售同種產(chǎn)品而不考慮與當?shù)仄萌〉靡恢?，在當?shù)厥袌錾鲜艽?寶潔公司進行了新一輪的調(diào)整， 公司通過設(shè)置產(chǎn)品大類經(jīng)理， 管理一個大類的產(chǎn)品來減少經(jīng) 銷策略的弊端。(二) 調(diào)整廣告策略寶潔公司最初的廣告策略主

6、要集中在電視廣告， 2005 年公司已逐步將投放于電視廣 告的局部費用轉(zhuǎn)移至新興媒體， 幾十年來， 寶潔一貫采用在電視臺投放 15 秒及 30 秒的廣告 方式， 但他們突破這一方式， 考慮更多地采取和電視臺合作等方式。 寶潔不斷加大與各電視 臺的合作力度， 廣告投放連年翻倍式增長， 同時加大對優(yōu)質(zhì)廣告資源的占有力度。 這種策略 的調(diào)整將引發(fā)替寶潔做媒體購置籌劃機構(gòu)的改變。(三) 調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)2005年7月，寶潔公司用了 3年時間、投入10億廣告費培育的第一個專門針對中國市場的外鄉(xiāng)沐浴品牌激爽停止生產(chǎn)。2002 年，寶潔經(jīng)過 3 年精心準備推出的第一個針對中國市場的外鄉(xiāng)品牌 潤妍洗發(fā)水一敗涂地，

7、不到一年時間即告退出市場。勝敗乃兵家常事，對于龐大的寶潔來說，潤妍、激爽先后夭折，并不完全是壞事。禍 福相依， 放棄的同時也讓寶潔有了更大的空間去選擇。 連續(xù)經(jīng)歷兩次慘敗的寶潔對中國市場 并未灰心，而是寄予了更高的期望。2005 年，寶潔將蜜絲佛陀( MaxFactor )和封面女郎( Covergirl )兩大知名彩妝品牌引 入中國：蜜絲佛陀定位于彩妝的高端市場，與 SK-II 并柜銷售； Covergirl 重點出擊中檔化裝 品市場，價位介于巴黎歐萊雅和美寶蓮之間。傳統(tǒng)寶潔的重點市場 洗發(fā)水與沐浴露，實際上已經(jīng)成為了中國日化產(chǎn)業(yè)的重災(zāi)區(qū)， 這一領(lǐng)域的新進入者撞得頭破血流的大有人在。 通過定

8、位細分策略引入新的洗浴產(chǎn)品， 就像 在米粒上再多寫上幾個字一樣， 并無實質(zhì)性的意義。 無論企業(yè)再如何深入細分并玩弄高超的 定位 “雜技 "，也不會切出一塊大蛋糕，投入大量資源在其中玩消耗戰(zhàn)，只能是吃力不討好。 去掉一個洗發(fā)水品牌， 撤下一個沐浴品牌， 同時引入兩大彩妝品牌 寶潔中國的未來戰(zhàn)略 無疑已得到清晰彰顯。 寶潔將市場重心逐漸偏移以洗浴用品為主的大日化市場，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將主力戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到美容護膚領(lǐng)域，步步為營向產(chǎn)業(yè)金字塔的高端邁進。四 放棄戰(zhàn)略寶潔公司曾經(jīng)與盛美家簽訂協(xié)議，雙方將通過換股的方式把寶潔公司的Folgers 咖啡業(yè)務(wù)并入盛美家。 在交易之前， 盛美家將向股東發(fā)放

9、每股 5 美元的一次性特別股息。 交易完成 后，寶潔公司將會獲得盛美家大約 53.5的股權(quán)，盛美家將接手 Folgers 咖啡業(yè)務(wù)大約 3.5 億美元的債務(wù)。放棄Folgers咖啡業(yè)務(wù)是寶潔公司退出食品行業(yè)的又一步棋。從2000年開始，寶潔公司就在逐步剝離食品品牌，此前，已經(jīng)有軟飲料品牌陽光心情和果汁品牌普尼卡被寶潔放棄。除了食品行業(yè)， 其他行業(yè)的弱勢品牌也會被剝離， 幾年前， 寶潔公司就放棄了韓國的毛 巾業(yè)務(wù)。五 收購戰(zhàn)略從 1837 年公司創(chuàng)立之日起， 通過一系列的企業(yè)收購來促進公司的品牌和產(chǎn)品的多樣化， 擴大市場， 使競爭對手退出市場以減輕劇烈的競爭等， 下面介紹一下寶潔公司的重要收購案

