從跨國公司看員工關(guān)系管理

1、從跨國公司看員工關(guān)系管理從跨國公司看員工關(guān)系管理小組成員：劉興廣、左玉華、宋林平、齊蕾、黃艷、張玉婷、綦偉珍 跨國公司（Transnational Corporation），又稱多國公司、國際公司、超國家公司和宇宙公司等。于1974年作出決議，決定采用“跨國公司”這一名稱。 跨國公司主要是指發(fā)達(dá)資本主義國家的壟斷企業(yè)，以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動的壟斷企業(yè)。中國的跨國公司：海爾、聯(lián)想、華為、青島啤酒中國的跨國公司：海爾、聯(lián)想、華為、青島啤酒外國的跨國公司：沃爾瑪、通用汽車、松下電器、三星電子、外國的跨國公司：沃爾瑪、通用汽車、松下電器

2、、三星電子、跨國公司在推進(jìn)本土化過程中遇到的問題：跨國公司在推進(jìn)本土化過程中遇到的問題：1、企業(yè)、企業(yè)文化差異。文化差異。企業(yè)在跨國經(jīng)營中所面臨的巨大挑戰(zhàn)還來企業(yè)在跨國經(jīng)營中所面臨的巨大挑戰(zhàn)還來自文化兼融的風(fēng)險(xiǎn)。如何在短時(shí)間有效建立不同國別文化相自文化兼融的風(fēng)險(xiǎn)。如何在短時(shí)間有效建立不同國別文化相融合的跨國企業(yè)文化模式，是決定跨國企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵融合的跨國企業(yè)文化模式，是決定跨國企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。2、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本融合不夠產(chǎn)業(yè)資本和金融資本融合不夠。中國企業(yè)跨國經(jīng)營的一個(gè)。中國企業(yè)跨國經(jīng)營的一個(gè)重要問題是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合不夠：一是企業(yè)家本身重要問題是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合不夠：一

3、是企業(yè)家本身忽略了金融資本運(yùn)作本身也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的事實(shí)；二是企業(yè)家忽略了金融資本運(yùn)作本身也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的事實(shí)；二是企業(yè)家堅(jiān)信實(shí)業(yè)才是最重要的，不善于從金融角度發(fā)動和組織跨國堅(jiān)信實(shí)業(yè)才是最重要的，不善于從金融角度發(fā)動和組織跨國經(jīng)營的行動經(jīng)營的行動3、跨國經(jīng)營人才不足跨國經(jīng)營人才不足?？鐕局幸恍┕芾怼？鐕局幸恍┕芾砣藛T大多只是具人員大多只是具有單一的外語專長或某一學(xué)科的知識，缺乏既懂外語又熟悉有單一的外語專長或某一學(xué)科的知識，缺乏既懂外語又熟悉國際貿(mào)易、投資、金融、管理等多方面國際貿(mào)易、投資、金融、管理等多方面知識。這知識。這不僅影響到不僅影響到企業(yè)的決策判斷能力，而且有時(shí)還會因合同缺陷等原因

4、而上企業(yè)的決策判斷能力，而且有時(shí)還會因合同缺陷等原因而上當(dāng)受騙遭受損失。當(dāng)受騙遭受損失。4、投資規(guī)模小，海外投資技術(shù)水平低。我國企業(yè)跨國經(jīng)營的投資規(guī)模小，海外投資技術(shù)水平低。我國企業(yè)跨國經(jīng)營的總體投資規(guī)模較小，與中國引進(jìn)外商直接投資相比，中國企總體投資規(guī)模較小，與中國引進(jìn)外商直接投資相比，中國企業(yè)跨國經(jīng)營的力度還不夠業(yè)跨國經(jīng)營的力度還不夠?？鐕局腥藛T的溝通問題及解決措施 語言差異：溝通是企業(yè)管理的一大職能。在跨國公司里，如何克服語言障礙達(dá)到準(zhǔn)確無誤的溝通是相當(dāng)重要的問題。 不同國家價(jià)值觀方面存在差異：價(jià)值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行

5、動的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價(jià)值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價(jià)值觀的沖突。 宗教信仰差異：不同的國家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰會影響人們的生活，如上下班時(shí)間、節(jié)假日、典禮儀式食品等。企業(yè)在宗教上所犯的錯誤是不為當(dāng)?shù)厝怂萑痰模虼丝鐕颈仨氈匾曔@些宗教因素，做好各項(xiàng)計(jì)劃安排，從而進(jìn)行有效的管理。 教育水平及方式差異 ：教育是一國國民接受知識，培養(yǎng)技能的過程。顯而易見，一個(gè)國家的教育水平?jīng)Q定著該國人民的文化和技能水平?？鐕驹谡衅府?dāng)?shù)貑T工時(shí)提供的培訓(xùn)程度，時(shí)間和費(fèi)用取決于此。解決措施：1、 建立跨國企業(yè)文化溝通機(jī)制 跨國企業(yè)文化溝通是指兩個(gè)具有不同文化背景的人或群體之間表

6、達(dá)思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程?？鐕髽I(yè)文化溝通的實(shí)質(zhì)，是對彼此尊重和理解。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，確保信息暢通。也只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，形成文化整合。2、從不同維度識別文化差異 不同的文化背景，決定了人們持有不同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價(jià)值觀和不同行為模式，也就是對企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化融合，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。3、 加強(qiáng)跨國企業(yè)文化培訓(xùn) 跨國企業(yè)文化培訓(xùn)是解決跨國企業(yè)文化沖突的有

