集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團公司財務(wù)管理體制

1、論集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團公司財務(wù)管理體制摘 要：財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的“神經(jīng)屮樞”，企業(yè)集團財 務(wù)控制體制是明確集團各財務(wù)層次的財務(wù)權(quán)限，其核心是如何配置 母子公司間的財務(wù)權(quán)限。集團公司財務(wù)管理體制有“集權(quán)”、“分權(quán)”、 “集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”“三種類型”，應(yīng)采用何種管理體制有各方面 的影響因數(shù)并有其運行的保障體系，但過度集權(quán)或過度分權(quán)都會帶 來一定的弊端，所以應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理體制；集權(quán)；分權(quán)一、集團公司存在的財務(wù)管理體制（一）集團公司財務(wù)管理模式有“集權(quán)”、“分權(quán)”1、集權(quán)集權(quán)型財務(wù)管理模式是指財務(wù)管理決策管理以母公司為中心， 母公司對整個集團采

2、取統(tǒng)一管理和嚴格控制。還包括經(jīng)驗管理權(quán)及 部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。集權(quán)模式擁有諸多優(yōu)點，例如：首先，能夠全方位地控制子公 司的財務(wù)行為，財務(wù)管理效率較高。其次，便于在整個集團內(nèi)實現(xiàn) 資源的共享，財務(wù)資源的合理配置得到促進；再次，在整個集團內(nèi) 通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，成本得到降低，從而取得規(guī)模效益。其缺陷具體體現(xiàn)在：首先，因決策信息不靈帶來的低效率，信 息不對稱將造成一些決策問題的出現(xiàn)；其次，部分剝奪了子公司的 理財自主權(quán)，制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性；再次，市于決 策集中、效率降低，使應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境難度增加，應(yīng)對市場變化的能力大大降低。12、分權(quán)分權(quán)型財務(wù)管理模式是指母公司對子公司以間接管理為主，

3、而 子公司擁有充分財務(wù)管理決策權(quán)的財務(wù)體制。分權(quán)模式的優(yōu)點：首 先，子公司有更大的財務(wù)自主權(quán)，更有利于調(diào)動子公司的積極性、 創(chuàng)造性；其次，子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，由于財務(wù)決策周期 短，應(yīng)對市場變化能力得到加強。分權(quán)模式的缺陷也是顯而易見的，比如：首先、子公司之間的 協(xié)調(diào)會產(chǎn)生一些問題，不利于整個集團范圍內(nèi)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；其 次，因為財務(wù)協(xié)同效應(yīng)無法更好發(fā)揮，內(nèi)部資源在配置上的浪費容 易發(fā)生，集團市場競爭能力和整體實力下降。1(-)應(yīng)釆取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略，在保持集團整體利益的前提下，一 方面發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，另方面要充分發(fā)揮了公司的主觀能動 性，單純使用

4、集權(quán)，或過分分權(quán)型財務(wù)管理體制均不能滿足集團管 理的需要，必然采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制2二、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制戰(zhàn)略集中經(jīng)營分散集權(quán)與分權(quán)和結(jié)合的財務(wù)管理模式主要采用戰(zhàn)略上的集中和經(jīng) 營上的分散，對于籌資、融資、預(yù)算管理應(yīng)采取集權(quán)；對于投資決 策、資產(chǎn)處置和利潤分配應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；而經(jīng)營自主、 人員管理、工資分配應(yīng)采用徹底的分權(quán)。有力的集權(quán)集中籌資資金籌集是企業(yè)資金運營的起點，為使集團內(nèi)部籌資風(fēng)險最小, 籌資成本最低，應(yīng)由母公司統(tǒng)一籌集資金，分配給子公司使用，a 為有償使用。加強對子公司的資金管理是必要的，集團公司可利用 集權(quán)優(yōu)勢，控制子公司的現(xiàn)金流量，再負債總量控

