人才梯隊(duì)管理從專業(yè)人才走向管理

1、（人才梯隊(duì)管理）從專業(yè)人才走向管理20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有第二講課程綱要及結(jié)構(gòu)壹、課程綱要和結(jié)構(gòu)權(quán)威的統(tǒng)計(jì)方案顯示，當(dāng)下的職業(yè)經(jīng)理人65%之上的人曾經(jīng)從事過營(yíng)銷工作，而 58%的人所學(xué)的專業(yè)為工科或理科，這些專業(yè)多屬技術(shù)工作。由此可見，專業(yè)人才如何走向管理 已成為當(dāng)今社會(huì)的壹個(gè)非常嚴(yán)峻的問題。本課程對(duì)于這個(gè)問題的探討將圍繞以下的結(jié)構(gòu)展開：圖1-1課程綱要和結(jié)構(gòu)示意圖【圖解】最核心的壹環(huán)是角色典范。 專業(yè)人才要轉(zhuǎn)化為管理人員， 首先要解決的問題就是明確自己的角色和職責(zé) 后，克服以前所有專業(yè)人士的工作思維和習(xí)慣。接下來要養(yǎng)成三種

2、個(gè)人的習(xí)慣：關(guān)注結(jié)果、眼觀大圖、緊扣 要事以及三個(gè)團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣：創(chuàng)造信任、集思廣益和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。個(gè)人習(xí)慣能夠自行修煉，而團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣則需要 和他人互動(dòng)。最后壹環(huán)則是要掌握壹些工具和方法，例如：分派和授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威、計(jì)劃和決策、控制和 糾紛等。這三者互相之間是發(fā)展的，因而學(xué)習(xí)這些內(nèi)容必須帶著開放的心態(tài)、批判和思考的方法來進(jìn)行。二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景1 .技而優(yōu)則管東方的企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔人才到管理層，而選擇的標(biāo)準(zhǔn)除去資歷、人際關(guān)系等 基礎(chǔ)之外往往就是技術(shù)專業(yè)能力的高低，因?yàn)橛跂|方的傳統(tǒng)思維模式中，技而優(yōu)則管是順理 成章的。1.1 T業(yè)迅速發(fā)展、規(guī)模壯大隨著IT業(yè)的迅速發(fā)展，規(guī)模日益壯

3、大，知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、技術(shù)化的日趨明顯，少量的技 術(shù)人員已經(jīng)解決不了客戶的所有問題，這就需要更多的技術(shù)人員；同時(shí)也需要更多的技術(shù)人 員參和到管理決策中來以順應(yīng)趨勢(shì)，滿足當(dāng)今客戶的多元化和深層次需求。3.客戶需求多元化客戶的需求日趨多元化，這時(shí)就更需要有技術(shù)的管理者來率領(lǐng)整個(gè)技術(shù)隊(duì)伍，使專業(yè)技 術(shù)多元化，滿足客戶的需求。三、技術(shù)人員和管理人員的特質(zhì)區(qū)別專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的特質(zhì)存于著如下區(qū)別：表1-1技術(shù)人員和管理人員特質(zhì)的區(qū)別技術(shù)人員管理人員管事管人細(xì)粗非黑即白非黑非白對(duì)事不對(duì)人對(duì)事又對(duì)人關(guān)心過程關(guān)心結(jié)果算加法算乘法收斂思維發(fā)散思維科學(xué)藝術(shù)量化概念古板靈活【表析】專業(yè)技術(shù)人員更多關(guān)注的是事，關(guān)

4、注工作是否完成；而管理人員更關(guān)注的是每個(gè)人的潛力是否均得到了發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力。專業(yè)技術(shù)人員于工作上常常于深處、細(xì)微處著眼；而管理人員且不追求事事均備，而是進(jìn)行宏觀把握。專業(yè)技術(shù)人員的觀念是非黑即白，由于長(zhǎng)期以來從事專業(yè)技術(shù)，更相信經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的事情，是非分明；而管理人員認(rèn)為于管理當(dāng)中沒有絕對(duì)的正確或錯(cuò)誤，而只有壹些原則性是固定的，所以他們于觀念上是非黑非白的，認(rèn)為應(yīng)因人、因事而異，具體問題具體分析。專業(yè)技術(shù)人員對(duì)事不對(duì)人，只要認(rèn)為應(yīng)當(dāng)怎樣，就不管對(duì)方的身份和感受，直白地加以糾正；而管理人員則是對(duì)事也對(duì)人，會(huì)視具體情況和具體對(duì)象作出相應(yīng)的適宜反應(yīng)。專業(yè)技術(shù)人員更多的享受創(chuàng)

5、造過程的樂趣，對(duì)于創(chuàng)造的價(jià)值卻且不大重視；而管理人員則更強(qiáng)調(diào)工作的價(jià)值、結(jié)果。專業(yè)技術(shù)人員于工作方式上是算加法，通常是壹件完成后再去做另壹件；管理人員則是算乘法，對(duì)于所有關(guān)鍵要素均要齊頭且進(jìn)，缺少其中壹個(gè)要素沒有配合完成均被認(rèn)為是失敗。專業(yè)技術(shù)人員傾向于收斂思維，于思考問題時(shí)思維模式較為單壹、模式化；而管理人員則是發(fā)散思維，強(qiáng)調(diào)變通。專業(yè)技術(shù)人員更崇尚科學(xué)，而管理人員則更見重管理中的哲學(xué)和藝術(shù)。專業(yè)技術(shù)人員做每件事均有量化的指標(biāo)，而管理人員更多依靠的是概念性的理念。綜合之上特點(diǎn)，專業(yè)技術(shù)人員相對(duì)更古板、刻板，而管理人員則更靈活、更富有彈性。四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為

