xxx實(shí)業(yè)有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目1

1、xxx實(shí)業(yè)有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告二零零四年三月目錄前言3第1部分 調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論41-1 調(diào)查的基本方法與過程41-2 診斷所依據(jù)的理論6第2部分 對(duì)咨詢項(xiàng)目背景與使命的認(rèn)識(shí)72-1 本次咨詢項(xiàng)目的背景72-2 本次咨詢項(xiàng)目的使命82-3 診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢9第3部分 企業(yè)人力資源管理問題123-1 組織機(jī)構(gòu)與部門職能123-2 招聘管理153-3薪酬管理173-4績效管理203-5信息溝通機(jī)制223-6職業(yè)通道與人才儲(chǔ)備233-7培訓(xùn)管理263-8政策模糊26第4部分 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理問題274.1業(yè)務(wù)流程問題284.2解決方案29第5部分 企業(yè)文化問題30第6部份

2、項(xiàng)目整體工作計(jì)劃31結(jié)束語31唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司人力資源項(xiàng)目總體進(jìn)度32前言 2004年2月23日至29日，管理顧問中心受xxx實(shí)業(yè)有限公司委托，對(duì)公司人力資源管理體系進(jìn)行了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo)，對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報(bào)告。對(duì)企業(yè)的了解需要一個(gè)認(rèn)識(shí)和在認(rèn)識(shí)的過程，由于時(shí)間的原因在診斷報(bào)告中可能存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望xxx公司的高管層及項(xiàng)目組予以指正?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報(bào)如下。第1部分 調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的

3、理論1-1 調(diào)查的基本方法與過程1.1.1 調(diào)查的基本方法1. 面談?wù){(diào)查 根據(jù)咨詢協(xié)議的規(guī)定，經(jīng)過與公司項(xiàng)目組協(xié)商，確定這次調(diào)查的對(duì)象為企業(yè)的所有部門與所有代表性的崗位。訪談規(guī)模按照如下原則確定：1) 原則上公司所有代表性崗位都要進(jìn)行面談；2) 公司實(shí)行三班制，按單班人員規(guī)模的10%比例訪談，大約90人左右；3) 每個(gè)部門不同層次的員工都要面談；4) 各分廠不同班次的員工都要訪談； 按照上述原則，公司項(xiàng)目組以認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神、務(wù)實(shí)協(xié)作的態(tài)度，克服了各崗位人員工作繁忙、協(xié)調(diào)難度大的困難，進(jìn)行了有效的安排與協(xié)調(diào)。最后，共安排企業(yè)中不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工101人進(jìn)行了深入的單獨(dú)面談。被調(diào)查人員

4、的職務(wù)及數(shù)量分布如下表所示：職位副總經(jīng)理正副部長正副廠長工段長組長職工數(shù)量2人16人7人15人17人44人2. 文案調(diào)查按照專家組提出的需求，企業(yè)項(xiàng)目組提供了100余份文件和資料。專家組的成員對(duì)其中重要的54份資料，進(jìn)行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)進(jìn)一步了解。3. 問卷調(diào)查在面談?wù){(diào)查和文案調(diào)查的基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步擴(kuò)大調(diào)查面，并取得有說服力的數(shù)據(jù)，專家組編寫了調(diào)查問卷，進(jìn)行問卷調(diào)查。本次共發(fā)放調(diào)查問卷197份，收回183份（其中無效問卷7份），占發(fā)放比例的89.3 %。按統(tǒng)計(jì)概率收回60%以上即視為有效?；厥毡嚷瘦^高，因此可以認(rèn)為本次調(diào)查有效。調(diào)查問卷覆蓋各部門、各層級(jí)、各班次，分布較均勻。年

5、齡分布和職務(wù)分布也基本符合目前的人員現(xiàn)狀，從而可以認(rèn)為本次的調(diào)查數(shù)據(jù)具有廣泛的代表性。1.1.2 調(diào)查的基本過程1. 科學(xué)分工、嚴(yán)密協(xié)作、分頭面談、集中討論 項(xiàng)目組一行7人，1人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，1人負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)提供的文案資料，6人負(fù)責(zé)調(diào)查。調(diào)查時(shí)，6人分頭行動(dòng)，與訪談對(duì)象單獨(dú)面談。面談采用的是“半結(jié)構(gòu)化”方法，每人都按照同一個(gè)預(yù)先編制好的訪談大綱提問，但是，追問的問題可以根據(jù)訪談?wù)叩幕卮鹱约涸O(shè)問，并根據(jù)回答做好記錄。晚上，由專家組項(xiàng)目經(jīng)理主持召開討論交流會(huì)議，調(diào)查者逐一匯報(bào)白天訪談發(fā)現(xiàn)的問題，并就有關(guān)問題與其他調(diào)查者進(jìn)行交流，最后，由項(xiàng)目經(jīng)理總結(jié)，并指出次日面談中需要注意的重點(diǎn)問題。2. 逐步收

6、斂、篩選，初步確定問題目標(biāo) 在分頭調(diào)查和集中交流的過程中，一些具有普遍同感的問題被首先確定下來，并在討論中，逐步鎖定問題原因、解決思路，并在第二天的調(diào)查中，進(jìn)行驗(yàn)證或糾正；對(duì)一些重要但有爭議的問題，作為第二天的重點(diǎn)調(diào)查問題，與企業(yè)有關(guān)人員進(jìn)行討論，每個(gè)調(diào)查者將調(diào)查、討論中收集的新的信息、材料和產(chǎn)生的新的感想帶到晚上的交流會(huì)上這樣，對(duì)很多問題的認(rèn)識(shí)逐步收斂，對(duì)收斂性較強(qiáng)、認(rèn)識(shí)比較一致的問題，作為目標(biāo)問題（準(zhǔn)備在診斷報(bào)告中寫出的問題）進(jìn)行深入研究；對(duì)認(rèn)識(shí)存在很大差異的問題繼續(xù)調(diào)查、求證，最后，或者得出一致性意見，或者作為爭議性問題保留；3. 進(jìn)行問卷調(diào)查 訪談?wù){(diào)查的優(yōu)勢是比較深入，可以采用追蹤的方

