生產(chǎn)運(yùn)作管理習(xí)題與案例

1、生產(chǎn)運(yùn)作管理習(xí)題與案例集生產(chǎn)運(yùn)作管理西安交通大學(xué)城市學(xué)院管理系201309第一部分 練習(xí)題【練習(xí)題1】某玩具廠生產(chǎn)A、B兩種玩具，需經(jīng)過制造車間和裝配車間加工。產(chǎn)品所需的工時(shí)、車間可提供的工時(shí)及產(chǎn)品的利潤如表1-1所示。試求最大利潤的生產(chǎn)計(jì)劃安排(各生產(chǎn)A、B兩種玩具多少臺(tái))。表1-1產(chǎn)品所需的工時(shí)、車間可提供的工時(shí)及產(chǎn)品的利潤表車間A產(chǎn)品工時(shí)定額B產(chǎn)品工時(shí)定額可提供工時(shí)制造（小時(shí)）42100裝配（小時(shí)）2480利潤（千元）127【練習(xí)題2】現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)投資方案，甲方案固定投資80萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為100元；乙方案固定投資50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為110元，單位產(chǎn)品銷售價(jià)格均

2、為150元。要求：（1）若計(jì)劃產(chǎn)量達(dá)到15000件時(shí)（產(chǎn)品均能售出），應(yīng)選擇哪個(gè)方案？ （2）若計(jì)劃產(chǎn)量超越30000件時(shí)（產(chǎn)品均能售出），應(yīng)選擇哪個(gè)方案？ （3）若采用甲方案，如果增加廣告宣傳費(fèi)50萬元，可使產(chǎn)品銷售量從30000件增至40000件，計(jì)算此時(shí)的利潤為多少？是否劃算？ （4）若采用甲方案，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到40000件時(shí)企業(yè)產(chǎn)能發(fā)揮為80%，此時(shí)有一報(bào)價(jià)為120元、數(shù)量為10000件的訂單，企業(yè)是否應(yīng)該接單？為什么？ 【練習(xí)題3】某商販在A地經(jīng)營冷飲商品銷售已經(jīng)5年。已知該產(chǎn)品每箱進(jìn)價(jià)2.5元，售價(jià)5元，毛利為每箱2.5元。若當(dāng)日進(jìn)貨當(dāng)日銷售不出則報(bào)廢，每箱殘值僅為1元，即每箱賠1.5

3、元。根據(jù)歷年同期銷售情況，該商販每天銷售量在1000箱1300箱之間，且有連續(xù)5年同期銷售資料見表3-1。表3-1 某商販連續(xù)5年同期銷售資料表實(shí)際日銷售量（箱）1000110012001300達(dá)量日數(shù)（天）621249331概 率0.20.40.30.1要求：（1）計(jì)算并編制決策分析用表數(shù)據(jù)；（2）運(yùn)用期望收益最大化原則求解該商販的日進(jìn)貨量?！揪毩?xí)題4】某企業(yè)為增強(qiáng)競爭能力，擬訂了一個(gè)10年發(fā)展規(guī)劃，其初步設(shè)計(jì)的可行方案有擴(kuò)建、新建和轉(zhuǎn)包聯(lián)營三種。經(jīng)預(yù)測(cè)分析后得知未來可能有市場銷路好、銷路一般、銷路差和銷路極差四種情況，各方案的投資和可能的年收益見表4-1。表4-1 各方案經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表 （單位

4、：萬元）方案投資銷路好銷路一般銷路差銷路極差0.50.30.10.1擴(kuò)建1005025-25-45新建2007030-40-80轉(zhuǎn)包聯(lián)營203015-5-10要求：（1）繪制決策樹；（2）按照期望收益最大化準(zhǔn)則選擇方案?！揪毩?xí)題5】某新產(chǎn)品的生產(chǎn)方案有兩種。其中：A1是投資300萬元建設(shè)一個(gè)大廠，建成后若銷路好，每年可獲利潤100萬元，若銷路差，估計(jì)每年可能虧損20萬元，使用壽命為10年；A2是先投資180萬元建設(shè)一個(gè)小廠試銷3年，若銷路差，每年可獲利潤30萬元，若銷路好再追加投資100萬元擴(kuò)建，估計(jì)試銷期每年可獲利潤40萬元，擴(kuò)建后再用7年，擴(kuò)建后每年可獲利潤95萬元。根據(jù)市場情報(bào)，該產(chǎn)品今