10、 例：1935 年，寶潔購置了菲律賓制造公司，在遠東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)，向國際化大 公司開展。這也是寶潔公司的第一次收購，這次收購的成功為公司以后的收購奠定了根底。1945 年，寶潔公司已經(jīng)成為一家近 3.5 億美金的大公司。寶潔產(chǎn)品在美國和加拿 大廣受歡送。同時公司通過收購英格蘭的 ThomasHedley ，開始拓展海外業(yè)務(wù)。通 過 108 年的努力，寶潔為迅猛的開展奠定了扎實的根底。公司原有業(yè)務(wù)的實力不斷加強，同時開始進軍食品和飲料市場最重要的舉措是于1961收購了 Folger's 咖啡，推出第一種織物柔順劑Downy。然而，最重要的還是公司對拓展全球業(yè)務(wù)的高度重視。寶潔開

11、始在墨西哥，歐洲和日本設(shè)立分公司。到1980 年，寶潔公司在全世界 23 個國家開展業(yè)務(wù)，銷售額直逼 110 億美金，利潤比 1945 年增長了 35倍。1957 年，寶潔收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的 Charmin Paper Milk 公司，這標志著寶潔公司 正式進入消費性紙品生意，開始了一項新產(chǎn)品在寶潔的開展之路。通過收購 Norwich Eaton 制藥公司 1982， Rechardson-Vicks 公司 1985，公司活潑 于個人保健用品行業(yè)；通過 80 年代末， 90 年代初收購了 Noxell ，密絲佛陀， Ellen Betrix 公司，寶潔在化裝品和香料行業(yè)扮演著重要角色。 這

12、些收購工程也加快了寶潔全球化的進程。 為了充分發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢， 寶潔建立了全球性的研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)， 研究中心遍布美國、 歐 洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks 和玉蘭油等成為全球知名的品牌，是市場上的佼佼者。銷售額突破100 億美元。1985 年，寶潔購置 Richardson Vicks 公司，擴展成藥保健用品市場。公司又購置了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三種品牌，成為最大的非處方類零售成藥制造商。1997年，寶潔公司收購了 Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax丹碧絲，擴展其婦女衛(wèi)生用品市場。寶潔公司

13、和赫斯特 Marion Roussel 公司簽訂全球性的協(xié)議，共 同營銷 Actonel- 寶潔公司的一種骨骼保健新藥物。公司收購了 lams公司，開始進軍寵物保健和營養(yǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域。Lams公司是一家在高檔寵物食品行業(yè)處于領(lǐng)先地位的公司，另外，公司收購 Recove 工程公司、并運用公司在水處理 方面的技術(shù)，開發(fā)了 PUR品牌水過濾系統(tǒng)。2000年雷富禮先生中選為公司總裁兼首席執(zhí)行 官。寶潔公司推出, 個互動性網(wǎng)上商務(wù)美容公司。美國FDA通過了防治骨質(zhì)疏松癥的新藥 -Actonel 。作為創(chuàng)造者的寶潔公司將與 Aventis 制藥集團共同營銷這一新藥 品。這是公司歷史上最大

14、的一次國際性收購行動。寶潔公司的開展戰(zhàn)略除了采用了收購的開展方式，還采用了戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略-1993-94 年寶潔在中國開展更多合資企業(yè)， 連續(xù)建立了四間公司和五個生產(chǎn)基地。 寶潔重新 進入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發(fā)的 “時機 2000大獎。這是一個年度性頒發(fā)的獎項， 鼓勵企業(yè)提供公平的就業(yè)時機，建立多元化的員工隊伍。從以上例子中可以看出，寶潔公司的開展采用了戰(zhàn)略的組合，同時可以看出公司才用 了除以上之外更多的其他戰(zhàn)略。六 寶潔公司的業(yè)務(wù)組合管理下面將用市場增長率 相對市場占有率矩陣和行業(yè)吸引力 競爭能力矩陣兩種方法對 寶潔公司進行業(yè)務(wù)組合分析一 市場增長率 相對市場占有率矩陣 寶潔公司的

15、多樣化經(jīng)營主要分為美容美發(fā)用品,家庭健康用品 ,居家用品 ,食品，吉利系列幾個經(jīng)營領(lǐng)域。 寶潔公司的美容美發(fā)用品公司主要銷售包括由海飛絲， 飄柔， 潘婷，沙宣， 伊卡璐，這些個品牌。家庭健康用品那么銷售玉蘭油，佳潔士，舒膚佳，護舒寶品牌的各種家 庭用品。 居家用品主要由碧浪和汰漬這兩個品牌組成。 食品那么是以品客薯片為主。 吉利系列 為吉列剃須產(chǎn)品，金霸王電池產(chǎn)品和博朗以及鋒速3。美容美發(fā)產(chǎn)品是寶潔公司開展的核心業(yè)務(wù)。由于寶潔公司主要是對美容美發(fā)產(chǎn)品系列做出了相對具體的財務(wù)報告， 雖然知道家庭健康用 品中舒膚佳， 玉蘭油和居家用品碧浪的市場占有率， 但是其各年的市場增長率無從得到并無 法得到計

