【精品】高師薪酬技能題

1、高級人力資源管理師薪酬技能試題和答案 1.計算（10分）（2003年6月試題）：某員工的工資實行的計件工資，在產(chǎn)量為3000個時，計價單價為0.9元/個，產(chǎn)量超過3000個，每超一個，計件單價為1.1元/個，該員工實際產(chǎn)量為3600個，其實付工資為多少？ 2.圖表分析題，15分（2003年11月試題）：通過薪酬調(diào)查，得到A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖如下，請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？答：1）企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競

2、爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。 2）企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會影響相應(yīng)員工的工作積極性。 3）企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同?；鶎訊徫缓椭懈邔又g的薪酬差距很小。這不利于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。 4）企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的

3、平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。（2004年6月題，15分）某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成，最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖1。請回答下列問題：（1）該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點？（2）試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評價。薪酬等級 圖1 某企業(yè)薪酬與市場薪酬的比較情況 答：（1）特點：該企業(yè)

4、薪酬總水平高于市場平均薪酬水平。該企業(yè)低級別崗位的基本工資高于市場平均水平，高層次崗位的基本工資低于市場平均水平。就薪酬結(jié)構(gòu)而言，總的來說，低級別崗位基本工資所占比例高于高級別崗位，而績效工資所占比例低于高層次崗位?？偟膩碚f，該企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資所占比例遠(yuǎn)高于績效工資所占比例。 （2）對該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)的評價：該企業(yè)薪酬構(gòu)成過于單一，只有基本工資和績效工資兩個項目，不利于發(fā)揮薪酬的全部功能，應(yīng)適當(dāng)增加其他項目，尤其對于中高層崗位，應(yīng)建立將短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即在其薪酬結(jié)構(gòu)中，除了要有固定薪酬部分和績效工資、獎金等短期激勵部分外，還要有長期激勵，且浮動薪酬要在高層

5、次崗位中占較大比例。該企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資所占比例，也就是固定薪酬所占比例過大，而績效工資也就是浮動薪酬所占比例太小，不利于極力員工創(chuàng)造高績效，建議加大浮動薪酬的比例。 圖表分析題，12分（2004年11月試題）：下圖是某公司不同年齡階段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)查結(jié)果，這4種不同的薪酬福利費(fèi)用大致相同，它們分別是：A.每周工作時間從40小時縮短到37.5小時而不減少報酬；B.每月增加100元用于員工的退休基金；C.為員工及其家庭提供相應(yīng)的醫(yī)療保險；D.每年員工工資的增幅不低于5%。 請對該圖的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析。此調(diào)查結(jié)果對企業(yè)薪酬福利設(shè)計有何啟示？圖1 不同年齡階段員

6、工的薪酬福利偏好分析圖答：結(jié)果分析：人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險和退休基金。不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補(bǔ)貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定。從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。 啟示：同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計的激勵方式不同，對不同類型的員工導(dǎo)致的激勵效果不同。對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考

7、慮其它更多的因素。請仔細(xì)觀察下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點和可能存在的問題。 答：1）特點：該企業(yè)低等級的薪酬較市場一般水平高，而高等級則明顯低于市場水平；該企業(yè)薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。2）可能存在的問題：容易導(dǎo)致高層次人才跳槽；容易導(dǎo)致高層次人才積極性不高；容易造成低層崗位人員產(chǎn)生內(nèi)部不公平。 某企業(yè)針對不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示，其中基本工資根據(jù)數(shù)量化的職位評價結(jié)果確定。請指出其中存在的問題，并說明為什么。答：1）存在的問題：辦公普通職員的基本工資所占比重太低，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重則過大，尤其是后者；高層直線管理人員的基本工資所占比重太高，短期激