6、管理人員需要克服以下四個(gè)思維習(xí)慣和角色認(rèn)知上的障礙：1 強(qiáng)將手下無弱兵由專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員的管理者，常常因?yàn)樽陨淼募夹g(shù)能力強(qiáng)，而永遠(yuǎn)以壹個(gè)強(qiáng)者的姿態(tài)出當(dāng)下下屬面前，下屬的壹切問題均代為解決，認(rèn)為強(qiáng)將手下無弱兵，這樣就能夠領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上這種作法卻于無形中阻礙了下屬的健康成長(zhǎng)，使他們不能于實(shí)際工作中獨(dú)當(dāng)壹面，因而管理學(xué)中有句名言：強(qiáng)將手下必弱兵。2 不打無準(zhǔn)備之仗由于專業(yè)技術(shù)人員崇尚科學(xué)，所以于很多情況下，如果認(rèn)為仍沒有準(zhǔn)備充分，就很難做出科學(xué)、正確的決定；而作為管理人才，有時(shí)候就需要于準(zhǔn)備尚未充足的情況下做出決定。3 親力親為專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決本屬于他

7、們自己應(yīng)該解決的問題，結(jié)果往往于這方面花費(fèi)過多的精力，而沒有更好地通過有效管理措施，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。4 追求技術(shù)完美專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員往往過度追求技術(shù)上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)定?！咀詸z 1-1 】如果您是壹名專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，請(qǐng)檢查壹下自己是否存于之上四個(gè)思維習(xí)慣和角色認(rèn)知上的障礙，且為自己列出改進(jìn)意見。第三講管理者的PODC （壹）管理的基本概念1 .管理的基本概念所謂管理，就是管理者通過別人來完成任務(wù)。管理者作決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達(dá)到工作目標(biāo)。工作目標(biāo)是他們關(guān)注的最終目標(biāo)。管理者于組織中完成他們的所有工作。2 .管理者的基本工作管理者

8、所需要做的基本工作就是決策、分配、指導(dǎo)和控制。不同管理層所需要的關(guān)聯(lián)管理技能1 .不同管理層側(cè)重的管理技能不同管理層的管理者所需要的關(guān)聯(lián)管理技能是存于差別的：圖2-1不同管理層所需的關(guān)聯(lián)管理技能示意圖【圖解】不同的管理層所側(cè)重需要的關(guān)聯(lián)管理技能不同。越往高層，管理者就更需要理論傾向的操縱技能，也就是從宏觀大局、概念、文化上把握事務(wù)的能力。而越接近壹線，就越側(cè)重于對(duì)技術(shù)性技能的需要。但無論是 于高層、中層仍是前線，均需要的技能是人性傾向的操縱技能，也就是和人溝通、交往的能力。2 不同管理層側(cè)重的工作有管理學(xué)家認(rèn)為做壹個(gè)管理者，不外乎是于做三件事：做（do ）,想（think ）,說（talk ）

9、。前線管理者作為壹線管理者，最側(cè)重的工作是do 執(zhí)行，其次是 talk 和人交往，最后才是think 思考。所以壹線管理者主要的工作就是執(zhí)行力，將任務(wù)不折不扣地貫徹和完成。中層管理者對(duì)于中層管理者，最重要的工作是think ,因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)將高層交付的任務(wù)，進(jìn)行分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。其次是 talk ,因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)也需要將高層的意見有機(jī)、有效 地傳達(dá)給壹線。最后是 do ,執(zhí)行主要由壹線完成，中層參和相對(duì)較少。高層管理者對(duì)于高層管理者而言，talk和think于某種意義上是同等重要的，然而更重要的仍是talk ,因?yàn)楹芏鄷r(shí)候是由專業(yè)人士提供各種意見，高層管理者聆聽，然后做出決定，且下達(dá)

10、命令， 這才是高層管理者工作的最明確體現(xiàn)。真正高明的領(lǐng)導(dǎo)需要善于思考他人的想法，做到博采 眾長(zhǎng)，因而think也相當(dāng)重要。最后才是do ,于具體執(zhí)行上，高層管理者最少涉及。管理中的計(jì)劃管理者的職責(zé)也是基本功，主要有四個(gè)：計(jì)劃（plan ）、組織（organise）、領(lǐng)導(dǎo)（direction）和控制（control）,也就是常說的 PODC。（壹）計(jì)劃（P）所謂計(jì)劃是指為了達(dá)到壹個(gè)切實(shí)可行的目的，通過對(duì)資源的有效運(yùn)用、整合，設(shè)定檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)的過程。做計(jì)劃時(shí)必須考慮的主要因素有：1.資源資源包括人員、時(shí)間、資金、信息、原材料、設(shè)備、環(huán)境等。以下著重強(qiáng)調(diào)三種資源： 時(shí)間資源時(shí)間資源不僅指完成任

11、務(wù)所需的時(shí)間跨度，仍指對(duì)時(shí)機(jī)性的把握，例如運(yùn)營(yíng)企業(yè)既不能 步調(diào)太快，因?yàn)楹苋菀壮蔀楹笕思橙〗?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的犧牲品，又不能太慢，否則無法占取先機(jī)。信息資源信息資源的特點(diǎn)是：有風(fēng)險(xiǎn)、需要投資、無形性、可復(fù)制性以及去偽存真性。環(huán)境資源環(huán)境又能夠分為軟環(huán)境和硬環(huán)境倆種。軟環(huán)境主要指政策支持等無形的環(huán)境資源；硬環(huán)境則主要指地理位置、公共設(shè)施、交通便利情況等。第四講管理者的PODC （二）目的和目標(biāo)計(jì)劃包括目的和目標(biāo)。所有目標(biāo)均具備清晰、量化、時(shí)間限制性、可衡量性及可行性的特點(diǎn)，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和動(dòng)機(jī)，即為什么要做這項(xiàng)工作的問題。對(duì)于壹個(gè)管理人員而言，目的是更為重要的，