5、后十年內(nèi)銷路好的概率為0.7。要求：（1）繪制決策樹； （2）按照期望收益最大化準(zhǔn)則選擇方案?！揪毩?xí)題6】某公司考慮用300萬元購買一塊土地20年的礦產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。購買后通過試驗(yàn)才能知道該地的地質(zhì)結(jié)構(gòu)類型。已知該土地的地質(zhì)結(jié)構(gòu)是A型的可能性是40，是B型的可能性是60。若公司決定鉆井，還需花費(fèi)20萬元。鉆出的井可能是油井，也可能是氣井甚至是干井。已知鉆出油井的概率在A型土地上為0.4，在B型土地上為0.1；鉆出氣井的概率在A型土地上為0.2，在B型土地上為0.3。若鉆出油井則每年可收益80萬元，若鉆出汽井則每年可收益50萬元，若鉆出的是干井則無收益。要求：（1）根據(jù)上述資料繪制決策樹； （2）按照

6、期望收益值最大化準(zhǔn)則作出決策?！揪毩?xí)題7】信達(dá)公司是一家生產(chǎn)紡織機(jī)械的專業(yè)公司，現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備雖可以繼續(xù)使用，但技術(shù)水平比較落后，需要技術(shù)改造；公司業(yè)務(wù)處于發(fā)展時(shí)期，廠房需要擴(kuò)建。公司決策層面臨兩種建議：樂觀派建議在擴(kuò)建廠房的同時(shí)進(jìn)行設(shè)備的技術(shù)改造；穩(wěn)健派認(rèn)為影響業(yè)務(wù)擴(kuò)張的長期因素存在諸多不確定性，擴(kuò)建的計(jì)劃應(yīng)推遲到三年，待市場情況明郎后再定 ，眼下先進(jìn)行技術(shù)改造。但是，如果先進(jìn)行技術(shù)改造，三年后再擴(kuò)建的代價(jià)將比現(xiàn)在既擴(kuò)建同時(shí)進(jìn)行技術(shù)改造的代價(jià)要大的多。在調(diào)查研究后得到以下信息： （1）若現(xiàn)在進(jìn)行技術(shù)改造需投資3500萬元，3年后再擴(kuò)建還需追加投資4000萬元； （2）若現(xiàn)在同時(shí)進(jìn)行擴(kuò)建和技術(shù)改

7、造需要投資6000萬元； （3）若現(xiàn)在進(jìn)行技術(shù)改造，將來產(chǎn)品銷售狀況良好，則每年可獲凈利600萬元；若產(chǎn)品銷售狀況不佳也能維持每年獲凈利550萬元的水平； （4）若現(xiàn)在同時(shí)進(jìn)行擴(kuò)建和技術(shù)改造，將來產(chǎn)品銷售狀況良好則前3年每年可獲凈利1200萬元，第4年到第十年每年可獲凈利1500萬元；若產(chǎn)品銷售狀況不佳則每年只能獲得凈利300萬元； （5）若維持現(xiàn)狀則每年可獲凈利200萬元；（6）產(chǎn)品銷售狀況及其概率的預(yù)測(cè)見表7-1。表7-1 產(chǎn)品銷售狀況及其概率的預(yù)測(cè)表銷售狀況前三年的概率后七年的概率前三年良好前三年不佳良好0.700.850.10不佳0.300.150.90要求：（1）根據(jù)上述資料繪制決策

8、樹； （2）按照期望收益值最大化準(zhǔn)則作出決策。【練習(xí)題8】某城市的市政工程隊(duì)，它的作業(yè)內(nèi)容就是負(fù)責(zé)城市的道路維修，包括修理路面、疏通下水道，修建低等級(jí)的新路等。由于作業(yè)內(nèi)容的季節(jié)性，工作量很不平衡。圖8-1給出了該工程隊(duì)一年的工程需求量。計(jì)劃目標(biāo)是以最低的費(fèi)用滿足需求。工程隊(duì)有400名經(jīng)驗(yàn)豐富的工人，平均月工作量2000公里。工程隊(duì)有三種方法增加生產(chǎn)能力以滿足需求加班。加班工資是正常工資900元的150%。 8-1某市政工程隊(duì)的工程能力與需求量關(guān)系圖工程隊(duì)可以以每公里240元的價(jià)格轉(zhuǎn)包給外來施工隊(duì)伍，當(dāng)然轉(zhuǎn)包合同需提前幾個(gè)月簽；也可以聘請(qǐng)臨時(shí)工來補(bǔ)充能力，高峰期聘請(qǐng)臨時(shí)工月工資是900元；無論