7、法對(duì)某一問題進(jìn)行深入的研究。但是，由于結(jié)構(gòu)性較差，可比性不是太強(qiáng)。問卷調(diào)查正好可以彌補(bǔ)這個(gè)不足。所以，盡管我們訪談了101人，但最終還是采用了調(diào)查問卷的形式，對(duì)有關(guān)問題進(jìn)行了有針對(duì)性的調(diào)查。將問卷調(diào)查結(jié)果與訪談?wù){(diào)查和文案調(diào)查進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)，問卷調(diào)查結(jié)論與訪談?wù){(diào)查的結(jié)論完全一致，為初步診斷意見提供了有力的量化依據(jù)；4. 與高管層溝通如果項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)的問題及對(duì)問題的分析不能為高級(jí)管理層所認(rèn)同，則此次咨詢活動(dòng)是不能深入下去的，也難以取得預(yù)期效果。因此，項(xiàng)目組的專家?guī)е釤挸龅膯栴}，以及對(duì)產(chǎn)生該問題原因的分析，與企業(yè)的最高管理層進(jìn)行溝通，進(jìn)一步修正診斷意見； 1-2 診斷所依據(jù)的理論我們在診斷調(diào)查中采用

8、的主要理論是人本管理理論以及人力資源管理理論。具體說，人本管理理論的核心理念是“自我、超我相結(jié)合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”（人本管理的具體內(nèi)容和體系已經(jīng)在以管理人員為主的培訓(xùn)動(dòng)員大會(huì)上用兩個(gè)半天時(shí)間進(jìn)行了系統(tǒng)的講解）。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行整理和診斷時(shí)，我們都是以“自我、超我相結(jié)合”為依據(jù)，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”為目的。這決定了我們即使在考慮制度性問題時(shí)，也會(huì)把企業(yè)的文化背景、理念、價(jià)值傾向等因素考慮進(jìn)來；在判斷某種措施是否有效時(shí)，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，也會(huì)同

9、時(shí)考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實(shí)現(xiàn)。在考慮如何激勵(lì)員工時(shí)，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動(dòng)力，也從員工價(jià)值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動(dòng)力。第2部分 對(duì)咨詢項(xiàng)目背景與使命的認(rèn)識(shí)2-1 本次咨詢項(xiàng)目的背景唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司是1999年成立的民營鋼鐵企業(yè)，在丁勵(lì)銓總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，企業(yè)連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)高速增長，截止到2003年底企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值12億元，成為唐山樂亭地區(qū)的利稅大戶，企業(yè)擁有2000余名員工的中型制造企業(yè)?？v貫全國形勢，企業(yè)取得這樣的成績除與公司高層管理人員的經(jīng)營管理有關(guān)，更與全國鋼鐵行業(yè)的大形勢相關(guān)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示：從2001年以來，我國鋼鐵行業(yè)已步入高增長期，到2003年上

10、半年，已連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)鋼、鋼材消費(fèi)量持續(xù)增長。來自權(quán)威部門的數(shù)據(jù)顯示，截止到2001年，中國民營鋼鐵企業(yè)的鋼產(chǎn)量為1500萬噸左右，占全國鋼產(chǎn)量的10%；生鐵產(chǎn)量2000萬噸左右，占全國生鐵產(chǎn)量的14%；鋼材產(chǎn)量3000萬噸左右，占全國鋼材產(chǎn)量的19%。生產(chǎn)鋼材的主要品種為普通小型材、線材和熱軋窄帶鋼。民營鋼鐵企業(yè)涉及的范圍很廣，有普鋼企業(yè)，也有特鋼企業(yè)，還有獨(dú)立的煉鐵企業(yè)和獨(dú)立的軋鋼企業(yè)等等。在市場的強(qiáng)勁拉動(dòng)下，民營鋼鐵企業(yè)發(fā)展勢頭很猛。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止到2003年目前已有和在建的民營鋼鐵企業(yè)煉鋼生產(chǎn)能力已超過2500萬噸。（注：上述信息來自官方鋼鐵網(wǎng)站）但任何行業(yè)的增長都不是永續(xù)的，在高增

11、長的背后往往隱藏著危機(jī)。一般的波動(dòng)周期都是58年。2003年下半年鋼鐵行業(yè)原材料普遍上漲，企業(yè)利潤空間縮小。各方面投資的進(jìn)入，使人才爭奪激烈 ，某些關(guān)鍵崗位工資炒得過熱，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人員流動(dòng)頻繁。民營企業(yè)普遍抗風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱，以往坐等市場生產(chǎn)就賺錢的局面將不復(fù)存在，企業(yè)的競爭將從比產(chǎn)量轉(zhuǎn)向比管理、比價(jià)格的競爭。很多民營企業(yè)的管理問題被企業(yè)眼前的盈利所掩蓋，而一旦危機(jī)降臨時(shí)則手足無措，無法應(yīng)對(duì)。在這種情況下鑄恒公司高層管理者高瞻遠(yuǎn)矚、居安思危，及時(shí)導(dǎo)入人力資源管理咨詢項(xiàng)目，期望提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。我們認(rèn)為這是一項(xiàng)非常英明的決策。2-2 本次咨詢項(xiàng)目的使命鑄恒實(shí)業(yè)有限公司管

12、理層在有利的大市場環(huán)境下，抓住機(jī)遇勇于開拓開創(chuàng)了今天輝煌的局面。盡管如此，鑄恒公司還是存在著很多業(yè)先天的不足，規(guī)模小、資金短缺、人才匱乏、技術(shù)力量薄弱、企業(yè)實(shí)行經(jīng)驗(yàn)管理等問題。為以后進(jìn)一步的生存和發(fā)展設(shè)置了障礙。如何提高人力資源管理水平，如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì)，如何通過科學(xué)的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動(dòng)積極性和勞動(dòng)效率，是鑄恒公司亟待解決的問題。賢峰融智管理顧問中心，此次咨詢就是為鑄恒公司提供發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理方面問題的服務(wù)。并期望本次咨詢?yōu)殍T恒公司完成三項(xiàng)使命：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合企業(yè)實(shí)際的方案并幫助實(shí)施；三是傳授