12、也正是經(jīng)常被很多管理者忽視的，特別是前線和中層的管理者，于將高層管理者交待的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)去工作的過程中，往往忽略了對(duì)于目的的思考。組織（ O）組織就是按照計(jì)劃協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部資源，對(duì)人力、資金、時(shí)間、環(huán)境、信息等關(guān)聯(lián)資源進(jìn)行有效配置、安排分工及工作程序細(xì)節(jié)的過程。領(lǐng)導(dǎo)（ D）領(lǐng)導(dǎo)即通過監(jiān)督、指揮、培訓(xùn)和激勵(lì)下屬帶領(lǐng)單位完成任務(wù)的過程。監(jiān)督根據(jù)心理學(xué)，所有人的本性均傾向于于他心目中認(rèn)為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會(huì)屬性的壹面，而于重要的人不于場(chǎng)時(shí)則表現(xiàn)出從惡、順從自然屬性的壹面，能夠做到慎獨(dú)的人鳳毛麟角。所以如果于工作過程中缺少必要的監(jiān)督，就不能保證員工會(huì)保持管理者于場(chǎng)時(shí)的工作熱情。指揮實(shí)際

13、工作中總會(huì)存于計(jì)劃時(shí)沒有預(yù)估到的風(fēng)險(xiǎn)，很有可能出現(xiàn)超出員工職責(zé)范圍的情況； 同時(shí)， 實(shí)際評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)也且非均能夠量化，而且不同的人對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的理解也可能不壹致。這就需要管理者的指揮工作，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)實(shí)際操作做出指導(dǎo)。培訓(xùn)管理者仍需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育工作，以使他們掌握完成各自工作的必要技能和專業(yè)技術(shù)知識(shí)，從而建立壹支具有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍。激勵(lì)于管理工作中不斷地對(duì)員工進(jìn)行必要的激勵(lì)，對(duì)其工作能力、價(jià)值加以充分的肯定，且做出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)行為，從而起到有效的推動(dòng)作用，增加員工努力完成任務(wù)、創(chuàng)造績(jī)效的動(dòng)力?？刂疲–）控制是指定期按照事先制定的計(jì)劃，檢討工作的質(zhì)量和進(jìn)度，采取適當(dāng)?shù)男拚袨椤ＭǔＳ袀z種

14、控制方案：壹種是拖延完成，另壹種則是通過追加資源以保證按時(shí)完成。對(duì)于這倆種方案的選擇要具體問題具體分析。主要就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和追加資源進(jìn)行權(quán)衡，如果風(fēng)險(xiǎn)過大，投入過小，那就選擇后者；反之如果風(fēng)險(xiǎn)很小，于可承擔(dān)的范圍內(nèi)，就選擇前者。應(yīng)注意的是，優(yōu)先選擇的應(yīng)當(dāng)是通過追加資源以保證按時(shí)完成的方案。因?yàn)楦鶕?jù)帕金森法則，如果為工作安排了充足的時(shí)間，工作就會(huì)自動(dòng)膨脹，占滿所有的工作時(shí)間；此外如果壹個(gè)時(shí)間點(diǎn)無法完成的工作，拖到下壹個(gè)時(shí)間點(diǎn)，那么 90之上的可能是，下壹個(gè)時(shí)間點(diǎn)的工作也同樣無法完成。第五講管理者的角色典范管理者扮演的角色專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員應(yīng)當(dāng)扮演何種角色，是壹個(gè)首要的問題。對(duì)于壹個(gè)管理者而言，是否扮

15、演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來定義的。管理者角色這壹概念是由管理學(xué)家亨利明茲伯格提出的，他根據(jù)對(duì)管理者的實(shí)際研究，認(rèn)為作為壹個(gè)優(yōu)秀的管理者，需 要扮演好以下幾種角色：1. 人際關(guān)系角色所謂人際關(guān)系角色，就是于和人溝通、交流中需要扮演的角色。主要有三種：傀儡屬于象征性首腦，且非真正的決策人，也就是公眾形象代言人，他于言行上代表企業(yè)的利益、文化，必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務(wù)，主要的活動(dòng)是接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心，以鞏固企業(yè)的地位。身教重于言傳，所以傀儡型管理者于審慎自己的言行時(shí)，尤其要注意自己的行為可能會(huì)對(duì)下屬、外界所造成的影響?！咀詸z 2-1 】請(qǐng)閱讀下面

16、的材料，然后回答問題：某公司的人力資源總監(jiān)壹次和壹位十分要好的朋友吃飯，朋友問他所于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最終目的是否就是盈利?？蛇@位人力資源總監(jiān)卻回答說，對(duì)于他的企業(yè)而言，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最終目的是為了滿足客戶的需要，盈利只是自然結(jié)果，不是追求的目的。朋友認(rèn)為他的回答過于虛偽，以為是因?yàn)橛型馊擞趫?chǎng)的緣故，便于私下里只有他們倆人時(shí)再次提出這個(gè)問題，不想得到的回答仍然是為滿足客戶的需要。請(qǐng)問這位人力資源總監(jiān)為什么對(duì)好友說他們企業(yè)運(yùn)營(yíng)的目的是為滿足客戶的需要？見參考答案2-1領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，擔(dān)當(dāng)人員配備、培訓(xùn)、交流、激勵(lì)的職責(zé)，需要從事所有上下級(jí)參和的活動(dòng)。因而領(lǐng)導(dǎo)者于接管壹個(gè)單位時(shí)，首先要展開的工作就是熟