9、聘請(qǐng)或辭退人員的平均費(fèi)用為每人次100元。從圖7-1可看出，在3、4、12三個(gè)月能力大于需求，其余月份需求量超過生產(chǎn)能力。工程隊(duì)提出了三個(gè)方案，費(fèi)用測(cè)算分別見表7-1：方案1：能力不足時(shí)全部轉(zhuǎn)包；方案2：59月增加100名臨時(shí)工，其余能力不足時(shí)轉(zhuǎn)包；方案3：把常年勞動(dòng)力增加到480人，其余能力不足時(shí)轉(zhuǎn)包。表8-1 各方案費(fèi)用測(cè)算表方案1月份里程方案2月份里程方案3月份里程能力不足全部轉(zhuǎn)包138859月增加臨時(shí)用工100人其余轉(zhuǎn)包1388增加常年用工80人其余轉(zhuǎn)包2112375237661815384680716665847608366758882609781878896801036691184

10、107881078811721173轉(zhuǎn)包里程小計(jì)5152轉(zhuǎn)包里程小計(jì)2704轉(zhuǎn)包里程小計(jì)1871轉(zhuǎn)包費(fèi)1236480轉(zhuǎn)包費(fèi)648960轉(zhuǎn)包費(fèi)449040招聘費(fèi)10000招聘費(fèi)8000正常工資4320000正常工資4320000正常工資5184000增補(bǔ)工資450000總費(fèi)用5556480總費(fèi)用5438960總費(fèi)用5641040要求：（1）對(duì)現(xiàn)有三個(gè)方案作出分析和評(píng)價(jià)；（2）利用加班、轉(zhuǎn)包、招聘、辭退等不同組合方式排出費(fèi)用更小的計(jì)劃?！揪毩?xí)題9】已知某車間承擔(dān)8種任務(wù)并在M1、M2兩臺(tái)設(shè)備上加工，各種任務(wù)在設(shè)備上的工時(shí)定額見表9-1。請(qǐng)用Johnson算法安排加工順序。iABCDEFGHt1it

11、2i96721038125185744表9-1 某車間加工8種零件的工時(shí)定額表 單位：小時(shí)【練習(xí)題10】已知某車間承擔(dān)A、B、C、D四種任務(wù)并在M1、M2、M3、M4四個(gè)加工中心完成，各種任務(wù)在各個(gè)加工中心的工時(shí)定額見表10-1。請(qǐng)用關(guān)鍵作業(yè)法安排加工順序。表10-1 某車間四種任務(wù)工時(shí)定額表 單位：小時(shí)iABCDt1i1954t2i5763t3i4635t4i6237【練習(xí)題11】 管理層決定公司每年只允許缺貨一次。預(yù)測(cè)某SKU每年需求量為100 000單位，每次訂貨量為10 000單位。提前期為兩周，過去10周的銷售記錄見表11-1。要求：（1）計(jì)算歷史時(shí)間間隔內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)差；（2）計(jì)算提前期

12、時(shí)間間隔內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)差；（3）計(jì)算服務(wù)水平；（4）計(jì)算在這一服務(wù)水平下需要的安全庫存；（5）確定訂貨點(diǎn)。表11-1 過去10足夠的銷售記錄表周實(shí)際需求偏差方差121002170032600414005180062300722008160092100102200總計(jì)【練習(xí)題12】某烤箱制造公司有一家工廠，兩個(gè)配送中心，相關(guān)信息分別見表12-1、表12-2和表12-3。， 表12-1 配送中心A相關(guān)信息 運(yùn)輸時(shí)間：2周 訂貨數(shù)量：100單位周12345總需求50503550110在途庫存100預(yù)計(jì)可用庫存余額75 計(jì)劃訂單下達(dá) 表12-2 配送中心B相關(guān)信息 運(yùn)輸時(shí)間：1周 貨數(shù)量：200單位周123