13、企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（如圖所示）。公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門職能崗位設(shè)定與職務(wù)分析職務(wù)說明書（崗位職責(zé)、權(quán)限、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行員工的招聘）員工的培訓(xùn)（根據(jù)職務(wù)說明書中的要求、工作需要制定培訓(xùn)計(jì)劃）注：不在本次咨詢范圍內(nèi)崗位評(píng)估（評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)）設(shè)定年度工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（進(jìn)行評(píng)估、目標(biāo)管理）制定薪資方案（由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度以及相應(yīng)的工資、福利）績效考核（進(jìn)行目標(biāo)考核

14、、根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升等）2-3 診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時(shí)也識(shí)別出企業(yè)很多積極因素，具體如下：1. 員工對(duì)企業(yè)的未來充滿信心，這說明鑄恒公司是一個(gè)有朝氣、充滿活力的公司；2. 大部門員工對(duì)本崗位的工作職責(zé)有較清晰地認(rèn)識(shí)3. 員工愿意在企業(yè)長期工作，企業(yè)對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，這在調(diào)查表中及訪談中都充分得到印證；4. 大部分員工，特別是基層員工對(duì)自己的收入水平無論是內(nèi)部比較、外部比較以及自我比較都十分滿意，這是在我們以往咨詢的企業(yè)中所沒有出現(xiàn)的，同時(shí)這也說明鑄恒公司高層管理者是以非常包容的心態(tài)來對(duì)待員工。這一點(diǎn)對(duì)鑄恒公司來說是十分難能可貴的；5. 有較靈活的經(jīng)營

15、機(jī)制，能夠隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營策略，企業(yè)高層政令暢通，決策迅速，能及時(shí)得到下級(jí)的響應(yīng)。由于本次診斷是以發(fā)現(xiàn)鑄恒公司人力資源管理方面存在的問題為主，所以對(duì)在診斷中識(shí)別出的企業(yè)積極因素在本次診斷報(bào)告中不做過多論述。在診斷過程中我們側(cè)重于人力資源管理方面的問題，但同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)其他管理方面的問題，所以在本次診斷報(bào)告中一并提出供企業(yè)參考。以下即為北京賢峰融智管理顧問中心對(duì)唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司人力資源管理體系診斷的初步意見。第3部分 企業(yè)人力資源管理問題3-1 組織機(jī)構(gòu)與部門職能從調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)，那就是中層管理人員對(duì)目前公司存在問題的選擇排序依次為：1. 職責(zé)不清；2. 政策模糊

16、；3. 授權(quán)不明、分配不公；4. 敬業(yè)精神不強(qiáng)；5. 多頭領(lǐng)導(dǎo)；6. 不尊重人。針對(duì)上述主要問題我們將在本章節(jié)重點(diǎn)論證。3.1.1 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理通過訪談我們認(rèn)為鑄恒公司雖已基本按工作流程和工作任務(wù)不同設(shè)置了相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，但為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在部門的設(shè)置上還需進(jìn)一步理順以更加適應(yīng)管理的需要。1. 在訪談中各部門部長、各分廠廠長在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上都有共同認(rèn)為公司目前的上層組織設(shè)置有問題，那就是缺乏一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的角色（“部門內(nèi)或部門間需協(xié)調(diào)問題找不到人來解決，總經(jīng)理經(jīng)常不在家，還經(jīng)常不開手機(jī)，很耽誤事”），為解決上述問題可采取兩種解決方式：一是選拔或聘任一名總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理來統(tǒng)

17、一管理；二是在不同的業(yè)務(wù)單元內(nèi)分別設(shè)置一名副總經(jīng)理。鑒于企業(yè)的目前情況我們?nèi)藶椴扇〉诙N方式較為適宜。那就是設(shè)一名經(jīng)營副總經(jīng)理管理銷售部、供應(yīng)部、物資部，設(shè)一名生產(chǎn)副總經(jīng)理管理各分廠、技術(shù)設(shè)備部、質(zhì)檢部、生產(chǎn)部，設(shè)一名行政副總經(jīng)理管理辦公室、企管部、財(cái)務(wù)部。實(shí)行三駕馬車的管理模式，遇事協(xié)商解決共同決策；2. 通過現(xiàn)場考察、訪談及去年的安全事故反映，鑄恒公司的安全管理存在巨大隱患，首先表現(xiàn)在企業(yè)沒有建立起一套系統(tǒng)的安全管理體系，其次對(duì)工人的安全教育不夠，缺乏安全監(jiān)督和事先預(yù)防與事后問題分析、改進(jìn)的機(jī)制。由于去年幾起惡性安全事故已引起外部各有關(guān)部門的高度重視。有鑒于此我們認(rèn)為成立一個(gè)獨(dú)立的安全環(huán)保

18、部門來解決上述問題，同時(shí)這也和企業(yè)的規(guī)模相匹配；3. 建議將庫管部撤掉并入物資部，因?yàn)閹旃懿勘臼碌穆毮懿⒉荒芎推渌毮懿块T的重要程度相比，它只是物資采購環(huán)節(jié)的一個(gè)終點(diǎn)，不宜作為一個(gè)職能部門存在，發(fā)揮不了一個(gè)職能部門應(yīng)有的作用；4. 技術(shù)設(shè)備部的工作事實(shí)是進(jìn)行公司內(nèi)的技術(shù)改造工作和新上工程項(xiàng)目的工程建設(shè)工作。而機(jī)修分廠并沒有承擔(dān)起公司所有分廠的設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)、維修工作，它只是作為各分廠的支持部門存在（承擔(dān)一些簡單車、鉗、銑、铇工作），同時(shí)大量參與技改、擴(kuò)建工程。所以建議將技術(shù)設(shè)備部和機(jī)修分廠合并，并改名為工程部。3.1.2 部分部門職能劃分不合理、不清晰1. 部門職能不均衡，企管部職能過寬，在診