17、悉內(nèi)部的人員。身為領(lǐng)導(dǎo)者，壹方面要考慮到企業(yè)目標(biāo)，另壹方面也要顧及員工個(gè)人利益，設(shè)法使員工的需求和企業(yè)的目標(biāo)壹致，竭力克服壓力和困難，使企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)。聯(lián)絡(luò)者管理者的任務(wù)不只是協(xié)調(diào)部屬的工作，更要和公司內(nèi)部及外部的人保持良好的關(guān)系，因?yàn)橥高^聯(lián)絡(luò)能夠得到很多重要的外界消息，同時(shí)使管理者了解外界情形而適時(shí)順應(yīng)新形勢(shì)。因此聯(lián)絡(luò)者型管理者需要維護(hù)外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息，其主要活動(dòng)為發(fā)感謝信，從事各種外部人員參加的工作。2. 資訊性角色當(dāng)今社會(huì)是信息時(shí)代的社會(huì)，管理者尤其要負(fù)責(zé)進(jìn)行信息的管理、監(jiān)察、傳播等工作，資訊性角色主要有：監(jiān)察者管理者必須利用接觸面廣泛的優(yōu)勢(shì)，不斷關(guān)注外界的信

18、息，通過各種渠道積極地收集和工作有關(guān)的資料及情報(bào)，這些信息中有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。其日?；顒?dòng)包括閱讀期刊和方案，和有關(guān)人員保持私人接觸等。傳播者管理者要將收集到的重要信息、資料傳遞給有關(guān)主管或員工，使關(guān)聯(lián)人員能夠透徹地了解企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境，以推動(dòng)工作的順利進(jìn)行。其日?；顒?dòng)主要有舉行信息交流會(huì)，用電話的方式傳達(dá)信息等。技術(shù)人才轉(zhuǎn)型的管理人員尤其要避免出現(xiàn)截留信息的情況出現(xiàn)。發(fā)言者管理者因其職務(wù)的關(guān)系，往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、計(jì)劃、行動(dòng)、結(jié)果等信息，且回答有關(guān)的詢問。其日常活動(dòng)包括舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息等。3. 決策性角色管理者和

19、專業(yè)技術(shù)人員最大的不同于于要做決策，決策性角色主要包括：企業(yè)家于企業(yè)家的角色上，管理者要洞悉整個(gè)組織的難題，且提出有創(chuàng)意的發(fā)展觀念，改善組織的績(jī)效，仍要設(shè)法適應(yīng)新的觀念或環(huán)境，也須隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及把握機(jī)會(huì)，且親自制定革新計(jì)劃及應(yīng)變措施，開發(fā)新項(xiàng)目，監(jiān)督某些方案的策劃，且檢查執(zhí)行情況。危機(jī)處理者而當(dāng)組織面臨重大、意外的動(dòng)亂時(shí)，管理者就要負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)，迅速處理及化解危機(jī)。 這時(shí)管理者的主要活動(dòng)就是制定戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)且化解危機(jī)，同時(shí)也要深究陷入危機(jī)的原因，以杜絕同類問題再次出現(xiàn)。資源分配者管理者要負(fù)責(zé)分配企業(yè)包括人力、物力、資金等各種資源，壹切重大的決定也須由他簽署。其主要活動(dòng)內(nèi)容是調(diào)度、詢問、授權(quán)、

20、從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。談判者管理者于對(duì)員工及外界的主要的談判活動(dòng)中，需要作為企業(yè)的代表，負(fù)責(zé)調(diào)停企業(yè)內(nèi)部的問題，或是和外部進(jìn)行交流、協(xié)商、合同談判。這就需要管理者具備熟練的談判技巧，才能使企業(yè)正常運(yùn)作，且和外界保持正常的商務(wù)關(guān)系。第六講管理者的習(xí)慣養(yǎng)成習(xí)慣的養(yǎng)成（壹）思維的層次人生的命運(yùn)是由品格決定的，而品格又是由每個(gè)人的習(xí)慣決定的。因此對(duì)于壹個(gè)管理人員來說，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，才有利于于企業(yè)管理活動(dòng)中取得成功。習(xí)慣取決于行為，而行為最終是由思維決定的。所以播種思維，收獲行動(dòng)；播種行動(dòng)，收獲習(xí)慣；播種習(xí)慣，收獲品格；播種品格，收獲命運(yùn)?？梢娙松拿\(yùn)，最終是由思維決定的。習(xí)慣產(chǎn)生

21、的根源，從心理學(xué)的角度來說是思維的控制，而如果仔細(xì)剖析思維，主要包括以下三個(gè)層面：1 . 意識(shí)意識(shí)是指當(dāng)前注意到的，正于進(jìn)行的心理活動(dòng)。其特點(diǎn)是理性、邏輯，能感知外界和現(xiàn) 實(shí)的各種刺激，能覺察到自己的思想、感情和行動(dòng)的目的，能夠認(rèn)識(shí)到行動(dòng)之后可能產(chǎn)生的 后果。2 .前意識(shí)前意識(shí)，也稱之為“潛伏的無意識(shí)”，它介于意識(shí)和無意識(shí)之間。前意識(shí)里的心理活動(dòng)是于壹個(gè)人出生后成長(zhǎng)發(fā)育過程中形成的，處于前意識(shí)里面的心理活動(dòng)平時(shí)不能意識(shí)到，比 如睡夢(mèng)中，難以察覺的感官刺激、影響等造成的心理活動(dòng)，它需要靠集中精力努力回憶或經(jīng) 過提醒，才能進(jìn)入意識(shí)。前意識(shí)能夠保持對(duì)欲望和需求的控制以及按照現(xiàn)實(shí)要求或個(gè)人的道 德標(biāo)準(zhǔn)