5、制和資本結(jié)構(gòu)優(yōu) 化兩個角度入手。而在融資方面，采用集中借貸方式降低資本成本, 是集團公司利用規(guī)模大、實力強的優(yōu)勢的主要領(lǐng)域。如需銀行貸款, 可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貸款手續(xù)，按規(guī)定自 負利息，母公司對子公司進行跟蹤審查現(xiàn)金使用情況。集團公司成 立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心，調(diào)節(jié)內(nèi)部資金余缺。對大額資金支付，應(yīng) 實行授權(quán)審批。集中預(yù)算管理母公司需要有效控制子公司，在預(yù)算上入手是相當(dāng)有效的。集 團公司應(yīng)重視預(yù)算管理的重要性。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn) 金流量的監(jiān)控，從而使預(yù)算建立在高效的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)上。 在加強業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，應(yīng)釆用事前預(yù)算、事中控制、事后分析 冋顧，執(zhí)行全面的預(yù)

6、算管理方法，使母公司對子公司的管理靈活機 動。集團以整體發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，提出在一定吋期內(nèi)的總目標。并 將該總冃標分解為若干分冃標，并下達到各子公司。子公司從口身 的實際情況出發(fā)，確定自身戰(zhàn)略。整個預(yù)算過程體系經(jīng)集團董事會 審議后下達到子公司。預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便開始執(zhí)行，母公司對預(yù)算要實行實 時監(jiān)控，動態(tài)跟蹤，對子公司預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的纟比漏提出合理 建議。應(yīng)在會計年度末對各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況實施考評，同時 向董事會提交考核和評價報告3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合投資決策權(quán)集團投資管理趨向于集權(quán)管理，但集團公司可以適當(dāng)分權(quán)，即 了公司有權(quán)制定一定限額以下的投資項目，母公司應(yīng)建立健全了公 司投資立項

7、、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度。企業(yè)的長期投資對集 團發(fā)展結(jié)構(gòu)有直接或潛在的影響。因從企業(yè)集團的整體出發(fā)，引導(dǎo) 子公司的投資方向。集團公司根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，研 究政府的宏觀經(jīng)濟政策等，據(jù)此審核子公司口行決策的投資項冃， 選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，使子公司的投資規(guī)模得以控制。集團公司必 須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃。必 須避免集團內(nèi)的各成員企業(yè)為了各自短期利益而盲目擴張。資產(chǎn)處置權(quán)各子公司購置國定資產(chǎn)需向母公司提出申請，并說明理由，經(jīng) 批準后方可購置。子公司資產(chǎn)的變動超過限額應(yīng)報母公司審批，子 公司資金不得自行用于資本性支出。但是，可以允許子公司在報母 公司備案的前

8、提下口主決定限額內(nèi)資產(chǎn)處置。利潤分配權(quán)母公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。 母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團的核心內(nèi)容。為了 集團發(fā)展的長遠需求，子公司所增利潤耍按一定的比例留在母公 司。然而，也要顧及子公司的發(fā)展，保證子公司和職工的利益逐步 增加。這才是集團凝聚力的原動力。我們可以建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度, 對子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制。子公司要在計提工 資金額的范圍內(nèi)自主分配，嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原 則。徹底的分權(quán)子公司的獨立核算和母公司的財務(wù)集中管理是可以共存的，子 公司對其產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后

9、服務(wù)一條龍經(jīng) 營。對于子公司的工資、獎金的分配，可與其效益掛鉤，實行總額 控制。子公司在母公司給予審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈 虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公 司應(yīng)嚴格按照母公司所制定的工資計提原則，在集團整體戰(zhàn)略布局 范圍內(nèi)制定適合本企業(yè)的工資制度。3三、如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素集團規(guī)模的大小一個組織規(guī)模小，人員少，內(nèi)部關(guān)系簡單，決策涉及面小，領(lǐng) 導(dǎo)可以靠自身的知識、經(jīng)驗、能力處理和掌握組織的情況，從而集 權(quán)大于分權(quán)；反之，集團規(guī)模大，人數(shù)眾多，管理工作和內(nèi)部關(guān)系 復(fù)雜，需設(shè)置的職位多，決策容易出錯，必然趨向于分權(quán)。集團經(jīng)營范圍的大小