19、斷中發(fā)現(xiàn)企管部不僅負(fù)責(zé)公司人力資源的全部工作，還負(fù)責(zé)生產(chǎn)指標(biāo)的下達(dá)與統(tǒng)計(jì)，公司各類管理制度的制定，而生產(chǎn)部的職能僅僅是協(xié)調(diào)各分廠之間的一些瑣碎事務(wù)和一部分安全、環(huán)保管理職能，沒有發(fā)揮生產(chǎn)部應(yīng)有的生產(chǎn)管理職能；2. 無論是管理人員（見3-1圖表）還是普通員工均反映存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，這從一個(gè)側(cè)面也反映出公司對(duì)各部門規(guī)定的職責(zé)是不明確的；（見右圖）3. 各部門沒有明確的文件來劃分各部門職能，很多部門的工作范圍是約定俗成的或是領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指派的；3.1.3 公司對(duì)中層管理人員授權(quán)不明確在診斷中我們發(fā)現(xiàn)各分廠的工人、管理人員對(duì)上級(jí)主管的權(quán)利使用普遍存有質(zhì)疑，這主要表現(xiàn)在如下方面：1. 獎(jiǎng)懲權(quán)限不明確，有濫

20、用職權(quán)的嫌疑。工人違規(guī)處罰標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在文件調(diào)查中我們看到了大量的處罰公告，但是針對(duì)同一違規(guī)事件處罰的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在訪談中車間工人對(duì)此也反映強(qiáng)烈，認(rèn)為處罰標(biāo)準(zhǔn)不一致，看人下菜碟，有關(guān)系的罰的少，甚至假罰，沒關(guān)系的罰的多；2. 分廠廠長權(quán)力過大，對(duì)下屬工段長、班組長的任免，員工的使用擁有絕對(duì)的權(quán)利。企管部在這個(gè)過程只是走一個(gè)手續(xù)，沒有起到應(yīng)有的監(jiān)督作用，導(dǎo)致分廠內(nèi)部形成一種不良的氛圍：那就是為獲得工資高的崗位、為晉升到班組長、工段長向分廠廠長行賄送禮。某些分廠內(nèi)部請客送禮之風(fēng)已到了非常嚴(yán)重的地步。導(dǎo)致不具備管理能力和操作能力的人員被安排到管理崗位和某些關(guān)鍵崗位，嚴(yán)重影響了企業(yè)利益和打擊了工人的工

21、作積極性。這也是為什么員工認(rèn)為敬業(yè)精神不強(qiáng)的主要原因；3.1.4 管理崗位人員配置沒標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置的是否合理，關(guān)系到公司的整體運(yùn)營成本、公司計(jì)劃目標(biāo)的達(dá)成度、公司組織功能是否健全、公司各部門是否能按公司要求完成規(guī)定任務(wù)。人力資源配置的原則：既無空白，又無重疊。因事設(shè)人，杜絕因人設(shè)事。既不造成資源的浪費(fèi)、人力資源成本的升高、公司內(nèi)部人浮于事，也必須避免過多的兼職和超負(fù)荷工作，造成長期的潛在的人力資源耗損與對(duì)工作的厭惡感。在診斷中我們認(rèn)為公司各管理崗位和職能部門在人員配置上存在如下問題：1. 分廠從班組長、工段長到廠長、部長，在副職的設(shè)置上沒有統(tǒng)一的規(guī)則，有的有副職甚至不止一個(gè)，有的沒有副職。按

22、照管理幅寬的原則，5-8人是最佳的管理幅寬，貴公司可以此為基準(zhǔn)規(guī)定副職的比例；2. 職能部門各工作崗位沒有清晰的崗位設(shè)置和職責(zé)分工，某些應(yīng)有的職責(zé)沒有設(shè)置相應(yīng)的管理崗位。職能部門員工兼職過多，導(dǎo)致部門內(nèi)應(yīng)有的職能沒有發(fā)揮出來；3.1.5 建議采取的措施針對(duì)上述問題，我們認(rèn)為應(yīng)通過工作分析的咨詢活動(dòng)，理順公司的組織機(jī)構(gòu)，按照“流程導(dǎo)向原則”、“客戶導(dǎo)向原則”、“精減高效原則”、“執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則”四個(gè)原則來設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。明確各部門各崗位的職責(zé)和權(quán)限。通過工作分析來實(shí)現(xiàn)5W1H（What干什么？Why為什么敢？When何時(shí)干？Where何地干？Who誰來干？How怎么干？）。通過考核評(píng)比的方式選

23、拔管理人員和關(guān)鍵崗位技術(shù)工人。加強(qiáng)職能部門的監(jiān)管力度，嚴(yán)格管理人員晉升審批手續(xù)。3-2 招聘管理鑄恒公司員工文化素質(zhì)普遍較低，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才密切相關(guān)。有效的招聘體系要滿足前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性及最低成本等原則要求。在這方面鑄恒公司還存在很大差距。主要表現(xiàn)在：3.2.1 沒有建立有效的招聘體系在整個(gè)診斷過程中沒有發(fā)現(xiàn)公司有成文的招聘制度，沒有明確的招聘方式與招聘考核規(guī)定，在整個(gè)招聘過程中存在著很大的隨意性。其中反映較大的問題是關(guān)系招聘，某些人甚至以此作為謀取私利的手段。結(jié)果導(dǎo)致有能力，沒關(guān)系的人員進(jìn)不來，有關(guān)系而沒能力甚至身體和智力有問題的人員進(jìn)

24、入公司，嚴(yán)重影響了公司員工的整體素質(zhì)，成為了潛在的安全隱患。有些員工從正常渠道進(jìn)不來，轉(zhuǎn)而通過托關(guān)系走后門的方式進(jìn)入企業(yè)。這種招聘形式已成為鑄恒公司的主要招聘形式。從訪談中，分廠管理人員也普遍反映員工素質(zhì)低，關(guān)系員工較難管理。車間工人對(duì)通過關(guān)系進(jìn)入企業(yè)也有不滿，認(rèn)為是很多管理不公平的根源。3.2.2 招聘把關(guān)不嚴(yán)對(duì)應(yīng)聘人員，沒有進(jìn)行有效的甄選，招聘人員缺乏對(duì)不同人員甄別的技術(shù)和方法，導(dǎo)致招聘活動(dòng)質(zhì)量不高。使一些不符合公司要求，不具備相應(yīng)崗位技能，不認(rèn)同公司文化理念的員工進(jìn)入企業(yè)。招聘過程缺乏公正性，能否進(jìn)入企業(yè)不是憑能力素質(zhì)、而是憑關(guān)系，致使有些更符合崗位要求的員工沒能進(jìn)入合適的工作崗位。3.