22、來調(diào)節(jié)心理活動(dòng)，且最終影響到人們的實(shí)際行為。3 .潛意識(shí)人們的心理活動(dòng)不能被意識(shí)層面意識(shí)到稱為潛意識(shí)，也稱無意識(shí)，人們的大部分的心理 活動(dòng)是于潛意識(shí)里進(jìn)行的，大部分的日常行為也受潛意識(shí)所驅(qū)動(dòng)。潛意識(shí)中有以下幾種會(huì)影 響到行為：探索欲望也就是壹探究竟的好奇心。服從欲望即內(nèi)心中對(duì)于重要人物、權(quán)威的服從意識(shí)。社會(huì)集體主義又稱跟從，也就是從眾心理，容易接受群體的影響。（二）習(xí)慣的養(yǎng)成1 .意識(shí)層面改變行為前意識(shí)和潛意識(shí)對(duì)人的影響均是短暫的，不能持久的。只有從意識(shí)的層面上使人認(rèn)同事 物或行為的改變才是正確有利的，才會(huì)對(duì)人的行為構(gòu)成持久的影響。2 .習(xí)慣的形成當(dāng)每次進(jìn)行某壹行為均能夠有所回報(bào)，利益得到了壹

23、定滿足時(shí)，這壹行為就會(huì)得到正強(qiáng) 化，如此不斷循環(huán)多次后，該行為就會(huì)固化下來，成為他的習(xí)慣；如果每次重復(fù)壹個(gè)行為均 沒有所得，利益得不到滿足就是負(fù)強(qiáng)化。根據(jù)行為學(xué)家的研究，大概七次之后壹般就會(huì)放棄 這壹行為了。這壹規(guī)律于倆種情況下可能會(huì)例外：智商太高或者太低行為需要付出的努力足夠小，而回報(bào)足夠大3 .主觀能動(dòng)性的作用人和動(dòng)物的區(qū)別正于于人于遇到外界刺激時(shí)，除了本能的條件反射外，仍會(huì)進(jìn)行價(jià)值思 考，考慮應(yīng)如何回應(yīng)，為什么這樣回應(yīng)。也就是說人的主觀能動(dòng)性對(duì)人的行為變化具有相當(dāng) 的影響，不同的人對(duì)事物的反應(yīng)不會(huì)是單壹的。4 .利益回報(bào)點(diǎn)從意識(shí)上、主觀能動(dòng)性上影響人，實(shí)際上均需要從利益回報(bào)點(diǎn)入手，有了回

24、報(bào)點(diǎn)才可能 產(chǎn)生動(dòng)機(jī)和動(dòng)力?；貓?bào)點(diǎn)有倆個(gè)重要的特點(diǎn)：回報(bào)要足夠大，但也要通過個(gè)人的價(jià)值思索要求回報(bào)要及時(shí)，及時(shí)性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才更具效用第七講管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣（壹）作為壹個(gè)專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成以下三種個(gè)人習(xí)慣：（壹）關(guān)注結(jié)果1 .組織目標(biāo)是工作的核心于專業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，管理人員首先要從原來的關(guān)注過程轉(zhuǎn)為養(yǎng)成關(guān)注結(jié)果的思維習(xí)慣， 因?yàn)樽鳛橐紓€(gè)管理者，他所帶領(lǐng)的隊(duì)伍是于完成整個(gè)組織、企業(yè)的目標(biāo)，這才是他所有工作 中最核心的內(nèi)容。2 .價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)通用前任總裁杰克韋爾奇有壹個(gè)著名的理論，稱為數(shù)壹數(shù)二法則，即要求下屬的經(jīng)理、 分公司均必須于自己的領(lǐng)域、行業(yè)當(dāng)中做到第壹第二，否則就將之辭退。這壹

25、嚴(yán)苛要求的目 的是要讓所有的經(jīng)理人均養(yǎng)成壹個(gè)習(xí)慣，始終把目光聚焦于關(guān)注最終的結(jié)果、價(jià)值貢獻(xiàn)上， 決定壹個(gè)人身價(jià)的不是做了多少事，而是所做的事的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)是什么?！咀詸z3-1】請(qǐng)閱讀下面的材料且回答問題：某全球跨國(guó)公司要建立分公司， 需要招聘大批人才，面試現(xiàn)場(chǎng)秩序略顯混亂， 有位月薪壹萬的中層管理 者見到這種情況，擔(dān)心損害公司形象，便出于主人翁精神上前對(duì)現(xiàn)場(chǎng)秩序進(jìn)行指揮。 不想助理總經(jīng)理見到后, 不但沒有夸獎(jiǎng)他，反而將其訓(xùn)斥了壹番，說這是招聘文員應(yīng)當(dāng)做的工作，付給他高薪水不是讓他來做這種事 的。請(qǐng)問助理總經(jīng)理責(zé)怪這位中層管理者的話是否有道理？見參考答案3-13 .關(guān)注成果的要求關(guān)注成果的習(xí)慣對(duì)管

26、理人員的要求是：更關(guān)注產(chǎn)出，而非投入不要過多地強(qiáng)調(diào)自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價(jià)值所于的，是工作 的產(chǎn)出究竟是什么。成果是指有成效的結(jié)果結(jié)果必須是具有價(jià)值和成效的結(jié)果，這是最關(guān)鍵的，否則就是無效的。享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂作為壹個(gè)管理人員，目標(biāo)導(dǎo)向要直接切入到公司的最高價(jià)值，所以需要思考的問題是自 己的工作是否能夠?yàn)槠髽I(yè)、組織、機(jī)構(gòu)帶來價(jià)值，這才是最重要的。管理者也要同樣要求屬 下的每壹位員工從結(jié)果、價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向來思考問題。4 最有價(jià)值的成果最有價(jià)值的成果壹定是和組織的最終目標(biāo)相聯(lián)系的、體現(xiàn)和終極目標(biāo)相壹致的價(jià)值點(diǎn)的 工作，它也壹定是貢獻(xiàn)最大的工作。（二）眼觀大圖