8、勵薪酬和長期激勵薪酬的比重均過低。2）管理職位更強(qiáng)調(diào)非數(shù)量因素，因此以職位評價結(jié)果來確定其基本工資，具有相當(dāng)大的主觀性；管理人員尤其是高級管理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。短期激勵薪酬和長期激勵薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關(guān)心企業(yè)的近期經(jīng)營狀況也不關(guān)心長期的可持續(xù)發(fā)展。3）辦公室普通職員的工作績效以通過客觀的指標(biāo)來衡量。辦公普通職員激勵薪酬太高的消極后果是其過分關(guān)注與績效指標(biāo)直接相關(guān)的工作任務(wù)而忽視其他同樣重要的日常工作，且容易使其產(chǎn)生工作不安全感。4）從目前的實際情況看，管理人員尤其是高級管理人員的報酬更傾向于強(qiáng)調(diào)績效獎金，并且后者的長期激勵薪酬的比重要明顯高于前者，違反這

9、種現(xiàn)實容易產(chǎn)生外部不公平。（2005年5月題目，20分）佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近些年來，該公司的經(jīng)濟(jì)效益迅速提高，財務(wù)實力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實行的是技術(shù)等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定

10、數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？針對上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？圖2中級管理人同薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖  圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖圖3高級管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 答：問題分析：根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題：與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場水平。對一般員工而

11、言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。調(diào)整建議：通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該公

12、司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。在進(jìn)行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。   

13、 5.下圖是三個處于成熟期的薪酬設(shè)計示意圖，其中，豎軸表示薪酬等級水平的高低，而橫軸表示崗位等級的差異請回答下列問題：  1分別說明三個企業(yè)薪酬設(shè)計的特點。  2對這三種薪酬設(shè)計的優(yōu)劣進(jìn)行分析。答：1各企業(yè)的特點描述企業(yè)1的特點是高級別崗位與低級別工作崗位的薪酬水平差距小，各等級員工的薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級內(nèi)部各檔次之間的差距相等。 企業(yè)2的特點是高級薪酬水平明顯高于低級別崗位，各等級之間薪酬水平有適度的重疊，不同薪酬等級內(nèi)部各檔次之間的差距相等。 企業(yè)3的特點是高級別崗位的薪酬水平明顯高于低級別崗位。各等級之間員工的薪酬水平有一定的

14、重疊，低等級崗位之間的重疊部分較大，等級內(nèi)各檔次之間的差距相等，且相對較小，而高等級崗位之間重疊部分較小，等級內(nèi)檔次數(shù)相對較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。 2綜合分析由于崗位級別越高，崗位之間勞動差別越大，工作價值的差別越大，因此，高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，而低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。通常情況下，企業(yè)3相對合理。 企業(yè)1所對應(yīng)的薪酬設(shè)計容易導(dǎo)致“大鍋飯”的平均主義，無論是在各薪酬等級之間還是各薪等級內(nèi)部，均無法對員工有足夠的激勵作用。 企業(yè)2的薪酬設(shè)計在各薪酬等級內(nèi)無法對員工產(chǎn)生足夠的激勵作用。一、改錯題（2006年5月題，5分）員工的

15、薪酬并不是固定不變的，而是不斷調(diào)整的，工資定級性調(diào)整的對象包括辦完入職手續(xù)的新員工，新調(diào)如企業(yè)的員工，離退休員工等。物價性調(diào)整是為了補(bǔ)償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟(jì)損失而實施的一種工資調(diào)整方法，企業(yè)可以建立員工工資水平與物價指標(biāo)自動掛鉤的體系，這個體系可以避免加薪的“時滯”性問題。工齡性調(diào)整是把員工的資歷和經(jīng)驗當(dāng)作一種能力和效率予以獎勵的工資調(diào)整方法。為了保證激勵的有效性，獎勵性調(diào)整一般針對那些為企業(yè)作出重大貢獻(xiàn)和突出成績的員工，但在分配上存在平均主義的問題?？己诵哉{(diào)整的前提是企業(yè)必須具備完善的人力資源規(guī)劃體系。請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。  二、改錯題（2