25、2.3 招聘渠道單一基于鑄恒公司所在樂亭地區(qū)的限制，關(guān)系招聘是不可避免的，但不應(yīng)成為唯一的招聘渠道，為保證企業(yè)員工的素質(zhì)應(yīng)通過多種方式招攬人才。3.2.3 招聘的員工素質(zhì)較低企業(yè)發(fā)展要求員工素質(zhì)也需要同步增長，否則將不僅不能為企業(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力，反而成為企業(yè)發(fā)展的制約。鑄恒公司在以后的招聘中應(yīng)注意在一些素質(zhì)較高或受過良好職業(yè)訓(xùn)練的應(yīng)聘人員中選拔員工。3.2.3 應(yīng)對(duì)措施1. 建立科學(xué)的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本；2. 培養(yǎng)、訓(xùn)練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法；3. 拓展招聘渠道，盡量從人才市場、學(xué)校、新聞媒體

26、等渠道招攬人才；4. 對(duì)關(guān)系員工的安置要有策略，如：有親屬關(guān)系的員工不能編入同一部門，縣領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系員工安置在非關(guān)鍵崗位（確有能力的除外）。3-3 薪酬管理薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個(gè)問題。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。鑄恒公司分廠主要實(shí)行的是完全計(jì)件工資制，職能部門是完全計(jì)時(shí)工資制。在本次診斷中隨然鑄恒公司員工普遍對(duì)薪酬滿意度較高，是鑄恒公司的經(jīng)營管理優(yōu)勢之一，但在普遍性的現(xiàn)象下隱藏著一些個(gè)性問題，這從調(diào)查問卷分類統(tǒng)計(jì)來看就能從中看到一

27、些現(xiàn)象。職務(wù)很滿意比較滿意不滿意很不滿意棄權(quán)工人12%43%31%12%2%職員12%29%53%6%0%廠長部門經(jīng)理20%40%30%5%5%職務(wù)很滿意比較滿意不滿意很不滿意棄權(quán)工人14%48%38%0%0%職員6%29%65%0%0%廠長部門經(jīng)理5%50%35%10%0%3.3.1 薪酬管理存在的問題從問卷調(diào)查、訪談、資料調(diào)查綜合來看，我們認(rèn)為鑄恒公司的薪酬存在如下問題：1. 職員對(duì)薪酬的滿意度較低，職員的薪酬大約在700元-900元之間，與車間的工資差距較大，屬于完全的計(jì)時(shí)工資。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績、服務(wù)年限、學(xué)歷以及工作能力無關(guān)；2. 廠長、部長中部長的薪酬滿意度低，職

28、能部門部長的工資大約在1500元左右，與分廠廠長的工資差距較大，和職員一樣，同樣屬于完全的計(jì)時(shí)工資。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績、服務(wù)年限、學(xué)歷以及工作能力無關(guān)；3. 沒有明確的職級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，分廠雖然是從工人、班組長、工段長、分廠廠長進(jìn)行了行政等級(jí)的劃分，但各分廠內(nèi)部以及各分廠之間不同崗位的行政等級(jí)卻沒有形成清晰的劃分規(guī)范，還存在同樣崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的現(xiàn)象（例如：過磅工，煉鋼分廠和煉鐵分廠及燒結(jié)分廠同樣工種工資都不一樣），各職能部門無論是辦公室的文員還是銷售、采購部門的業(yè)務(wù)人員都是一樣的工資；4. 沒有明確的工資晉升規(guī)定，職能部門的各級(jí)管理人員不知道在何種情況下漲工資，在何種情況下降

29、工資，何種情況下可以提職；5. 年終獎(jiǎng)金沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，存在很大的隨意性（例如：2002年普遍發(fā)放了年終獎(jiǎng)金，2003年沒有發(fā)。2003年部分職能部門部長發(fā)了年終獎(jiǎng)金，部分職能部門部長沒有發(fā)）；6. 各分廠計(jì)件工資不透明，雖然各分廠實(shí)行的是計(jì)件工資制，但生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)卻沒有公開，從分廠廠長到車間工人對(duì)每天的生產(chǎn)產(chǎn)量只有一個(gè)大致的估算并不準(zhǔn)確，每天的消耗更不知道，存在著工資計(jì)算不準(zhǔn)確的可能性，容易導(dǎo)致員工的不滿甚至離職（煉鋼分廠二月份三個(gè)煉鋼工的辭職據(jù)說跟這有關(guān)），同時(shí)也不利于對(duì)各分廠進(jìn)行考核；7. 職能部門工資缺乏彈性，各職能部門的部長與員工的工資只與出勤有關(guān)，而沒有和業(yè)績貢獻(xiàn)大小掛鉤，缺乏激勵(lì)

30、性。年終獎(jiǎng)金也沒有和工作考核掛鉤，存在很大的隨意性。3.3.1 薪酬管理體系建設(shè)設(shè)想企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)由家族化向規(guī)范化發(fā)展的表現(xiàn)之一。在以往的員工薪酬中，老板的主觀意志和官本位主義在私企中非常明顯。現(xiàn)代化企業(yè)中，員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)如何制定，是有比較科學(xué)的依據(jù)的。薪金的多少，一是看當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬大致標(biāo)準(zhǔn)，二是看員工所從事的工作的重要性、危險(xiǎn)性、創(chuàng)造價(jià)值的多寡、技術(shù)的不可替代性、員工所擔(dān)任的職務(wù)等等，三是看本企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與企業(yè)文化中薪酬所能起的作用。據(jù)此我們將根據(jù)鑄恒公司的自身情況，認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)出具有多種職業(yè)通道和職級(jí)制度，工資與工作業(yè)績掛鉤，建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制。主要設(shè)想如下：1. 鑄