13、45總需求951001158070在途庫存200預(yù)計(jì)可用庫存余額50 計(jì)劃訂單下達(dá) 表12-3 集中供應(yīng)中心相關(guān)信息 運(yùn)輸時(shí)間：2周 訂貨數(shù)量：500單位周12345總需求計(jì)劃接收量預(yù)計(jì)可用庫存余額400 計(jì)劃訂單下達(dá) 要求：（1）分別計(jì)算兩個(gè)配送中心的總需求、預(yù)計(jì)可用庫存余額和計(jì)劃訂單下達(dá)；（2）計(jì)算集中供應(yīng)中心的總需求、預(yù)計(jì)可用庫存余額和計(jì)劃訂單下達(dá)?！揪毩?xí)題13】某公司持有10種存貨，每種的經(jīng)濟(jì)訂貨批量是20 000美元。通過一個(gè)部件標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目10中存貨減少到5種。年總需求量不變，但每種部件的年需求量是以前的2倍。我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了經(jīng)濟(jì)訂貨批量，它隨年需求量的平方根變化。由于現(xiàn)在每種部件的年

14、需求量是以前的2倍。要求：（1）計(jì)算新的EOQ；（2）計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)化之前的總平均庫存；。（3）計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)化之后的總平均庫存；（4）如果年庫存持有成本是每單位20%，那么每年節(jié)省的庫存持有成本是多少？【練習(xí)題14】已知克虜伯制冷公司的調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)用=10美元，每臺(tái)壓縮機(jī)每年維持庫存費(fèi)用=100美元，每天生產(chǎn)數(shù)量=200臺(tái)壓縮機(jī)，每年使用數(shù)量=25000臺(tái)=（50周x每周5天x每天使用100臺(tái)壓縮機(jī)），提前期為3天，安全庫存為0.5天的壓縮機(jī)生產(chǎn)量。要求：該公司正在試圖減少庫存，并希望你幫助它在其中一條裝配線上建立壓縮機(jī)的看板系統(tǒng)。請(qǐng)計(jì)算所需看板（容器）的大小和數(shù)量?！揪毩?xí)題15】Farlen&H

15、alikman 會(huì)計(jì)師事務(wù)所專門負(fù)責(zé)為企業(yè)編制工資賬冊(cè)。這家事務(wù)所成功地使很多業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化處理，并利用高速打印機(jī)來處理和準(zhǔn)備各種報(bào)告。但是這種計(jì)算機(jī)系統(tǒng)也帶來一些問題。在過去的20個(gè)月中，打印機(jī)出現(xiàn)停工障礙的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如表15-1所示：表15-1 打印機(jī)出現(xiàn)停工障礙的統(tǒng)計(jì)表停工次數(shù)停工次數(shù)對(duì)應(yīng)的月份數(shù)量02182634總計(jì)20這家會(huì)計(jì)師事務(wù)所估計(jì)，每次打印機(jī)出故障停工時(shí)，會(huì)平均造成時(shí)間和業(yè)務(wù)損失300美元。有一種解決方案是簽訂打印機(jī)的預(yù)防維護(hù)服務(wù)合同，打印機(jī)仍會(huì)出現(xiàn)停工故障，平均每月一次。這項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用是每月150美元。要求：請(qǐng)比較預(yù)防維護(hù)費(fèi)用和事后維修費(fèi)用?！揪毩?xí)題16】根據(jù)OEE對(duì)浪費(fèi)源

16、的分解見表16-1。表16-1 浪費(fèi)源分解表.現(xiàn)象識(shí)別損失類別1由于電氣故障機(jī)器A的運(yùn)轉(zhuǎn)中斷31分鐘2過程中的質(zhì)量檢查耗時(shí)22分鐘3機(jī)器B上的小裝置裝卸時(shí)間為4分鐘4由于機(jī)器故障機(jī)器X運(yùn)轉(zhuǎn)中斷8分鐘5機(jī)器Z的清潔時(shí)間為47分鐘6工件被壓住造成機(jī)器C中斷3分鐘7機(jī)器A在下午1點(diǎn)鐘完成一產(chǎn)品裝配而在下午2:27開始另一產(chǎn)品的裝配工作8從取樣到送至實(shí)驗(yàn)室耗時(shí)32分鐘9機(jī)器Z返修200個(gè)工件10由于機(jī)油仙侶泄漏機(jī)器D僅能以每小時(shí)加工100片產(chǎn)品的速度運(yùn)行，達(dá)不到125片的標(biāo)準(zhǔn)要求：請(qǐng)識(shí)別下列浪費(fèi)的類別。【練習(xí)題17】已知良品量：18528個(gè)，不良量：138個(gè)，總時(shí)間：720HR（30天），工廠停產(chǎn)休務(wù)

