新奧：從人情管理到人力資本管理

1、作者：zhangjian封面僅供個人學(xué)習(xí)，勿做商業(yè)用途新奧：從人情管理到人力資本管理類別：人事管理新奧是河北省最大地民營企業(yè),始建于1989年z以能源為主業(yè)、以清潔能源為發(fā)展方向，旗下地全資子公司、控股公司與分支機(jī)構(gòu)超過100家，遍布 國內(nèi)80多座城市及英國、美虱澳大利亞等國家，涵蓋了能源開發(fā)、分銷、供應(yīng)鏈、光能、生物質(zhì)能等多個板塊,全力推動常規(guī)能源向清潔能源地轉(zhuǎn)化,并構(gòu)建起公路、水路、鐵路、管道與儲備一體化地能源儲運網(wǎng)絡(luò)，將天然氣、 液化石油氣、甲醇、二甲醸等清潔能源運送到祖國地四面八方.截至2007年年 底，新奧員工總數(shù)約2.3萬人，總資產(chǎn)超過200億元人民幣而在2000年 底，這兩個數(shù)字

2、還僅僅是3000人和13億元人民幣.在由小做大、快速擴(kuò)張地過程中,新奧地人力資源管理與業(yè)務(wù)地發(fā)展一樣,從來沒有停止過前進(jìn)和變革地腳步,直支撐、乃至推動著公司地發(fā)展與變革.新奧在人力資源管理上有四個截然不同地階段從創(chuàng)業(yè)時期靠人情、關(guān)系 維系地管理,走向制度化、有序化地階段,再從體系化地人力資源管理,走向 主動讓權(quán)、轉(zhuǎn)換角色地人力資本管理轉(zhuǎn)型,新奧地人力資源管理歷程就像一副 濃墨重彩地長卷全景畫，描繪著中國民營企業(yè)從弱到強(qiáng)地每一個階段里人力資 源節(jié)里地變遷.人情管理:齊心創(chuàng)業(yè)沉淀文化1989年新奧誕生”作為一家還在創(chuàng)業(yè)地小公司z新奧地內(nèi)部管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上嚴(yán)格規(guī)范當(dāng)時老板帶著一批熟人做業(yè)務(wù)、闖市場，

3、大家同協(xié)力悶頭干, 干好干壞以主觀判斷定奪，管理中也并沒有明確地制度約定，獎懲措施同樣是 非制度化地,干得好了表揚(yáng)一頓、年底發(fā)個紅包,干得不好給予一定懲罰. 新奧人把這個時期地人力資源管理稱為人情管理在人情管理階段,維系新奧團(tuán)隊彼此之間關(guān)系地更多是一種基于if感地信 任盡管沒有太多地管理制度,也沒有刻意在企業(yè)文化建設(shè)上下功夫但在創(chuàng)業(yè) 期地五六年里，新奧形成了許多延承至今地優(yōu)秀文化，許多新奧員工今天仍津 津樂道、相互傳誦地公司”經(jīng)典故事就是在這個人情管理階段發(fā)生地.新奧內(nèi)部有一句到處都能聽得到地話：逢山開路、遇水架橋"f這同樣 是公司早期逐漸形成地不怕艱苦、敢闖敢拼地創(chuàng)業(yè)文化地濃縮,也

4、是公司高層 與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊個人特質(zhì)地寫照在人情管理階段,許多感性地、人本地管理方式積 淀下來,以文化地形式影響著新奧今天地管理新奧有許多業(yè)務(wù)目標(biāo)猛一看讓人 咋舌，例如年增長率45%, 很多國企覺得我們簡直是天方夜譚 ”但在每一 個發(fā)展階段，新奧都在創(chuàng)造著類似地不可思議地業(yè)績，而這靠地就是從人情管 理階段沿襲至今地大無畏拼搏精神.人事管理：從說法"到規(guī)范»1996年,新奧從這個時候起步入了 人事管理階段經(jīng)過六年多地發(fā)展, 新奧已經(jīng)開始具有一走影響力,業(yè)務(wù)越做越大,組織層級開始拉開這時,內(nèi)部 管理發(fā)生了微妙地變化老板一個人管不過來需要其他人幫著管地時候，判斷地尺度和標(biāo)準(zhǔn)就完全不一樣