10、和產(chǎn)品品種的多少子公司較少，和互間生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系密切的集團屮，主體企業(yè)財 務(wù)工作量大，企業(yè)產(chǎn)品品種單一，經(jīng)營范圍小，可以發(fā)揮集權(quán)優(yōu)勢; 當(dāng)集團子公司較多，經(jīng)營多元化，面對不同的市場需求，彼此間的 獨立性較強，則偏向丁分權(quán)式的管理模式。3、企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中程度與其子公司的被控制程度息息 相關(guān)。如果是全資子公司，則母公司在財務(wù)集權(quán)與分權(quán)的的管理策 略選擇上有較大的回旋余地。相對集中的財務(wù)管理制度能幫助母公 司執(zhí)行比較集中的財務(wù)決策，進行比較全面的財務(wù)調(diào)度；而控股公 司是合營或者聯(lián)營，則該財務(wù)調(diào)度策略的集中程度大受影響。4、企業(yè)外部競爭環(huán)境子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化作出迅速

11、反應(yīng)已成為集團 成功的關(guān)鍵因數(shù)之一。隨著市場競爭的加劇，要求了公司擁有更多 的經(jīng)營口主權(quán)，更多的財務(wù)管理決策權(quán)已越來越重要。集中財務(wù)管 理決策也更符合國際經(jīng)濟發(fā)展的要求。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管 理理念應(yīng)與市場競爭情況和結(jié)合，使子公司的財務(wù)管理權(quán)限得到合 理劃分。環(huán)境因素穩(wěn)定可考慮分權(quán)，環(huán)境因素動蕩則要求集權(quán)大于 分權(quán)4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合財務(wù)管理模式運行的保障1、財務(wù)人員委派制度的應(yīng)用母公司應(yīng)對主要的子公司實行財務(wù)人員委派制以降低財務(wù)信息 的不對稱程度，且從中規(guī)范和約束子公司的行為。企業(yè)集團應(yīng)利用 專門管理機構(gòu)來負責(zé)財務(wù)上的人員的委派、崗位輪換、后續(xù)教育、 業(yè)績考核等。母公司為維護集團利益，強化

12、對子公司經(jīng)營活動的財 務(wù)監(jiān)督控制，一項有力的舉措是：由母公司直接對子公司委派財務(wù) 總監(jiān)，并將其納入母公司財務(wù)部門人員，實行統(tǒng)一的管理與考核獎 懲。2、網(wǎng)絡(luò)財務(wù)控制技術(shù)集團財務(wù)管理依靠信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，能提高管理效率和質(zhì)量，應(yīng) 該說信息技術(shù)與財務(wù)管理技術(shù)的有機結(jié)合，已成為提升企業(yè)核心競 爭力的必要手段。財務(wù)管理信息化，包括核算系統(tǒng)信息化，報表分 析系統(tǒng)信息化和集團網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息化。其中，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息化已成 為集團財務(wù)信息化的重要內(nèi)容。3、建立統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)管理辦法集團公司要調(diào)整財權(quán)配置，按財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三 權(quán)分立原則。建立統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)管理制度，制定統(tǒng)一的會計信息 披露制度，統(tǒng)一的集團內(nèi)部會計核算制度，使財務(wù)信息的分析過程 得到加強。適時檢查制度執(zhí)行情況，將財務(wù)管理機構(gòu)與會計核算機 構(gòu)分開設(shè)置，對子公司的財務(wù)部門進行集中管理，以便檢查和監(jiān)督 集團權(quán)屬企業(yè)的制度執(zhí)行情況，有利于保證各權(quán)單位努力實現(xiàn)集團 總體目標。5（作者