31、恒公司正處在迅速而穩(wěn)定的成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)公司成長。為了與這個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應(yīng)該刺激形成一個(gè)有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點(diǎn)，集團(tuán)應(yīng)該著重使高額報(bào)酬與高中等的績效獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，并給予中等的福利水平。2. 劃分明確的薪資等級(jí)，根據(jù)集團(tuán)和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)各職位、職級(jí)進(jìn)行規(guī)范的劃分；對(duì)各崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分；制訂一套適用于公司各部門及分廠的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、系統(tǒng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。3. 改善薪資結(jié)構(gòu)，人力資源部應(yīng)根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu)加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪”、“期薪”兩塊，“基薪”為員工的月基本工資；“期薪”即員工

32、的績效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在20%-70%之間），待績效考評(píng)稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調(diào)動(dòng)員工工作積極性又可以對(duì)重要崗位或決策管理層的員工實(shí)施必要的控制。3-4 績效管理績效考核作為企業(yè)管理的有效手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮著舉足輕重的作用?？冃Э己耸菍?duì)業(yè)績的評(píng)價(jià)，而獎(jiǎng)懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來體現(xiàn)。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。從診斷來看鑄恒公司員工對(duì)實(shí)施績效考核普遍認(rèn)同。職務(wù)有必要沒有必要不確定必要但須科學(xué)棄權(quán)工人48%2%48%2%0%職員41%0%

33、0%59%0%廠長部門經(jīng)理70%0%0%30%0%3.4.1 績效管理存在的問題1. 沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，中層以上管理人員普遍沒有方向感，不知道工作重點(diǎn)是什么，應(yīng)朝哪個(gè)方向努力；2. 各分廠各級(jí)人員只以計(jì)件工資為考核依據(jù)，考核內(nèi)容既不全面也不具體；3. 職能部門沒有考核，對(duì)各職能部門的員工的工作缺乏有效的評(píng)價(jià)機(jī)制，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。個(gè)人的努力程度對(duì)收入的影響不大；4. 沒有建立起以各級(jí)、各類考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制，只存在對(duì)違反制度的員工采用開除的淘汰方式，并不系統(tǒng)，對(duì)中層管理人員沒有以考核為依據(jù)“能者上，庸者下”的競爭機(jī)制，中層管理人員的留用與否基本評(píng)最

34、高管理者的主觀印象；3.4.2 績效管理體系建設(shè)建議要想建立有效的績效管理體系最高管理者必須首先制定企業(yè)的中、短期經(jīng)營目標(biāo)，績效管理的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。其流程圖如下：績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程建立“末位淘汰”機(jī)制，以績效考核為基礎(chǔ)，獎(jiǎng)懲制度為依據(jù)，制訂并嚴(yán)格遵循“末位淘汰”制度，將不適合

35、公司發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達(dá)到“留住人才，剔除庸才”的目的。好的績效管理，可以做到： 1 考核可以讓高層領(lǐng)導(dǎo)客觀地評(píng)價(jià)部屬。 2 考核可以讓人力資源部門的教育培訓(xùn)導(dǎo)向更加正確。3 考核可以給員工激勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供真實(shí)有效的依據(jù)。 4 考核可以讓員工正視自己的成績與不足，從而明確努力的方向。 5 考核可以建立公平、公正、公開的企業(yè)文化。 6 考核可以充分發(fā)揮員工的工作主動(dòng)性，激發(fā)工作潛能。 7 考核可以有助于企業(yè)總體目標(biāo)的制定與實(shí)施。3-5 信息溝通機(jī)制總體來看鑄恒公司還沒有建立起有效的信息反饋與信息溝通機(jī)制。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：3.5.1 信息溝通存在的問題1 鑄恒公司隨然每周定期召

36、開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，但我們認(rèn)為效果較差，大家普遍認(rèn)為這個(gè)例會(huì)，不能有效解決各部門的工作問題，中層管理人員對(duì)這個(gè)例會(huì)缺乏尊重；2 開會(huì)沒有明確的主題，管理人員基本采取口頭匯報(bào)的形式，具有較大的隨意性。對(duì)會(huì)議的結(jié)論也沒有形成書面的會(huì)議紀(jì)要，缺乏有效的追蹤；3 公司沒有規(guī)定各部門制定工作計(jì)劃并定期反饋的書面信息溝通機(jī)制，對(duì)各部門工作完成情況缺乏監(jiān)督；4 會(huì)議種類單一，只有一種生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，而沒有財(cái)務(wù)工作會(huì)議、經(jīng)營工作會(huì)議等其他專項(xiàng)會(huì)議；5 最高管理者不能定期出席工作例會(huì)，使很多問題沒人拍板，沒人決策；6 由于缺乏信息反饋與監(jiān)督機(jī)制，公司存在欺上瞞下的現(xiàn)象，公司的各類信息不能有效傳達(dá)給各級(jí)人員；7 很多信息通

37、過非正常渠道獲取（匿名信、小報(bào)告），不利于企業(yè)建立良好的工作氛圍。3.5.2 建立信息溝通與反饋機(jī)制1 建立年度、月度工作計(jì)劃制定與匯報(bào)反饋機(jī)制；2 建立不同層次、不同類型的例會(huì)溝通機(jī)制；3 建立以體合理化建議為目的的提案改善機(jī)制；4 強(qiáng)化工作落實(shí)、信息傳達(dá)的監(jiān)督機(jī)制。3-6 職業(yè)通道與人才儲(chǔ)備在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)鑄恒公司沒有建立起通暢的職業(yè)通道，目前員工的晉升主要是通過獲得行政職位的方式，并且分廠工人、職能部門員工隊(duì)進(jìn)行普遍不搞過高期望。這說明企業(yè)還沒有為員工發(fā)揮自身才能搭建一條合理的職業(yè)通道。對(duì)關(guān)鍵崗位沒有實(shí)施有效的人才儲(chǔ)備，使企業(yè)的經(jīng)營時(shí)刻存在風(fēng)險(xiǎn)。通過調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)我們獲取了如下信息：3.6