27、三個(gè)泥水匠的故事有三個(gè)泥水匠于砌墻。有人問他們于做什么，第壹泥水匠回答說，我于砌墻。第二個(gè)泥水匠回答說，我 于砌壹堵美妙絕倫、技術(shù)含量非常高的墻。第三個(gè)泥水匠說，我于和我的團(tuán)隊(duì)伙伴壹起建造壹個(gè)雄偉的教堂， 它能夠供人們于禮拜天做禮拜用。若干年后，第壹個(gè)泥水匠仍然是泥水匠；第二個(gè)泥水匠成了泥水工藝師； 第三個(gè)泥水匠成了建筑公司的老板。因?yàn)橹挥械谌齻€(gè)泥水匠清楚地意識(shí)到他所做的事情對(duì)整個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)的 價(jià)值是什么。眼觀大圖的要求眼觀大圖的習(xí)慣對(duì)于管理者的要求是：關(guān)注自己的價(jià)值貢獻(xiàn)，而非工作本身改變專才成通才理解自己于整體中的位置及貢獻(xiàn)整體的思考問題動(dòng)態(tài)及系統(tǒng)思考問題第八講管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣（二）傳

28、統(tǒng)思維的缺點(diǎn)傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人才的思維具有以下缺點(diǎn)：局限只站于自己的崗位角色上局限、片面地思考問題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地思 考未來。慣性受以往經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值的影響，過分依賴以往的成功經(jīng)驗(yàn)，形成了固化的慣性思維，不能根 據(jù)實(shí)際情況加以變通。強(qiáng)加于人喜歡把自己固有的思考方法、 行為方式強(qiáng)加給自己的下屬， 認(rèn)為以自己優(yōu)質(zhì)的專業(yè)水平, 自己成功的方法壹定能適用于任何人，對(duì)方不能接受仍往往認(rèn)為是辜負(fù)了自己的苦心。Y23理論11.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.0000016061.0000032071.0000064081.0000128091

29、.00002560101.00005120111.00010241121.00020482131.00040968141.00081954151.00163974161.00328217171.00657512181.01319348191.02656102201.05382752211.11055245221.23332675231.52109486242.31372958255.353344562628.6582979827821.2980430528674530.4755217929454991362407.6490000030207017139865568000000000.00000

30、000圖3-1Y23理論示意圖【圖解】Y23理論是彼得圣吉于第五項(xiàng)修煉中提到的著名理論。當(dāng) 1.0000001的數(shù)字中最后那個(gè)“ 1”被 不斷翻番至第23次時(shí)，結(jié)果是1.52 ,可當(dāng)被翻番至第 30次時(shí)，結(jié)果卻是幾百兆億。這種現(xiàn)象能夠從正反 倆個(gè)角度來解析。從負(fù)面角度見，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)壹些小問題時(shí)，往往得不到足夠的重視。隨著問題的慢慢發(fā)展， 到23以前，它仍然沒有體現(xiàn)出明顯的危害性，可是壹旦超過23,危機(jī)出現(xiàn)時(shí)已經(jīng)很難挽回了。這正是許多企業(yè)曇花壹現(xiàn)的重要原因之壹。而從正面角度見，為企業(yè)做出的努力，可能于開始相當(dāng)長(zhǎng)的壹段時(shí)間內(nèi)均不 能體現(xiàn)出成效，可是只要不斷地堅(jiān)持，就可能會(huì)收獲壹個(gè)巨大的成果。因此管

31、理人員應(yīng)整體、動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)地 思考問題，用發(fā)展的眼光見待問題，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。緊扣要事時(shí)間管理的發(fā)展歷程緊扣要事其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是時(shí)間管理，它主要經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展歷程： 備忘錄即將所有需要做的事情均記錄下來，每完成壹件就勾銷壹件。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)二 三十年代。計(jì)劃安排即于每件需要完成的事情之前均分配、安排壹個(gè)預(yù)定的時(shí)間段，將每個(gè)時(shí)段內(nèi)需要完成 的工作均列成壹個(gè)時(shí)間表。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)四十年代。排列優(yōu)先順序如果要完成的工作過多，于規(guī)定的時(shí)間內(nèi)可能會(huì)無法全部完成；或是有太多的工作需要 理清，這時(shí)候就要按照輕重緩急，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行時(shí)間排序以提高工作效率。這主要盛行于 上個(gè)世紀(jì)七八

32、十年代。成效管理以管理學(xué)家科維為代表，他強(qiáng)調(diào)時(shí)間管理實(shí)際管理的不是時(shí)間，而應(yīng)當(dāng)是價(jià)值和成效， 因而時(shí)間管理更應(yīng)當(dāng)稱之為成效管理。第九講管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣（三）緊扣要事重要性優(yōu)于緊急性【案例】第二次龜兔賽跑第壹次龜兔賽跑后兔子不甘失敗，又和烏龜進(jìn)行了第二次賽跑。可這次烏龜耍了個(gè)小花招，它把方向標(biāo)全部給撥反了。結(jié)果這壹次兔子雖然很努力地跑，卻由于跑的是相反的方向，再次輸?shù)袅吮荣?。于?shí)際工作中，方向大于時(shí)間。做正確的事情大于正確的做事，效能大于效率。所以所做的事情是否有 價(jià)值，比做事的速度更重要?？凭S區(qū)別重要性和緊急性時(shí)認(rèn)為，個(gè)人覺得有價(jià)值，或?qū)ψ约旱氖姑r(jià)值觀及優(yōu)先目標(biāo)有貢獻(xiàn)的活動(dòng)是具有重要