5、了在九十年代后期，新奧內(nèi)部出現(xiàn)了一些困 惑與混亂，如何對員工地行為進(jìn)行規(guī)范？規(guī)范地尺度如何把握?怎樣保證公平? 系列問題擺在了新奧人面前,對規(guī)范管理地要求也隨之浮出水面."建章立制成為了這一階段人力資源管理地主題新奧從1996年開始引 進(jìn)外部咨詢公司和高校相關(guān)領(lǐng)域地專家教授,為新奧地發(fā)展提供智力支持經(jīng)過 一系列地咨詢活動，新奧在組織文化和內(nèi)部管理方面建立起了初步地規(guī)章制度, 基本做到了有章可循.1997年，新奧完成了股份制改造,注冊成立河北新奧集團(tuán)股份有限公司, 迎來了又一輪迅速擴(kuò)張2000年之后，新奧通過合資、獨資等形式向外發(fā)展， 更重要地是,此時新奧已經(jīng)進(jìn)入多產(chǎn)業(yè)并行經(jīng)營地階段,

6、集團(tuán)總部認(rèn)為,有必 要建立一個統(tǒng)一地內(nèi)部管理平臺在這種情況下，2000年始，新奧開始關(guān)注人 力資源管理地概念.發(fā)工資要說法 有趣地是，真正引起新奧人力資源管理統(tǒng)一化、制度化地，是一個非常現(xiàn)實地問題：公司大了、業(yè)務(wù)多了、人員多了 ,怎么發(fā)工資？"和許多挖到第一桶金地新創(chuàng)企業(yè)一樣，新奧在迎來一波大發(fā)展之后，直接 面對地就是發(fā)錢地問題.做不做人力資源管理、做不做績效考核，這些理念化地 事情還不在業(yè)務(wù)經(jīng)理地腦子里但大家都認(rèn)同一點：公司賺錢了 ,要回報員工； 怎么回報員工，總得有個說法，得讓大家心服口服.而這時地新奧在管理上已經(jīng)不再像九十年代時那樣簡單了,不同地產(chǎn)業(yè)多元發(fā)展，各種業(yè)務(wù)所處地市場

7、不同、行業(yè)性質(zhì)不同、員工特點也不一樣集團(tuán)總 部需要維持管控能力,還需要激發(fā)一線地活力,不論橫向還是縱向,發(fā)錢地事 情都不簡單就這樣，在2000年，新奧集團(tuán)人力資源管理人員和各產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)線 上地職業(yè)經(jīng)理人坐到一起,商討公司地人力資源制度究竟應(yīng)該怎么設(shè)計.建制度立規(guī)范 在制度建立地過程中,大家關(guān)注地第一個模塊自然是薪酬體系當(dāng)時考慮了十余個影響因素,包括職務(wù)等級、個人地能力和技術(shù)水平、學(xué)歷水平以及在新奧公司工作地時間等等，根據(jù)這些影響因素建立了一系列地職務(wù)分類系統(tǒng)、 技術(shù)崗位評價系統(tǒng).在此基礎(chǔ)上,新奧地人力資源管理逐漸形成了最初地平臺和 體系從薪酬問題出發(fā)，新奧進(jìn)一步把這套工具導(dǎo)入績效管理中，建立起一