16、004年11月題，5分）要素計點法是工作分析的一種重要方法。要素計點法的操作步驟是要選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進(jìn)行估值，最后一步要形成崗位比較等級表。其優(yōu)點是能夠量化，可以避免主觀因素對評價工作的影響，而且設(shè)計比較簡單。其缺點是對管理水平要求較高，成本相對較高，無法經(jīng)常調(diào)整。它適合于那些崗位不雷同，崗位設(shè)置不穩(wěn)定，對精確度要求較低的企業(yè)。   請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。 一、答案為：（1）工資定級性調(diào)整不包括離退休職工。       

17、;                       （1分） （2）員工工資水平與物價指標(biāo)自動掛鉤的體系不能避免“時滯”性問題。  （1分） （3）獎勵性調(diào)整可采用多種形式，可以是貨幣性獎勵，也可是非貨幣性獎勵。（1分） （4）效益性調(diào)整針對的是全體員工。       &#

18、160;                            （1分） （5）考核性調(diào)整的前提是具備績效考核體系。                 

19、           （1分） 二、答案為：1 要素計點法是薪酬管理中崗位評價的方法。                           （2）      

20、要素計點法的最后一步是編寫“點值指南”或“崗位評價指導(dǎo)手冊”。  （3）       要素計點法的設(shè)計比較復(fù)雜。                 （4）       要素計點法可以經(jīng)常調(diào)整。        &#

21、160;                  （5）       要素計點法適合于精確度要求比較高的企業(yè)。         圖表分析題（2006年5月題）圖1是某公司的薪酬等級圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位的市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平

22、均薪酬曲線。圖1：某公司薪酬等級圖（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導(dǎo)致什么后果？（2）該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？（3）如果要對該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？ 答：（1）特點及后果：（本題共4分）該公司薪酬水平高與其他同類企業(yè)的平均水平。                          

23、0;  （1分）低等級崗位之間的薪酬水平差距較大，而高等級崗位間差距較小。              （1分）這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。                        （1分）不利于激發(fā)高層人

24、才的工作積極性。                                        （1分）（2）薪酬水平：該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場平均水平的薪酬。  

25、;    （2分）（3）如何調(diào)整：（本題共10分）降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體人工成本。                                    

26、                            （2分）縮小低等級崗位的薪酬差距，擴(kuò)大高等級崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵性。             

27、60;                                    （2分）低等級崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多一些，高等級崗位的薪酬檔次要少一些。        

28、60; （2分）在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。                                         

29、60;                        （2分）縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴(kuò)大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵效果。                  &

30、#160;                                           （2分）6.L公司是國有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生

31、產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司.同時，為了發(fā)展需要，公司還從人才市場招聘了一部分員工。    公司運(yùn)營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照了公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。    由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對其非常重

32、視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理(兼任A集團(tuán)副總裁)就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。    此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年(公司成立后第三年)，公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)

33、率隨之大幅下跌。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位。 請分析上述案例，并回答以下問題：1.  L公司薪酬設(shè)計存在哪些主要問題？2.  請對L公司薪酬設(shè)計存在的問題提出有針對性的改進(jìn)措施。 參考答案：1、問題：薪酬與崗位的特點、員工的能力素質(zhì)關(guān)聯(lián)不大，缺乏公平性。 薪酬沒有與實際工作績效相聯(lián)系，投入與產(chǎn)出不匹配。 薪酬設(shè)計程序不合理，缺乏必要的溝通。 2、措施與建議：通過科學(xué)的薪酬體系設(shè)計，體現(xiàn)薪酬的公平性：可以借助市場薪酬調(diào)查來避免員工強(qiáng)烈的外部不公平感；進(jìn)行嚴(yán)格的職位評估，保證外部公平；開發(fā)一個科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)，客觀準(zhǔn)確地評估員工業(yè)績，