33、性的，這類工作壹旦去做就會(huì)產(chǎn)生巨大回報(bào)。而緊急性工作是自己或別人認(rèn)為它是需要立刻行動(dòng)的事項(xiàng)?？凭S強(qiáng)調(diào)，重要性要優(yōu)于緊急性。時(shí)間管理的四個(gè)象限科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個(gè)象限：重要又緊急的，重要但不緊急的，緊急但不重要的，既不重要也不緊急的。圖 3-2 四個(gè)象限示意圖【圖解】如果每天均將精力投注到又重要又緊急的事情上，人可能會(huì)累垮。如果每天均做緊急但不重要的事，會(huì)因沒有價(jià)值而備感失落。如果總于做不緊急又不重要的事，固然輕閑，可作為管理者難免不夠稱職。只有更多地做重要但不緊急的事，才是感覺最好的。合理分配時(shí)間應(yīng)根據(jù)重要性優(yōu)于緊急性的原則，合理地分配好各類工作所花費(fèi)的時(shí)間，尤其應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)

34、和最多的時(shí)間花費(fèi)于重要但不緊急的工作上?！緢D解】重要而又緊急的事應(yīng)當(dāng)由管理者本人親自、立刻處理，但這種工作壹般屬于突發(fā)事件，于所有工作中畢竟是占據(jù)少數(shù)，不必花費(fèi)最多的時(shí)間。重要而不緊急的工作，才是管理者本人應(yīng)花最多的時(shí)間去進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的，解決這類問題同時(shí)也是預(yù)防它轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾志o急的事件，所以四類事件如果同時(shí)需要管理者處理，于處理完第壹類后就應(yīng)當(dāng)解決重要而不緊急的事件，而不是緊急而不重要的工作。緊急而不重要的工作雖然有待快速解決，但這類工作往往是日常工作中最多的，如果管理者花費(fèi)太多時(shí)間于這里，就必然會(huì)影響整個(gè)管理工作的效能，因而要盡量減少對(duì)其花費(fèi)的時(shí)間，可酌情委托給下屬去處理。對(duì)于不緊急也不重

35、要的工作只需花最少的時(shí)間處理即可，有些能夠不去處理。【自檢 3-2 】請(qǐng)您回想自己于過去的壹周當(dāng)中，各于四個(gè)象限上花費(fèi)了多少時(shí)間，比較壹下于哪壹個(gè)象限的時(shí)間最多，且對(duì)自己的時(shí)間管理進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)計(jì)劃。第十講管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（壹）除去三個(gè)管理自身的個(gè)人習(xí)慣外，專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備的仍有三個(gè)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣用來率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)：發(fā)展優(yōu)勢(shì)、集思廣益和創(chuàng)造信任。發(fā)展優(yōu)勢(shì)1 倆種訓(xùn)練方式管理者管理員工的方式有倆種：壹種是訓(xùn)練海豚式的，也就是不斷進(jìn)行激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)的，使員工始終處于愉快的心境中，快樂的工作；另壹種則是訓(xùn)猴式的，也就是不斷地鞭策、懲罰，迫使員工于被動(dòng)情形下工作。專業(yè)隊(duì)伍中提拔的管理人員，所率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)

36、的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力，才能創(chuàng)造高績(jī)效，所以應(yīng)更多地使用訓(xùn)練海豚式的管理方法，對(duì)員工更多地進(jìn)行正確的激勵(lì)，才能更好地調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，為組織、企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。表 4-1 各國(guó)管理風(fēng)格分?jǐn)?shù)比較【表析】東方管理者更傾向于使用訓(xùn)猴的管理方式，他們管事的能力優(yōu)于理人能力，更多的相信人性本惡，天性懶惰，必須進(jìn)行監(jiān)督、強(qiáng)迫、威脅才能完成任務(wù)的X 理論。這主要源于生存環(huán)境和資源相當(dāng)匱乏的情況所帶來的民族性中安全感的缺乏和對(duì)人的普遍懷疑態(tài)度，他們往往于思維習(xí)慣上就更多地著眼于缺點(diǎn)。而西方國(guó)家于民族性中大多普遍具有安全感，對(duì)于人的設(shè)想也是傾向于認(rèn)為人性本善，能夠自覺主動(dòng)地追

37、求進(jìn)步的Y 理論，認(rèn)為應(yīng)對(duì)人的優(yōu)點(diǎn)、成就多加肯定，不需要過多地監(jiān)督、鞭策。所以西方管理者更多使用訓(xùn)練海豚的管理方法，管事和理人的能力均較為均衡。東方管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變這種過分強(qiáng)調(diào)短板效應(yīng)，著眼缺點(diǎn)的思維方式，對(duì)員工的成就、優(yōu)點(diǎn)多做肯定，才能使你所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成為高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。2 發(fā)展優(yōu)勢(shì)的要求發(fā)展優(yōu)勢(shì)對(duì)于管理者的要求是：安排下屬去做他們擅長(zhǎng)有優(yōu)勢(shì)的工作，不必要求下屬面面俱到關(guān)注下屬的優(yōu)點(diǎn)，充分利用下屬的優(yōu)點(diǎn)而非克服缺點(diǎn)不要嘗試改造下屬的個(gè)性和特點(diǎn)以表揚(yáng)員工的成績(jī)作為工作重點(diǎn)，而非批評(píng)其工作中過失根據(jù)人們關(guān)注點(diǎn)于后的習(xí)慣，評(píng)估時(shí)將員工優(yōu)勢(shì)放于“可是”之后，使舒適區(qū)置后第十壹講管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（二）

38、集思廣益3 優(yōu)勢(shì)的整合當(dāng)今社會(huì)，專業(yè)化分工越來越強(qiáng)，對(duì)技術(shù)的要求越來越高，靠壹個(gè)人的力量，無法解決所有的問題，這時(shí)就需要集合壹個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，將每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，且將這些優(yōu)勢(shì)整合起來，形成壹加壹大于二的結(jié)果。它有別于以下的結(jié)果：即只以壹個(gè)人的方案為準(zhǔn)，其他人則要放棄自己的立場(chǎng)。壹加壹結(jié)果于壹和二之間即各自退讓壹步，取中間狀態(tài)。相比之下，壹加壹大于二才是人和人之間互動(dòng)的最高境界，也就是于最后的解決方案中，同時(shí)包含了雙方的方案，保留了各自的需求點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，平等欣賞，共同創(chuàng)造。這就需要于心態(tài)上不能用輸贏的概念進(jìn)行把握，而應(yīng)抱有雙贏的思維態(tài)度。4 行為交往的五種方式于和人的合作交往中，通常有勇氣和體諒

