跨國公司外派人員回任研究

1、跨國公司外派人員回任研究提要本文從外派回任的角度，分析企業(yè)外派回任現狀，找出 外派回任失敗的原因，提出克服外派員工在回任時出現返文化休 克的對策，以期建立一個個人和組織共同發(fā)展的和諧環(huán)境關鍵詞：回任；返文化休克；全球整合分類號：f27文獻標識碼：a在當今國際化的市場環(huán)境下，各組織的運營都是在跨國界的 情形下進行。外派回任的失敗不僅使外派人員本人遭受職業(yè)生涯的“斷點”,而且很可能導致核心員工的流失，造成企業(yè)和員工 間期望值的“沖突” o本文最終把回任的失敗歸結於回任者的“返文化休克”上，創(chuàng)新地提岀利用個人的自我管理和組織的員 工輔助計劃來解決“返文化休克”問題一、概述（一）外派與回任。外派可以是

2、出於海外發(fā)展的需要，也可 以是出於培養(yǎng)具有國際管理經驗人才的需要，不論成功與否，都 涉及到員工遣返的環(huán)節(jié)。遣返，也稱為回任，其定義是：完成海 外派遣任務，返回母國的程序（二）文化休克與返文化休克。“文化休克”定義為“由於 失去瞭自己熟悉的社會交往信號或符號，對於對方的社會符號又 不熟悉，而在心理上產生的深度焦慮癥”。當外派人員適應瞭異 國文化，再次返回到祖國後，同樣出現瞭對自己國傢文化的不適應癥狀，叫做“重返本文化休克”（三）外派回任現狀。1、總體情況一一離職率。美國某著名咨詢公司2006年對美國境內的千餘傢跨國企業(yè)做回任調查研 究，發(fā)現高達50%的企業(yè)外派員工於回任後離職。2、個人一一 特質

3、及態(tài)度?，F實情況就是，組織對員工沒有進行專業(yè)職業(yè)能力 傾向測評，而員工為瞭獲取國際經驗，把外派當作一種對個人職 業(yè)生涯的提升，忽視瞭回任後的生活和工作難題。3、組織一一 跟蹤及制度安排。根據cendant mobility的研究，隻有17%的 公司對外派任務後的職業(yè)途徑進行跟蹤。跟蹤包括：建立全面的 溝通機制，還包括與員工保持文化聯系以隨時幫助員工瞭解母國 公司和社會的發(fā)展動態(tài)二、研究方法及體系（一）研究的目的及意義。通過對外派員工回任這一跨國企 業(yè)人力資源管理問題的實證研究，探討成功外派回任模式和機制 如何構造，才可以對跨國企業(yè)保留高級人才起到積極作用（二）研究的對象及內容。1、研究對象。調

4、查范圍：c國 際科技有限公司；分析單位：個人（公司高管z、曾外派到分公 司的回任員工w）、組織（c國際科技有限公司）、社會人為事實（外派回任失?。?；公司背景：成立於1998年8月18 h,是一 傢專註於金融行業(yè)解決方案的高科技企業(yè)，其旨在為金融行業(yè)（銀行、保險、證券、基金管理、資產管理公司等）提供應用軟件產品及專傢級咨詢和技術服務，目前已在國內外有多傢分公 司；員工現狀：公司曾派往國外分公司多名中高層管理人員，但 都因管理不力而遣返回母公司，更因為回任制度的不完善導致回 任人員相繼離職。2、研究內容。第一，回任失敗在跨國企業(yè)中是否是普遍現象？通過書和網絡資料分析，尤其是一些咨詢公司對回任問題的

5、數字調查資料，瞭解現今回任失敗現象的覆蓋 率。第二，回任失敗是否對公司績效有影響？通過對公司高管z進行深度訪談，瞭解公司發(fā)展的困境及回任失敗對公司長期發(fā)展 的深層影響。第三，回任後員工有何心理不適應？通過對曾外派 到分公司的回任員工w進行深度訪談，瞭解剛回國後的工作和生活的適應狀況,自己是如何調整的。第四，怎樣構造一個全新的回任模型和制度，以適應跨國企業(yè)外派管理的需要？通過對w深 度訪談，從自己的親身經歷出發(fā)，提出對跨國回任管理的建議和 要求及外派者個人管理的方法（三）研究的方式和方法研究類型：探索性與解釋性相結合的研究、應用性研究、典型研究研究方式：實地與文獻相結合的調研、典型調查 研究方法