16、算。因此僅對其美容美發(fā)產(chǎn)業(yè)進行市場增長率 相對市場占有率矩陣進行分析。寶潔公司的美容美發(fā)產(chǎn)品中的潤妍品牌屬于瘦狗類，而且由于其寶潔公司過于依仗自己 的霸主地位而忽略了營銷渠道的作用； 寶潔對潤妍的高端產(chǎn)品的定位使其價格過高， 經(jīng)銷商 于是覺得沒有利潤空間而消極抵抗； 潤妍的低品牌認知度又使經(jīng)銷商要承當?shù)妮^大的風險而 逡巡不前，致使產(chǎn)品沒有快速的鋪向市場都導致了潤妍的失敗，最終退出了開展舞臺。沙宣的市場增長率和相對市場占有率都比擬高，需要大量的現(xiàn)金數(shù)量，因此要實現(xiàn)沙宣 由明星向金牛的轉(zhuǎn)變，應(yīng)對沙宣進行必要的投資，維護和改進其有利的競爭地位。 二 行業(yè)吸引力 競爭能力矩陣1 確定和評價關(guān)鍵性外部因

17、素 在確定和評價關(guān)鍵性外部因素時，需要測定以下一些主要因素：品牌影響力，產(chǎn)品差異化， 技術(shù)研發(fā)。為了確定行業(yè)整體的低，中，高三檔吸引力，將每一因素分為很吸引人，有些吸 引人，一般，有些不吸引人，很不吸引人五個等級。1品牌影響力。品牌推廣，廣告先行。寶潔的產(chǎn)品廣告以其獨特的視角、精準的定 位、通俗又具說服力的語言， 頻繁而又密集地在電視中播出， 使寶潔公司的各產(chǎn)品品牌家喻 戶曉，婦孺皆知。 寶潔的成功與其首創(chuàng)并實施的 “一品多牌 的品牌營銷策略密不可分。 “一 品多牌 策略也可以稱作多品牌策略， 即為了滿足不同的市場需求， 根據(jù)不同的產(chǎn)品價值以 及消費者不同的購置動機確立產(chǎn)品不同的特色或訴求。

18、寶潔公司所采用的 “一品多牌 的營 銷方式使得寶潔以不同品牌得以迎合各國不同的文化、 消費水平和消費偏好而遍布世界各地 并占有相當?shù)氖袌觯?在中國也不例外。寶潔公司創(chuàng)立的“一品多牌策略并不是簡單地將一 種產(chǎn)品貼上不同的商標， 以不同的包裝， 不同的宣傳方式進行銷售， 而是真正地到達了不同 品牌不同品質(zhì)、 不同品牌不同功能、 不同品牌滿足不同需求的境界， 使消費者充分體驗到品 牌的魅力，讓寶潔公司的品牌深入人心。等級：很吸引人 2產(chǎn)品差異化。 寶潔公司在其生產(chǎn)銷售過程中把產(chǎn)品的整體市場劃分為假設(shè)干細分市 場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場， 并為每個選定的市場制定不 同的市場

19、營銷組合方案， 同時多方位地分別展開針對性的營銷活動。 也就是采取全面進入市 場策略。 它們旗下的每個產(chǎn)品品牌都個性迥異， 針對不同的細分市場進行產(chǎn)品設(shè)計， 價格定 位，廣告?zhèn)鞑ゼ扒澜ㄔO(shè)， 滿足消費者差異化的市場需求。 這樣每個品牌都有自己的開展空 間，市場就不會重疊。? 從顧客方面講， 寶潔公司利用多品牌差異化策略頻頻出擊， 使公司在顧客心中樹立 起實力雄厚的形象；利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場， 能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)的品牌偏 好，提高其忠誠度。 對競爭對手來講，寶潔公司的多品牌差異化策略，尤其是像洗衣粉、洗發(fā) 水這種 “一品多牌 的市場， 寶潔公司的產(chǎn)品擺滿了貨架， 就等于從銷售渠道 減少了對手進攻的可能。從功能、價格諸方面對市場的細分，更是令競爭 者難以插足。這種高進入障礙無疑是大大提高了對方的進攻本錢，對自己 來說就是一塊抵御對手的盾牌。等級：有些吸引人3技術(shù)研發(fā)。 寶潔