38、.1 職業(yè)通道與人才儲(chǔ)備問題發(fā)現(xiàn)1 沒有建立多種職業(yè)通道，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營是由多種人才組成，企業(yè)應(yīng)為員工的成長搭建多種職業(yè)通道，建立多種職業(yè)系統(tǒng)（例如：營銷、技術(shù)、行政、財(cái)務(wù)等）；2 晉升渠道不暢通，企業(yè)沒有建立以績效管理為基礎(chǔ)能上能下的用人機(jī)制（不能以同鄉(xiāng)、同學(xué)作為安置崗位的基準(zhǔn)），給每一位員工表現(xiàn)自我，發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，將員工放在一個(gè)平等的平臺(tái)；3 對(duì)關(guān)鍵崗位沒有做好有效的人才儲(chǔ)備，一旦關(guān)鍵崗位員工離職會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營帶來損失。人力資源的儲(chǔ)備不是每個(gè)崗位都配備多人，而是保證某一崗位一旦出現(xiàn)空缺，公司能夠立即有合適人選接任；3.6.2 應(yīng)對(duì)措施建立多種職業(yè)通道，實(shí)行能上能下的競爭機(jī)制，以調(diào)動(dòng)員工的

39、工作積極性和工作成就感。人才儲(chǔ)備的方法：1 方向性招聘。即在公司的人員招聘過程中，人力資源部門要注意從中發(fā)現(xiàn)需儲(chǔ)備的重要崗位候選人或者潛質(zhì)具備相當(dāng)條件的人選。招聘入公司后，雖然可安排其他工作崗位，但招聘之時(shí)必須給某人一個(gè)大致上的發(fā)展方向。 2 做好職務(wù)傳承。人力資源部必須做到讓公司內(nèi)部形成一種傳幫帶的文化。目前在職的各級(jí)員工應(yīng)能夠主動(dòng)地積極地對(duì)下屬進(jìn)行有目標(biāo)地培養(yǎng)。這種培養(yǎng)必須建立在不危及傳授方利益的基礎(chǔ)上。如何讓一個(gè)部門經(jīng)理或關(guān)鍵技術(shù)工人心甘情愿地培養(yǎng)自己的下屬成為自己的接班人呢？這就是公司內(nèi)部文化建設(shè)與內(nèi)部人才機(jī)制是否健全的問題。如果說公司能夠知人善任，那么，有知識(shí)、有能力并能培養(yǎng)下屬的職

40、員除了升職或自己另謀高就以外，一般不應(yīng)有被人頂替之憂。這就需要人力資源部門在人力資源選拔配置時(shí)公正、合理。要讓善于培養(yǎng)下屬的人能夠得到自身職業(yè)生涯的進(jìn)步、職位的提升、收入的提高等實(shí)際好處。要真正能擔(dān)當(dāng)起重任的人發(fā)揮到他應(yīng)有的作用。相反的，不能培養(yǎng)下屬的上級(jí)則在一定程度上受到公司的處罰。要讓所有的人明白只有建設(shè)一個(gè)精干、高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)、部門團(tuán)隊(duì)，才有助于企業(yè)發(fā)展、部門建設(shè)和個(gè)人進(jìn)步。 3 生涯規(guī)劃。人力資源部門對(duì)公司職員的職業(yè)生涯規(guī)劃負(fù)責(zé)。生涯規(guī)劃的一個(gè)重要組成部分就是讓每個(gè)人明確自己的未來發(fā)展方向，明確公司對(duì)其的培養(yǎng)目標(biāo)，以鼓勵(lì)職員向這個(gè)既定目標(biāo)努力，并達(dá)到激勵(lì)其不斷進(jìn)步的目的。這本身對(duì)公司而

41、言，也是做好了人才儲(chǔ)備工作。4 學(xué)生實(shí)習(xí)制度。每年從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔一定數(shù)量的優(yōu)秀生進(jìn)公司實(shí)習(xí)，從中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的年輕才子任用于公司各個(gè)部門，并加以有目標(biāo)的培養(yǎng)，以備公司的長期發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)模之需。3-7 培訓(xùn)管理員工素質(zhì)的提高一般通過兩個(gè)途徑：一是外部招聘，二是自己培養(yǎng)。鑄恒公司自成立以來基本沒有對(duì)員工進(jìn)行過有系統(tǒng)的培訓(xùn)，各類人員的工作能力的增長基本功過工作經(jīng)驗(yàn)積累和工作教訓(xùn)獲得，員工素質(zhì)、能力增長較慢，成本較高。由于員工進(jìn)入公司或沒有經(jīng)過初步的安全知識(shí)、基本操作技能、相關(guān)規(guī)章制度培訓(xùn)，導(dǎo)致安全隱患較大，違規(guī)事件頻繁。沒有很快實(shí)現(xiàn)從農(nóng)民到產(chǎn)業(yè)工人的轉(zhuǎn)換，還保持自由散漫的工作習(xí)氣。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)

42、階段為盡快實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力，創(chuàng)造效益，同時(shí)由于財(cái)力有限用人主要以招聘為主，但發(fā)展到一定階段單純從外部吸納人才的方式就顯得過于單一，必須走自我培養(yǎng)與招聘相結(jié)合的道路。 日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾說：“企業(yè)第一是培養(yǎng)人才，第二才是制造產(chǎn)品”。教育培訓(xùn)是公司整體素質(zhì)提升的基礎(chǔ)，是暖心留才的具體措施，是公司對(duì)人力資源的長期投資?！芭嘤?xùn)是最大的福利”。在已經(jīng)進(jìn)入公司為公司服務(wù)的職員而言，在工作過程中，能夠獲得不斷提高、不斷進(jìn)步的機(jī)會(huì)，是培養(yǎng)自信心和激勵(lì)自己進(jìn)步的源泉。教育培訓(xùn)的目的即在于將公司的發(fā)展與員工的進(jìn)步緊密的結(jié)合在一起，是增強(qiáng)公司凝聚力、培養(yǎng)員工忠誠度的最有效的手段之一。鑄恒公司已成立四年，已從