17、：9天，工作天數(shù)：21天（30240分），待料停機(jī)：60HR（3600分），模具更換，時(shí)間？原料更換：160次*11分/次=1760分，注塑裝置故障：6次/總920分，模具故障、洗滌，時(shí)間？其他停機(jī)時(shí)間：110分，機(jī)械手問題（ROBOT ERROR）及注塑裝置瞬間停止：200次總900分，目標(biāo)節(jié)拍時(shí)間：45秒。要求：計(jì)算該月份的設(shè)備綜合效率（OEE）?！揪毩?xí)題18】Pizza U.S.A在全美國有85家分店，總公司制定了一些流程，以使不同地區(qū)的店鋪保持一致性。讓我們假設(shè)一家Pizza U.S.A分店生產(chǎn)7種不同搭配的pizza，包括最受歡迎的“全都有”pizza。這個(gè)店雇了兩個(gè)人，一個(gè)是制作p

18、izza的主廚，另一個(gè)是助手?？鞠渫瑫r(shí)最多可以烤4個(gè)pizza，流程如表18-1。表18-1 Pizza店服務(wù)流程表用時(shí)（分）完成者接受訂單1助手制作面餅3主廚準(zhǔn)備頂部配料并添加2主廚烤制pizza24烤箱切pizza并裝入盒子1助手收費(fèi)1助手要求：（1）這個(gè)流程的生產(chǎn)能力是多大？（假設(shè)在整個(gè)烤制過程中，新的pizza隨時(shí)可以放到烤箱里，假設(shè)每個(gè)訂單都只要一個(gè)pizza）（2）這個(gè)流程的瓶頸是什么？（3）完成一個(gè)訂單需要多長時(shí)間？（4）流動(dòng)率是多少？（5）如果實(shí)際需求是產(chǎn)能的60%，每個(gè)pizza的成本是多少？（假設(shè)主廚的工資為$15/hour,助手的工資為$11/hour，間接成本是直接勞動(dòng)

19、力成本的50%，每個(gè)pizza用料為$2）（6）可以從哪些方面考慮降低pizza的成本？【練習(xí)題19】圓珠筆由3部分組件組成（見圖19-1）作業(yè) 將筆夾粘在上截筆套上 將按扣插入上截筆套 將轉(zhuǎn)軸插入上截筆套 將圓珠筆頭轉(zhuǎn)珠壓入筆頭 將筆頭插入筆芯 給筆芯裝入墨水檢驗(yàn) 測(cè)試筆芯 作業(yè) 將筆芯插入上截筆套 將彈簧套在筆芯上 圖19-1 圓珠筆組件圖 將上截筆套和下截筆套擰在一起 檢驗(yàn) 測(cè)試圓珠筆的使用情況 最終檢驗(yàn)要求：繪制一張組裝圓珠筆的作業(yè)流程圖?！揪毩?xí)題20】繪制一張從你早上起床直到到教室上課的活動(dòng)流程圖。你能想出改進(jìn)該流程的方法嗎？第二部分 案例【案例1】兩家電子公司生產(chǎn)管理之比較基本情況

20、 1965年，美國的一家大型科技集團(tuán)在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)，將其屬下的兩個(gè)制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個(gè)不同的投資者。在更換所有者后，其中位于歐梅格市內(nèi)的工廠取名為歐梅格電子公司（以下簡稱A公司），而地處市郊的工廠則改名為阿克米電子公司（這里簡稱B公司）。A公司任命原廠長康泰為公司總經(jīng)理，并保留了該工廠原有管理隊(duì)伍；B公司則聘請(qǐng)某電子研究所所長羅奇為總經(jīng)理，只保留部分該工廠原有管理人員。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠，A、B兩家公司均得益于70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。A公司年銷售額達(dá)到1000萬美元，員工有550人;B公司年銷售額為800萬美元，有職工480人。但這兩公司也都期望著未來的更大發(fā)