6、：收集資料方法，采取非結構性訪問法；分析資料方法，采取定性與定量分析（四）調查結果1、被調查對象基本狀況（表1）。由調查可知，c公司擁有 一支高學歷、高素質、專業(yè)化強的知識型員工隊伍2、公司近三年來員工外派回任情況。由調查可知，c公司 回任情況不容樂觀。公司對外派員工沒有相應的回任管理機制， 導致大量員工外流3、對c公司高管z訪談結果。第一，員工回任離職的現象 很嚴重，問題亟待解決。第二，回任留職員工工作表現平平，公 司其他員工產生“外派恐慌癥”。第三，回任失敗的責任應由公 司和員工共同承擔。一方面公司沒有建立起相應的回任機制，沒 有給員工想要的待遇；另一方面員工也應該詰問自己，是否還需 要提

7、高適應能力和自我管理能力4、對c公司回任員工w訪談結果。第一，回任心理不適應, 相當於從頭開始；第二，咨詢心理醫(yī)師，建立國內人際網。在公 司內應建立一種導師機制，對外派的員工給予事前、事中、事後 的全程幫助，避免員工產生“外派恐慌癥”；第三，組織應做到 對回任員工的人文關懷，重視回任員工國際管理經驗三、克服返文化休克的方法（一）個人1、適應多樣文化，建立跨文化工具箱。外派人員應建立屬 於自己的'跨文化工具箱”，在遇見不同文化背景的客戶、同事 和合作夥伴時，運用不同的文化模式，以達到有效溝通的目的2、適時更新職業(yè)生涯規(guī)劃，進行自我管理。外派人員應加 強與組織的溝通，不斷更新自己的職業(yè)生涯

8、規(guī)劃；同時，也要學會對自己積累的國際管理經驗進行規(guī)劃，思考如何使組織對自己 的國際經驗足夠重視，如何利用國際經驗為組織更好地服務，達 到“雙贏”3、合理開發(fā)和利用人際關系網。外派人員應對自己的人際關系網進行合理的分類，對於極其重要的人要經常聯系。外派人員應該向總部提出適當的要求，定期回訪問，以保持自己與母的文化聯系，洞悉母公司的發(fā)展變革（二）組織1、建立外派人力資源信息系統。外派員工回任後的流失問題是個全球公司都存在的問題。組織應根據實際情況，建立信息 跟蹤系統，把外派人員走過的道路記錄在案，作為公司的外派經 驗積累下來2、發(fā)展導師制，開展員工輔助計劃?？鐕髽I(yè)應在東道國 和母國同時設置專業(yè)咨

9、詢師，咨詢的內容不僅包括員工的職業(yè)生 涯規(guī)劃、外派人員培訓，而且包括對外派回任員工的心理輔導。 咨詢師對於回任員工的傾聽勝於自我訴說，因為大多回任人員的 問題都源自返文化休克導致的心理疾病3、加強情感維系，增強外派人員忠誠度。首先，用職業(yè)生 涯規(guī)劃，建立員工積極向上的職業(yè)態(tài)度。完整的職業(yè)生涯規(guī)劃， 應該從事前就開始，貫穿整個外派過程。其次，加強主管與外派 人員的人際關系。讓員工時刻獲知企業(yè)的變革，提高員工的歸屬 感4、使外派成為一種福利。首先，企業(yè)應該確認員工在回任後的地位，保持其核心競爭力，不斷利用激勵手段，提升其對自 身的價值判斷。其次，即使企業(yè)無法提升外派回國的員工，也要 珍視他們的經驗。企業(yè)可以利用回任員工作為未來外派員工的培 訓員，給未來的外派員工提供建議綜上，企業(yè)在異地派遣時，要充分制定好人力資源規(guī)劃，不僅關註外派前和外派中的員工制度建設問題，而且要充分認識到 回任管理的重要性。外派人員是企業(yè)人力資源的重要組成部分, 隻有將其放入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去思考，激發(fā)外派人員回任後的 工作積極性，才能實現組織整體人力資源的優(yōu)化（作者單位：北京譽佳誠信商貿有限公