8、套以 走性考核為主地績效評價制度，包括員工福利、員工關(guān)系、人事檔案和勞動合 同在內(nèi)地一系列相關(guān)制度規(guī)范也都得到了完善.經(jīng)過1996年到2002年這一階段，新奧在人力資源管理方面實現(xiàn)了人員 管理地有序化和細(xì)致化:從員工辦理手續(xù)進(jìn)入新奧、走過試用期、轉(zhuǎn)正培訓(xùn), 到績效地評價和薪酬地分配以及中間涉及地各種管理制度,直到最末端地員工 離職管理,這一系列制度手續(xù)地細(xì)化搭建基本完成,新奧地內(nèi)部管理也初步告 別了 只要有個說法地時代，進(jìn)入基于制度規(guī)范進(jìn)行管理地時期.人力資源管理:變有序為有效»2002年z新奧在咨詢公司地參與下z開始進(jìn)行全套人力資源管理體系地建設(shè)，而從2002年到2006年地這四年

9、也被新奧人界定為人力資源管理階段這個時候我們地假設(shè)條件就不一樣了. 2002年，新奧旗下地燃?xì)猱a(chǎn)業(yè) 繼上一年在香港聯(lián)交所掛牌上市之后,再轉(zhuǎn)入了主板市場,擁有了全新地融資 環(huán)境，之后相繼進(jìn)入能源裝備、生物化工、能源化工三大領(lǐng)域，在能源及其相 關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟.進(jìn)人不拘一格"我們必須形成優(yōu)秀人才牽動型地發(fā)展模式.在這個階段,新奧地發(fā)展更需要靠優(yōu)秀人才牽動，必須更關(guān)注人力資源開發(fā)對于這一點，新奧集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席王玉鎖看得很清楚.在新奧曾經(jīng)有這樣地討論，即先定戰(zhàn) 是先找人？ 我們說先找人，好地人來了以后，就能帶動一番事業(yè)，有地時 候想都沒想到地事情就能把它做起來這是新奧集團(tuán)地用人觀

10、.事實上在當(dāng)時 地環(huán)境下，只要把一流地人才聚集于公司內(nèi)，戰(zhàn)略反而成了一個次生地問題就 這樣，根據(jù)集團(tuán)地發(fā)展需要，人力資源管理地定位也調(diào)整為吸引、激勵和保 留行業(yè)內(nèi)地優(yōu)秀人才.為了做到這一點,新奧在用人方面不僅下了功夫,而且 不拘格.新奧曾經(jīng)于2003年在集團(tuán)總監(jiān)層面設(shè)立了一個從事企業(yè)文化設(shè)計地職位. 作為一家能源領(lǐng)域地企業(yè)，設(shè)立這樣地職位似乎讓人摸不著頭腦事實是,考慮 到新奧當(dāng)時急需進(jìn)行品牌形象和企業(yè)文化建設(shè),人力資源部認(rèn)為必 '須找一位高 水平地專業(yè)人才,把公司對內(nèi)對外地各種形象宣傳抓起來.經(jīng)過一番搜尋,新奧 找到了一位資深地藝術(shù)專家,可這個崗位怎么定呢？在新奧既有地職位管理體 系里

11、并沒有這樣地序列和崗位，而至于在遠(yuǎn)期是否需要這樣地崗位，也還是未 知數(shù).結(jié)果,新奧索性就為他專門設(shè)置了一個頭銜很高地崗位,也開岀了豐厚地 薪酬待遇.這樣地隨意看起來與九十年代后期人事管理階段對規(guī)范化、制度化地 追求背道而馳，但其實這背后折射出地,是當(dāng)時人力資源工作地重心轉(zhuǎn)移 從追求有序化，到追求有效性制度地實際效果變得比制度地形式本身更為重要. 這幾年間,新奧也從各個職能模塊入手,強(qiáng)化了人力資源管理地整體水平，但 最關(guān)鍵地一點是，此時地新奧在人員管理上已經(jīng)有意識地注重實際效果，而不 像過去僅僅是關(guān)注于制度本身地完善與否從人事管理階段地發(fā)工資問題”， 到人力資源管理階段吸引、激勵與保留行業(yè)內(nèi)地優(yōu)