21、展與繁榮，由于A公司通常能較B公司賺得更多的凈利潤，這引起了B公司的嫉妒，為此，A和B兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭取同一生產(chǎn)合同的競爭。A公司內(nèi)部有著詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對(duì)每個(gè)部門及每個(gè)員工都進(jìn)行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質(zhì)與職責(zé)范圍。A公司的總經(jīng)理康泰把公司的高效益歸功于對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制，他認(rèn)為正是由于公司所保留的在隸屬于原科技集團(tuán)時(shí)形成的基本組織結(jié)構(gòu)，才使得公司在印刷電路板的大批量制造及裝配方面具有很高的效率。他認(rèn)為，如此之大的市場需求使得僅僅依靠A公司的力量無法完全滿足，附則，競爭對(duì)手早就不復(fù)存在了。就目前情況來說，A公司員工一般對(duì)工作感到比較滿意，但一些管理人員提

22、出了擴(kuò)大工作自主權(quán)的要求。B公司并沒有與A公司相似的管理部門，總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西的作用。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機(jī)構(gòu)圖這類東西只會(huì)形成人為溝通障礙，從而妨礙員工之間的相互交流與協(xié)同工作。他非常關(guān)心員工的滿足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè)組織的各項(xiàng)活動(dòng)。他強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)行動(dòng)，不對(duì)員工的職責(zé)作硬性刻板的規(guī)定，不提倡員工在相互溝通中使用書面文字的形式。公司技術(shù)部門的一位新員工說：“我剛來這里的一段時(shí)期，不知道自己該干些什么。今天同技術(shù)人員一起工作，明天幫助裝運(yùn)部門設(shè)計(jì)包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機(jī)會(huì)對(duì)整個(gè)公司的各方

23、面活動(dòng)都有了比較全面的了解”。內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)進(jìn)度1976年，隨著美國電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐的加快市場對(duì)晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路需求的上升。A、B公司都意識(shí)到未來的潛在威脅，非常重視尋找新顧客。這年7月，有家大型復(fù)印機(jī)廠想為他們新試制的復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的存儲(chǔ)器找個(gè)協(xié)作廠。由于該項(xiàng)協(xié)作預(yù)計(jì)每年有500700萬美元的訂貨額，A、B兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠，因此，雙方都想以具有競爭力的出價(jià)贏得該協(xié)作合同。盡管結(jié)果A公司的出價(jià)稍低于B公司，但A、B兩公司都被要求試生產(chǎn)100件樣品。復(fù)印機(jī)廠還告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兊目偨?jīng)理已答應(yīng)其用戶將在年底前制造出一臺(tái)新的復(fù)印機(jī)

24、。也正因?yàn)檫@一點(diǎn)，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復(fù)印機(jī)最終設(shè)計(jì)完成之前就開始協(xié)作件樣品的試生產(chǎn)。這意味著，A、B兩公司最終只有兩周的時(shí)間進(jìn)行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個(gè)復(fù)印機(jī)新產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)程。這年的7月11日（星期一），A公司拿到了復(fù)印機(jī)廠的存儲(chǔ)器設(shè)計(jì)圖?？偨?jīng)理康泰立即給采購部門送了份備忘錄，要求提前購買好生產(chǎn)所需的元器件。同時(shí)，他還將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，要求他們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。而工藝設(shè)計(jì)部門也被告知開始著手工藝設(shè)計(jì)，安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。此外，康泰還向公司其他部門的負(fù)責(zé)人發(fā)出書面通知，強(qiáng)調(diào)縮短生產(chǎn)周期為此項(xiàng)工作的關(guān)鍵所在，要求每個(gè)

25、人都能像過去那樣高效率地完成任務(wù)。開頭幾天，公司的各部門之間并沒有什么接觸，他們似乎都在按各自的進(jìn)度工作著。當(dāng)然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時(shí)采購到生產(chǎn)所需的各種元器件；工藝設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)生產(chǎn)裝配程序時(shí)也遇到了困難；技術(shù)部門對(duì)此項(xiàng)工作的時(shí)間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務(wù)?？堤┰趨f(xié)調(diào)與處理好公司內(nèi)部日常工作的同時(shí)，繼續(xù)與復(fù)印機(jī)廠保持著密切聯(lián)系，他每星期至少給復(fù)印機(jī)廠打兩次電話，一方面努力使他們了解自己公司的工作進(jìn)度，另一方面也試圖.及時(shí)得到設(shè)計(jì)改進(jìn)的信息。7月15日（星期五），康泰得知技術(shù)部門的工藝開發(fā)工作進(jìn)度落后的消息后，大為不滿。更壞的情況是，由于采購部門沒