39、倆種狀態(tài)。勇氣是指敢于爭(zhēng)取自己的權(quán)益、利益，敢于表達(dá)自己的感受、意見。而體諒是指認(rèn)真思考他人的感受，能夠從他人的角度來思考問題。以勇氣和體諒為倆個(gè)基本坐標(biāo)軸，能夠演化出五種不同的行為交往模式圖 4-1 行為交往的五種方式示意圖【圖解】當(dāng)勇氣不高，體諒不足時(shí)，既不能堅(jiān)持自己的主張，也不能仔細(xì)考慮事情如何演變成當(dāng)下的樣子，往往就會(huì)選擇逃避，這樣對(duì)雙方均沒有任何好處。當(dāng)勇氣很高但體諒不足時(shí)，會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)，竭力表明自己的主張，但卻不能仔細(xì)考慮事情發(fā)展的原因及對(duì)方的立場(chǎng)，這種競(jìng)爭(zhēng)的行為模式是輸贏的關(guān)系。當(dāng)勇氣很低但體諒較足時(shí)，稱之為順應(yīng)，即更多地考慮對(duì)方立場(chǎng)，贊同對(duì)方的主張而不再力爭(zhēng)自己的權(quán)益，或是申明自

40、己的主張，這種行為模式對(duì)自己有時(shí)又會(huì)造成損害，其實(shí)也且不真正利于雙方的交往。當(dāng)勇氣和體諒均有但又均不足時(shí)，稱之為妥協(xié)，也就是雙方各自退讓壹步，這是壹種低層次的雙贏。只有高勇氣高體諒的集思廣益，才是最理想的狀態(tài)，既能爭(zhēng)取自己的利益，堅(jiān)持自己的主張，又能認(rèn)真顧及他人的感受，站于他人的角度上思考問題，提出雙贏的方案，使雙方均能夠得到更大的價(jià)值。3 集思廣益的前提集思廣益可能的前提是：雙方的配合，合作的態(tài)度雙方的需要有所差異，各有所長(zhǎng)圖 4-2 差異的層次示意圖【圖解】于進(jìn)行集思廣益時(shí)，壹定要首先勇敢地面對(duì)雙方的差異，對(duì)待差異有不同的層次。最低層次的面對(duì)差異稱之為容忍，即容忍對(duì)方的不同觀點(diǎn)，而不是排斥

41、。次高壹級(jí)稱之為接受，即明白人和人之間本來就會(huì)有不同，因而接納對(duì)方的不同觀點(diǎn)。較高壹級(jí)是重視，即見重和自己不同的觀點(diǎn)。最高級(jí)稱之為慶祝，即為找到和自己不同的觀點(diǎn)而感到高興，認(rèn)為這樣才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造壹加壹大于二的結(jié)果，這才是最適合集思廣益的面對(duì)差異的心態(tài)。4 集思廣益的要求集思廣益的要求是：于討論中讓所有人參和鼓勵(lì)不同意見避免太快作決定認(rèn)真聆聽及勇于表達(dá)不預(yù)設(shè)立場(chǎng)5 集思廣益的方法集思廣益的方法有很多，包括以下三種：頭腦風(fēng)暴法基本原則有：有主持人共同討論壹個(gè)話題參和者依次發(fā)表自己的意見，發(fā)言時(shí)主持人和其他人不作評(píng)價(jià)主持人將所有提案羅列出來，不做任何點(diǎn)評(píng)最后進(jìn)行評(píng)估德爾菲法又稱專家法，或背靠背法。當(dāng)要

42、決定壹件事情時(shí)，由壹個(gè)主持人分別和三位專家或三個(gè)內(nèi)部小組聯(lián)系，讓他們各自寫下自己的觀點(diǎn)和理由，然后交給主持人將三方意見交叉匯總。再將匯總意見分別交給三方，告知已有別人的意見加入其中，但且不告知另外的人是誰，且請(qǐng)他們分別對(duì)匯總意見做出補(bǔ)充或修改。隨后再交叉匯總，如此進(jìn)行三輪之上，最終得出相對(duì)共識(shí)的意見。這樣有利于排除人際關(guān)系因素的干擾，也能夠使平時(shí)性格內(nèi)向的人敢于發(fā)表自己的觀點(diǎn)，具體而言，有利于排除以下于現(xiàn)場(chǎng)開會(huì)討論中可能發(fā)生的情況：由于意見不同從爭(zhēng)論演變成爭(zhēng)吵由于平時(shí)相處愉快而放棄自己的觀點(diǎn)高層管理者壹人發(fā)言后其他人屈從其壓力而不再表態(tài)會(huì)議被壹倆個(gè)非常外向或主觀的人主導(dǎo)，內(nèi)向性的人沒有表態(tài)的機(jī)會(huì)第十二講管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（三）集思廣益的方法（下）六帽思考法六帽思考法是愛德華德波諾博士開發(fā)且流行于西方企業(yè)界的最有效的思維訓(xùn)練方法之 壹，它提供了“平行思維”的工具，從而避免將時(shí)間浪費(fèi)于互相爭(zhēng)執(zhí)上。其主要功能于于為人們建立壹個(gè)思考框架，于這個(gè)框架下按照特定的程序進(jìn)行思考，它使我們將思考的不同方面分開，依次對(duì)