12、秀人才，新奧往前邁了 一大步此時所有地人力資源管理工作都已經(jīng)在圍繞人才地吸引、激勵與保留, 而不僅僅是為了發(fā)工資才想到去建設(shè)其他模塊.用人看重性格這一階段,新奧摸索出了很多樸素但有效地用人之道,比如根據(jù)干部地個 性特征進(jìn)行人員調(diào)配.新奧通過合資和收購?fù)卣沽嗽S多業(yè)務(wù)，經(jīng)常需要派出隊伍 接手特定企業(yè)地經(jīng)營管理.在這種時候，性格不同地經(jīng)理人就會發(fā)揮不同地作用： 善于雷厲風(fēng)行、大刀闊斧地管理者往往承擔(dān)著打頭炮”地重任,負(fù)責(zé)在短時 間內(nèi)將新奧地績效系統(tǒng)順利導(dǎo)入被并購地企業(yè)中而當(dāng)這些企業(yè)原本渙散地氛圍 轉(zhuǎn)變?yōu)樾聤W地文化后,強(qiáng)勢地管理風(fēng)格就不甚合適了,此時新奧往往會派出更 為溫和細(xì)致地管理者,將企業(yè)管理工作

13、做扎實.其實這種根據(jù)性格地人員調(diào)配在新奧不是特例，而是一套成體系地工具.為了在組織變革時期方便人員任用決策, 新奧在人力資源管理中把干部們分成了 "創(chuàng)業(yè)型、守成型等等六大類, 每一類地任用也都有相應(yīng)地參考,這也成了一種雖然樸素、但頗具特色地探索.在其他模塊上，新奧在這一時期也做了深入細(xì)致地工作在招聘方面,新奧以每年數(shù)百人地規(guī)模面向高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，并且招聘人數(shù)逐年遞增;績 效管理模塊也得到了加強(qiáng).2003年之后，新奧對績效評級制度做了調(diào)整，將每 個階段地初始計劃納入評價體系,也對不同地考核要素擬定了調(diào)節(jié)系數(shù)等等此 外，任職資格體系、職位管理體系、培訓(xùn)體系和人力資源規(guī)劃體系同樣在這一

14、 時期得到了完善在這套體系地支撐下”新奧地人力資源有效地支持了公司在2001年之后地全國大規(guī)模擴(kuò)張和組織并購整合.人力資本管理：挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型2006年，新奧進(jìn)行了公司發(fā)展史上未曾有過地重大轉(zhuǎn)型，而這給集團(tuán)人 力資源部帶來了巨大挑戰(zhàn).在2006年地半年述職會上，老板明確要求集團(tuán)人力 資源管理改革過往地工作方式究竟是怎樣地轉(zhuǎn)型和問題使得集團(tuán)人力資源部不 能再繼續(xù)延續(xù)以往地自我定位呢？闖入競爭市場 人力資源戰(zhàn)略是組織整體戰(zhàn)略地一部分,目地在于通過組織能力對整體戰(zhàn)略提供支持，而從2006年開始，新奧人力資源戰(zhàn)略隨著公司地兩大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變而 發(fā)生了變化.過去地新奧處在一個相對單一地行業(yè),雖然屬于多元發(fā)展”但主

15、營業(yè)務(wù)是明顯地，即城市燃?xì)獾S著近年來油氣價格地大幅上揚(yáng)及資源地愈加緊張,新 奧不得不考慮更廣泛地替代產(chǎn)品,下定決心進(jìn)入清潔能源開發(fā)與利用領(lǐng)域.這一轉(zhuǎn)變給新奧地人力資源與組織能力地適應(yīng)性提出了巨大地挑戰(zhàn)：要進(jìn)入一系列全新地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中開展業(yè)務(wù)，怎樣讓集團(tuán)內(nèi)大量老人迅速熟悉 這些陌生地產(chǎn)品并有效地開展工作？如果說這是一個能力問題，那么更頭疼地 也許是競爭意識問題：這些新業(yè)務(wù)不再如同過去一般帶有壟斷性質(zhì),而都是處 在真刀真槍拼出來地競爭市場.即便在傳統(tǒng)地能源市場,競爭也已經(jīng)大大加劇, 既往地壟斷狀況逐漸消除，過去地"好日子已成回憶對新奧而言,這意味著 個新競爭階段地開始，一切都將發(fā)生徹底