26、有備齊生產(chǎn)所需的各種元器件，.工藝設(shè)計(jì)人員只好建議在暫缺一個(gè)元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待采購到該元件后再補(bǔ)上去。這樣，成品裝配工作于7月21日（星期四）正式開始，這與計(jì)劃進(jìn)度相比已經(jīng)推遲了好幾天。次日，康泰視察工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人打來的電話。該負(fù)責(zé)人告訴康泰，復(fù)印機(jī)廠在7月19日（星期二）下午接到了B公司總經(jīng)理羅奇的電話，說B公司的工人發(fā)現(xiàn)了存儲(chǔ)器接線板設(shè)計(jì)中的一個(gè)錯(cuò)誤，并且已在該公司試生產(chǎn)的樣品中加以改正。該負(fù)責(zé)人還解釋說，經(jīng)他本人核查接線板的原設(shè)計(jì)后也確認(rèn)原設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤，為此，要求A公司也按他派人送來的新設(shè)計(jì)藍(lán)圖對(duì)樣品予以更改，并且仍要

27、求A公司能在原定的7月26日交貨。新的設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，康泰立即召來生產(chǎn)主管探討更改方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開組裝的好樣品的所有裝配件并卸掉接線板上的一些焊點(diǎn)，找不到其他更好的辦法。由于短缺的那個(gè)元件還未運(yùn)到，康泰只好吩咐生產(chǎn)主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆開成品、修改錯(cuò)誤，爭取星期二完成此項(xiàng)工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件運(yùn)到廠里。7月27日（星期三）早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品?？堤┞牶蟾械胶軔佬?，他問工藝設(shè)計(jì)工程師能否解決這個(gè)問題。由于生產(chǎn)主管和工藝設(shè)計(jì)工程師對(duì)于如何裝上這個(gè)元件無法達(dá)成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運(yùn)部門準(zhǔn)備

28、好紙板箱，以備星期五下午裝運(yùn)。到了星期五，即7月29日，康泰在親自檢驗(yàn)了一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運(yùn)行之后放棄了最終全部檢驗(yàn)的要求，命令有關(guān)部門將已完工的50件試生產(chǎn)樣品運(yùn)往復(fù)印機(jī)廠。8月2日，A公司又運(yùn)出了余下的50件樣品。再看B公司，早在7月8日（星期五）接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)藍(lán)圖前，總經(jīng)理羅奇就在公司召開的一次會(huì)議上將公司即將接到一項(xiàng)新任務(wù)的事通報(bào)給了各部門負(fù)責(zé)人，并希望大家在接到設(shè)計(jì)藍(lán)圖后馬上著手工作。7月11日，設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，各部門負(fù)責(zé)人再次開會(huì)正式討論如何做好這項(xiàng)工作。會(huì)議結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門同意盡快準(zhǔn)備生產(chǎn)圖紙，工藝設(shè)計(jì)部門則與生產(chǎn)部門一起共同進(jìn)行生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)。與A公司相似，在樣品試制中

29、B公司也遇到了兩個(gè)問題：一些外購元器件未能按時(shí)采購到；裝配程序設(shè)計(jì)上也有困難。但是，在B公司，各部門的負(fù)責(zé)人及主要人員每天開碰頭會(huì)討論工作進(jìn)程，各部門之間互相幫助，努力設(shè)法解決這些問題。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的負(fù)責(zé)人說他知道日本有一個(gè)貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商所無法提供的元器件。7月16日，B公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。7月18日（星期一），B公司工藝設(shè)計(jì)工程師和生產(chǎn)主管共同制訂出了產(chǎn)品裝配計(jì)劃，準(zhǔn)備第二天開始正式生產(chǎn)。當(dāng)天下午，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和技術(shù)等部門的有關(guān)人員聚集在一起，討論并開始第一件樣品的試制工作。在試制過程中，他們發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)公司