43、創(chuàng)業(yè)其步入成長期。建立一套行之有效的培訓(xùn)體系是企業(yè)立足長遠(yuǎn)發(fā)展的必做工作，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)的支出是一種投資行為，而不是一種成本支出。通過建立有效的培訓(xùn)機(jī)制，以增強(qiáng)自身的造血機(jī)能，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和員工凝聚力。3-8 政策模糊鑄恒公司人力資源管理的基礎(chǔ)制度和激勵(lì)制度沒有形成規(guī)范。公司目前的各項(xiàng)人事基礎(chǔ)制度尚不完善，導(dǎo)致管理中出現(xiàn)“執(zhí)行依據(jù)不足、人為因素過多”；而人才激勵(lì)機(jī)制的不完善，就產(chǎn)生“進(jìn)的人多，出的人少”、“留的人雜，走的人怨”等現(xiàn)狀。制定一本能夠體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略、涵蓋公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)人事制度而又賞心悅目的“人事手冊”（或稱“員工手冊”）工作已經(jīng)迫在眉睫；我們已將此項(xiàng)工作列入項(xiàng)目

44、建議書中，并將與公司項(xiàng)目組聯(lián)手進(jìn)行“人事手冊”的修訂成冊工作。人事手冊內(nèi)需要訂立的制度很多，其中與人力資源管理相關(guān)的制度有：招聘與錄用制度；考勤制度；獎(jiǎng)懲制度；薪酬與福利制度；培訓(xùn)制度；晉升與降級(jí)制度；員工辭退與離職制度等。這些制度都有待完善和制訂。第4部分 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理問題在本次診斷中我們以人力資源診斷為主，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理中的一些其他問題，主要是業(yè)務(wù)流程問題。我們認(rèn)為鑄恒公司的制造流程應(yīng)該是：物料需求計(jì)劃客戶訂單生產(chǎn)部部銷售部燒結(jié)分廠煉鐵分廠煉鋼分廠主生產(chǎn)計(jì)劃物資部供應(yīng)部核定庫存核定庫存機(jī)修支持制氧支持工程支持安全管理采購計(jì)劃采購計(jì)劃檢驗(yàn)采購實(shí)施采購實(shí)施檢驗(yàn)檢驗(yàn)檢驗(yàn)倉儲(chǔ)倉儲(chǔ)檢

45、驗(yàn)儲(chǔ)運(yùn)交付4.1 業(yè)務(wù)流程問題鑄恒公司由于成立時(shí)間較短，企業(yè)發(fā)展迅速，管理人員流動(dòng)較大等原因至今沒有建立起一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理體系，整個(gè)生產(chǎn)管理體系、供銷管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、質(zhì)量管理體系、庫存管理、設(shè)備管理、安全管理等方面基本采用經(jīng)驗(yàn)管理，缺乏科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。企業(yè)的日常事務(wù)，應(yīng)依據(jù)某種已達(dá)成共識(shí)的程序來運(yùn)作。把這些程序清楚地寫下來，就成為“標(biāo)準(zhǔn)”。成功的日常事務(wù)管理，可以濃縮為一個(gè)觀念：維持及改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。這不僅意味著遵照現(xiàn)行技術(shù)上、管理上及作業(yè)上的標(biāo)準(zhǔn)，也要改進(jìn)現(xiàn)在的流程，以提高到更高的水準(zhǔn)。4.1.1 生產(chǎn)計(jì)劃問題生產(chǎn)控制系統(tǒng)應(yīng)有明確的作業(yè)步驟，包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品，多少數(shù)量，明確的生產(chǎn)

46、計(jì)劃，以及衍生出來的物料需求計(jì)劃，產(chǎn)能需求計(jì)劃，生產(chǎn)與供應(yīng)的詳細(xì)排程。目前鑄恒公司從接受訂單到制定生產(chǎn)計(jì)劃沒有建立一套成型的信息傳遞機(jī)制與反饋機(jī)制，各分廠各自為戰(zhàn)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理。各分廠只是為拿到計(jì)件工資在進(jìn)行生產(chǎn)，缺乏計(jì)劃性，存在很大的盲目性。4.1.2 生產(chǎn)現(xiàn)場管理生產(chǎn)現(xiàn)場物品擺放混亂，沒有進(jìn)行標(biāo)識(shí)和分區(qū)劃界等目視化管理，現(xiàn)場工藝衛(wèi)生較差。與“5S”（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）要求相差甚遠(yuǎn)。沒有將計(jì)劃、進(jìn)度、損耗、品質(zhì)、安全等圖例、表單及績效記錄展示出來，以便管理人員及作業(yè)人員，能經(jīng)常記住那些影響質(zhì)量、成本計(jì)較其成功與否的要素。4.1.3 設(shè)備管理沒有建立起以預(yù)防為主的設(shè)備管理體系，

47、應(yīng)建立各類維修計(jì)劃與日常點(diǎn)檢相結(jié)合的設(shè)備管理體系。設(shè)備疲勞使用，設(shè)備維修人員就象消防隊(duì)員一樣到處滅火，而不能做到預(yù)防性維護(hù)。對(duì)備品備件的使用缺乏管理，壞了就領(lǐng)，沒有進(jìn)行有效的修舊利廢。生產(chǎn)設(shè)備沒有進(jìn)行標(biāo)識(shí)、上賬。設(shè)備圖紙、資料沒有建立設(shè)備檔案進(jìn)行管理。4.1.4 銷售管理在賣方市場情況下，銷售部只是在被動(dòng)的接受訂單，沒有主動(dòng)開拓市場，進(jìn)行市場調(diào)研、分析與預(yù)測。一旦外部環(huán)境發(fā)生變化公司將陷于被動(dòng)4.1.5 采購管理采購部門對(duì)供應(yīng)商缺乏有效的管理，由于原材料上漲等原因，采購的原材料質(zhì)量非常不穩(wěn)定影響了產(chǎn)品質(zhì)量，增加了生產(chǎn)成本。針對(duì)生產(chǎn)的物料需求沒有進(jìn)行充分的庫存核定，有時(shí)重復(fù)購買造成庫存的增加，資金的占?jí)骸?.1.6 質(zhì)量管理 質(zhì)檢部門形同虛設(shè)，從進(jìn)廠檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)到成品檢驗(yàn)都沒有進(jìn)行有效的把關(guān)