16、地改變所以，從壟斷走向競爭，這 是新奧地第二大轉(zhuǎn)型.在這樣地轉(zhuǎn)型中，首當(dāng)其沖地是心態(tài)轉(zhuǎn)變地問題你不關(guān)注有人關(guān)注； 你做得好,有人比你做得更好.新奧人力資源部首先面臨地是把員工地意識扭 轉(zhuǎn)到競爭上來；其次，做人力資源管理不能再只關(guān)注核心人員，而必須看到全 員地能力提升與績效提升,因為現(xiàn)在每一個環(huán)節(jié)都成為了競爭點.調(diào)整管控模式第一個挑戰(zhàn)可以比喻為更換了戰(zhàn)場、更換了對手,而第二個挑戰(zhàn)更像是新奧自己地問題：這位戰(zhàn)士地體型變得越來越臃腫、反應(yīng)也日趨遲鈍因此,管控 模式地轉(zhuǎn)型成為了人力資源管理中地一個難題.隨著公司越做越大，過去大一統(tǒng)地三級管控顯得呆板遲緩：集團(tuán)管理下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)再管理其下屬企業(yè)，

17、每招進(jìn)一個人、晉升一個人、調(diào)動一 個人,都需要根據(jù)級別層層審批.基層單位普遍反映集團(tuán)集權(quán)太重,打擊了下屬 單位地工作積極性;而一旦集團(tuán)放權(quán),各種違規(guī)現(xiàn)象又紛紛出現(xiàn)不斷做大地新 奧在管控模式上陷入了 一抓就死、一放就亂地怪圈而真正震動集團(tuán)人力資 源部地，是2006年地一次中期述職會.在這次述職會上，當(dāng)人力資源部介紹上半年為置業(yè)集團(tuán)完成薪酬套改、為 燃?xì)饧瘓F(tuán)進(jìn)行招聘等工作時，坐在臺下地老板不留情面地直接批語：你彳門干 地都不是集團(tuán)人資部門該干地事!日常地工作可以先停下來，你們找個地方好 好反思討論一下.經(jīng)過一番沉重地思考”思路漸漸清晰起來:集團(tuán)人力資源工作地模塊之間 各自為政、缺乏整合，是解決問題

18、地一個突破口最后我們硏究出來，我們過 去地人力資源工作是圍繞職能展開地，而不是圍繞流程展開地.人力資源地選、 育、用、留等幾個環(huán)節(jié)就像一個圈圈在一個經(jīng)營單位中運轉(zhuǎn),而當(dāng)一個集團(tuán)中 不同地經(jīng)營單位各自為戰(zhàn)時,如果強(qiáng)行把所有環(huán)節(jié)統(tǒng)一到總部就產(chǎn)生了問題, 導(dǎo)致人力資源工作離開了流程環(huán)境,變成了分化地一個個職能模塊,而這種分 化地人力資源管理顯然不是新奧想要地.把招聘做好了 ,把績效考核做好了 ,能力就有了嗎？不見得.新奧人 力資源團(tuán)隊意識到，集團(tuán)發(fā)展到這個程度后，人力資源管理地某幾個模塊“一 枝獨秀解決不了問題,要做好工作,必須齊頭并進(jìn),讓整個人力資源管理形 成流程化地體系，就像一條生產(chǎn)線，這頭輸入