30、接線板設(shè)計(jì)上的那個(gè)錯(cuò)誤。經(jīng)過反復(fù)檢查設(shè)計(jì)圖紙以后，所有的工程師都認(rèn)定接線板設(shè)計(jì)有誤。當(dāng)晚，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門和技術(shù)部門人員利用晚上的時(shí)間重新設(shè)計(jì)了接線板并修改了生產(chǎn)圖紙。星期二上午，羅奇得知原設(shè)計(jì)圖紙被修改的消息后感到很吃驚，決定先征得復(fù)印機(jī)廠的認(rèn)可。到了星期三，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人給羅奇回話說，同意B公司按星期二電話中所說的修改后的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行樣品生產(chǎn)。這樣，到了7月22日（星期五），B公司試生產(chǎn)的100件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗(yàn)后正式裝運(yùn)出廠。協(xié)作生產(chǎn)合同的最終歸屬 試生產(chǎn)階段完成的100件存儲(chǔ)器樣品經(jīng)復(fù)印機(jī)廠質(zhì)管部門復(fù)查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。這樣，A公司由于本來就推遲了交

31、貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。盡管如此，復(fù)印機(jī)廠還是沒有把1976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)全部交給B公司，而是決定由A、B兩公司來共同承擔(dān)。只是在協(xié)作合同中，對(duì)A、B兩公司提出兩個(gè)附加要求，一是保證產(chǎn)品無缺陷，二是不斷降低成本。結(jié)果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于A公司的全面努力，使其產(chǎn)品的單位成本降低了20，從而自1997年開始贏得了復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。討論參考題：（1）在復(fù)印機(jī)存儲(chǔ)器的試生產(chǎn)過程中，A、B兩家公司的組織管理方式存在那些異同？（2）A公司在復(fù)印機(jī)存儲(chǔ)器試生產(chǎn)中顯得弱勢(shì)，但在完成1976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作合同中又彰顯優(yōu)勢(shì)，從而贏得了1997年的全面生

32、產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。這中間的變化又說明了什么？【案例2】時(shí)代電器公司2013年生產(chǎn)方案決策時(shí)代電器公司是一家生產(chǎn)家用電器的中小公司。近年來家電產(chǎn)品市場競爭激烈，實(shí)力雄厚的大公司如長虹、康佳、海爾、美的等電子電器產(chǎn)品公司既生產(chǎn)大規(guī)模的電子電器產(chǎn)品，也生產(chǎn)小型的電子電器產(chǎn)品。面對(duì)激烈的市場競爭局面，為了生存，中迫使小公司在制定生產(chǎn)方案時(shí)必須建立在市場預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，精打細(xì)算、從定量與定性兩個(gè)方面進(jìn)行生產(chǎn)方案的制定與選擇。2012年11月底，時(shí)代公司經(jīng)理主持召開了2013年生產(chǎn)計(jì)劃方案討論會(huì)，到會(huì)的人員有供銷科、生產(chǎn)計(jì)劃科、質(zhì)檢科、設(shè)備科、財(cái)務(wù)科、主輔車間、技術(shù)科的干部及有關(guān)人員。公司經(jīng)理指出，面對(duì)日益激烈的

33、市場競爭形勢(shì)，2013年的生產(chǎn)與銷售肯定會(huì)更加困難，但沒有退路、必須做好。從維持公司的生存與發(fā)展的角度出發(fā)，明年的稅前目標(biāo)利潤應(yīng)高于今年的目標(biāo)利潤，達(dá)到350萬元以上。公司經(jīng)理要求大家根據(jù)本公司的實(shí)際情況，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，制定可行的2013年度生產(chǎn)經(jīng)營方案。首先，供銷科科長指出，制造本公司主導(dǎo)產(chǎn)品的原材料的購買價(jià)格預(yù)計(jì)明年上漲10%，而產(chǎn)品的銷售價(jià)格卻要下降5%。生產(chǎn)計(jì)劃科科長和車間主任們提出，在原材料價(jià)格上漲、產(chǎn)品價(jià)格下降的形勢(shì)下，要使本公司的利潤高于去年，一個(gè)方案就是擴(kuò)大生產(chǎn)量。但從實(shí)際看，本公司2012年的生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和，2013年要靠現(xiàn)有的設(shè)備來擴(kuò)大產(chǎn)量、增加利潤已不現(xiàn)實(shí)。而且公司現(xiàn)有生產(chǎn)線的一些設(shè)備使用多年，功能降低較大，因故經(jīng)常停機(jī)，既影響生產(chǎn)效率又出現(xiàn)不合格品，增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。他們提出：購進(jìn)幾臺(tái)新設(shè)備，資金約需40萬元，資金來源有銀行貸款，根據(jù)目前形勢(shì)，可以實(shí)行稅前還款。投資資金分4年等額歸還，年利率5%，銀行方面不會(huì)不同意。經(jīng)過測(cè)算，這樣如