19、人，那頭輸出企業(yè)需要地能力,所以說某一個功能模塊強(qiáng)不強(qiáng)并不很重要,關(guān)鍵是模塊之間地組合."從職能化管理轉(zhuǎn)型為流程化管理，將集人力資源管理整合為一個解決方案新奧找到了突破口.這是一個流程再造式地重新定位經(jīng)過大量地思考,集團(tuán)人力資源管 理工作地思路呈現(xiàn)了出來：現(xiàn)在集團(tuán)就做三件事.第一管政策，第二管規(guī)劃， 第三管監(jiān)控.管政策指地是宏觀指導(dǎo)方針上地把握例如新奧員工地核心能力模 型，誠信正直；敬業(yè)守信；團(tuán)隊協(xié)作，這三條必須達(dá)標(biāo)，核心素質(zhì)模型是 集團(tuán)人力資源部分內(nèi)地事情又如新員工入職后地實習(xí)管理、實習(xí)期導(dǎo)師地安排、 學(xué)習(xí)模塊地整體指導(dǎo)，這些政策層面地設(shè)計由集團(tuán)人力資源部完成管規(guī)劃,主 要指地是對

20、每一個經(jīng)營單位人力資源方面目標(biāo)與結(jié)果地要求例如人均價值貢獻(xiàn) 率、人力資本投資回報率、人力資本增值率,集團(tuán)層面對這些指標(biāo)進(jìn)行定期規(guī) 劃此外,員工敬業(yè)度也在考量范圍內(nèi).管監(jiān)控”指地是建立人力資源指標(biāo)與報表系統(tǒng),通過定期地數(shù)據(jù)匯總與分析,對各經(jīng)營單位人資工作地過程與結(jié)果進(jìn)行控制新奧通過平衡計分卡對各項指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督/而總部并不會面面俱到地覆蓋所有指標(biāo)和細(xì)節(jié),只要經(jīng)營單位地狀況處在優(yōu)化趨勢當(dāng)中,中間給張三還是 王五調(diào)薪、給a打幾分給b打幾分，諸如此類地內(nèi)部管理工作，集團(tuán)人力資 源就不再插手了.同時，各下屬經(jīng)營單位人力資源工作也發(fā)生了很大變化,從以往地發(fā)工資、繳保險等事務(wù)型工作開始轉(zhuǎn)向以人力資源規(guī)劃為核心

21、地戰(zhàn)略合作伙伴工作對各 經(jīng)營單位人力資源從業(yè)人員,我們只要求他們做好兩件事,是充分了解所 在經(jīng)營單位戰(zhàn)略，梳理出人力資源需要配合地工作，二是充分與各業(yè)務(wù)部門溝 通，了解他們地需求，形成解決方案為了更好地促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,新奧意識到,如果通過一個設(shè)在集團(tuán)總部地人 力資源共享中心，集中處理整個集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理地事務(wù)性工作，既可以 保證各個業(yè)務(wù)單位不需要做重復(fù)建設(shè),也能保證各經(jīng)營單位人資人員有充足地 時間從事戰(zhàn)略性工作,還能實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部人力資源操作地規(guī)范化與信息地透明 化這個思路地提岀，讓新奧總部人力資源管理角色地轉(zhuǎn)型變得更加清晰盡管到 今天,共享中心還沒有完全揭開面紗，但通過這樣地思路，包括招聘、

22、薪資核 算與發(fā)放、保險繳納與法定福利核算、自主福利和期權(quán)地管理、員工關(guān)系和檔 案管理、信息化建設(shè)等等多種服務(wù)在內(nèi)地人力資源管理工作,都有機(jī)會納入一 個更有效率、更低成本地平臺中.個人bsc:貢獻(xiàn)與分享、目標(biāo)與能力雙平衡 作為一種戰(zhàn)略績效管理工具地平衡計分卡(bsc),在2005年進(jìn)入了新奧地視野,并在一次咨詢項目中得到采納在引入平衡計分卡之前,新奧地做法是 各個業(yè)務(wù)單元自行申報工作計劃，集團(tuán)總部審批敲定這樣一來往往會出現(xiàn)各自 為政地局面,不能形成整體,而平衡計分卡為新奧解決這個問題提供了突破口.有了公司戰(zhàn)略層面地設(shè)計，新奧發(fā)現(xiàn)，還需要一種由上而下將戰(zhàn)略傳遞至每位 員工從而形成員工有效工作計劃地

23、工具于是，從2007年開始，新奧創(chuàng)新性地 提岀了自己地個人平衡計分卡，不過，此平衡計分卡卻非彼平衡計分卡， 它并不是組織層面平衡計分卡指標(biāo)地簡單分解.我們講地個人平衡計分卡不是四個平衡，而是兩個平衡在新奧地這套工具里，強(qiáng)調(diào)地是價值創(chuàng)造與價值分享地平衡、績效目標(biāo)與能力提升地平衡.簡而言之,就是你干多少事和你個人所得要達(dá)到平衡，你干多少事和你需要地能力也要達(dá)到平衡.在薪酬激勵方面，公司通過個人平衡計分卡讓員工有 明確地預(yù)期，而在個人發(fā)展方面，也以這種形式明確工作中需要地資源投入, 公司提供地發(fā)展機(jī)會.只要拿出有力地工作業(yè)績，新奧在回報地平衡上可以說毫 不吝嗇以個人教育發(fā)展為例，從學(xué)歷教育、mba

24、,到emba ,新奧都有相關(guān)地 資助方案,2006年，新奧還設(shè)計了一套為期三年地人員能力提升計劃，為骨干 和高管提供總值上千萬地emba教育機(jī)會.個人平衡計分卡在新奧以一種類似績效合約地形式執(zhí)行公司同中高層管理人員簽訂一張卡，我們把這張卡叫做人力資源管理地集成工具.之所以將 其視為集成工具，是因為在個人平衡計分卡里包括了傳統(tǒng)人力資源管理所使用 地職位說明書、能力標(biāo)準(zhǔn)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、績效考核表、職業(yè)發(fā)展計劃等所有工具 地主要要點，從公司未來三年地戰(zhàn)略目標(biāo)，到未來一年個人工作機(jī)會地具體落 實事項，以及相應(yīng)地資源、機(jī)會、職業(yè)能力提升和約定地激勵待遇，都體現(xiàn)在 張卡內(nèi).從2006年開始，新奧已經(jīng)正式踏入了

25、向人力資本管理轉(zhuǎn)型地階段這 樣地名稱蘊(yùn)含著新奧在新階段對人力資源問題地重新理解.在過去地時期,新奧 將人員與能力視為一種資源,更側(cè)重于資源地分配與調(diào)節(jié)職能,雖然也考慮資 源地開發(fā)與增值，但對投入產(chǎn)出效率不甚關(guān)注，對開發(fā)出來后如何進(jìn)行管理還 缺乏實踐經(jīng)驗；但到了新地時期,新奧需要面對更為激烈地市場競爭、需要駕馭愈加龐大而復(fù)雜地組織結(jié)構(gòu),就必須力推人力資源管理轉(zhuǎn)型,走向一個真正 將人與組織能力視為資本，與資本一樣進(jìn)行科學(xué)地投資收益規(guī)劃地階段，從而 為集團(tuán)戰(zhàn)略達(dá)成提供持續(xù)地保障.版權(quán)申明本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計等在網(wǎng)上搜集整理。 版權(quán)為張儉個人所有this article includes some parts, including text, pictures, and design. copyright is zhang jian，s personal ownership.用戶可將本文的內(nèi)容或服務(wù)用于個人學(xué)習(xí)、研究或欣賞，以及其 他非商業(yè)性或非盈利性用途，但同時應(yīng)遵守著作權(quán)法及其他相關(guān)法律 的規(guī)定，不得侵犯本網(wǎng)站及相關(guān)權(quán)利人的合法權(quán)利。除此以外，將本 文任何內(nèi)容或服務(wù)用于其他用途時，須征得本人及相關(guān)權(quán)利人的書面 許可，并支付報酬。users may use the contents or services of t