7、效途徑。培訓(xùn)內(nèi)容一般包括：認(rèn)識和了解對方民族文化和母公司文化的；學(xué)習(xí)對方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念；開展文化的敏感性、適應(yīng)性訓(xùn)練；進(jìn)行語言溝通、風(fēng)俗習(xí)慣及沖突處理能力的培訓(xùn)等。通過全面系統(tǒng)地講授對方文化的價(jià)值觀念、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣法律制度等引導(dǎo)員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力?？鐕镜膭趧雨P(guān)系問題跨國公司的勞動關(guān)系問題1、勞動合同短期化現(xiàn)象突出。隨著勞動用工形式的多樣化和勞動力勞動力的流動性的加大?？鐕緞趧雍贤唐诨默F(xiàn)象愈發(fā)明顯。有的跨國公司1年期的勞動合同占了80%,有的企業(yè)只與員工簽訂3個(gè)月甚至期限更短的勞動合同2、跨國公司大齡職工的失業(yè)問題。合同期

8、滿后，企業(yè)為更新勞動力，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，更傾向于年齡小、學(xué)歷高、素質(zhì)好的勞動者。這樣，大批年齡大、技能單一的職工面臨失業(yè)。既顯現(xiàn)公平效益的原則，又不忽視現(xiàn)實(shí)中困難群體的利益，是一個(gè)亟待解決的問題。3、涉外勞動爭議案件的問題。隨著涉外勞動爭議案件的不斷上升，其處理難度也在加大，比較突出的問題是爭議主體的確認(rèn)，法律適用的問題，權(quán)利與義務(wù)的承擔(dān)問題，勞務(wù)關(guān)系與勞動關(guān)系的區(qū)分問題?？鐕緞趧雨P(guān)系問題的解決措施跨國公司勞動關(guān)系問題的解決措施1、實(shí)行平等協(xié)商談判制度。通過推行集體協(xié)商或集體談判簽訂集體合同制度，在企業(yè)內(nèi)部建立勞動關(guān)系的協(xié)調(diào)與平衡機(jī)制，合理處理勞資雙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。建立規(guī)范的協(xié)商制度，做

9、到涉及職工利益的事項(xiàng)必須談。2、制定完善勞動法律法規(guī)。為構(gòu)建新型勞動關(guān)系提供法律保障。國家應(yīng)該盡快建立健全有關(guān)跨國公司的法律法規(guī)，以此來適應(yīng)目前勞動關(guān)系深刻變化的現(xiàn)實(shí)，并在具體制度上安排上真正確保工會和企業(yè)的平等地位，使工會切實(shí)成為勞動者利益的代表，在勞動關(guān)系運(yùn)行中發(fā)揮制衡作用。3、建立健全勞動爭議調(diào)解組織。建立區(qū)域性、行業(yè)性勞動真爭議調(diào)解組織，及時(shí)調(diào)解勞動爭議糾紛。案例： 小小張是某大學(xué)的管理學(xué)畢業(yè)生，在一次校園招聘會上，張是某大學(xué)的管理學(xué)畢業(yè)生，在一次校園招聘會上，某跨國集團(tuán)公司向他伸出橄欖枝。經(jīng)雙方商定，小張畢業(yè)某跨國集團(tuán)公司向他伸出橄欖枝。經(jīng)雙方商定，小張畢業(yè)后到該公司擔(dān)任業(yè)務(wù)經(jīng)理。后

10、小張順利畢業(yè)并和該公司簽后到該公司擔(dān)任業(yè)務(wù)經(jīng)理。后小張順利畢業(yè)并和該公司簽訂訂2年勞動合同，約定年勞動合同，約定2個(gè)月的試用期。試用期結(jié)束后，小個(gè)月的試用期。試用期結(jié)束后，小張轉(zhuǎn)為正式員工。在轉(zhuǎn)為正式員工第張轉(zhuǎn)為正式員工。在轉(zhuǎn)為正式員工第2個(gè)月，公司通知其個(gè)月，公司通知其第二天不用上班，理由是小張不符合公司的要求。小張認(rèn)第二天不用上班，理由是小張不符合公司的要求。小張認(rèn)為，自己工作和能力符合公司要求，并在業(yè)績考核中達(dá)到為，自己工作和能力符合公司要求，并在業(yè)績考核中達(dá)到公司的規(guī)定。為此，小張向勞動爭議仲裁委員會提起勞動公司的規(guī)定。為此，小張向勞動爭議仲裁委員會提起勞動仲裁，要求公司繼續(xù)履行勞動合

11、同仲裁，要求公司繼續(xù)履行勞動合同。分析：分析：這是一起因用人單位在員工試用期滿后違法解除勞動合同引發(fā)的勞動爭議案件。根據(jù)我國勞動合同法第三十九條的規(guī)定，勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件，用人單位可以解除勞動合同。由此可知，用人單位在試用期內(nèi)解除勞動勞動合同，必須符合以下兩個(gè)條件：1）有證據(jù)材料證明勞動者的表現(xiàn)不符合錄用條件；2）勞動者的表現(xiàn)發(fā)生在試用期內(nèi)。勞動者必須滿足以上兩個(gè)條件時(shí)，用人單位才能行使勞動合同解除權(quán)。在本案中，小張與公司簽訂了勞動合同，并約定了試用期。在其試用期滿后，還辦理了轉(zhuǎn)正手續(xù)。都表明了，小張?jiān)谠囉闷趦?nèi)時(shí)符合公司的錄用條件。因此，在試用期滿后，公司以試用期不符合錄用條

12、件為由解除小張的勞動合同，是違法的。如何提高員工在跨國公司的工作滿意度：如何提高員工在跨國公司的工作滿意度：1、企業(yè)要建立合理的薪酬體系，不斷地改進(jìn)工資和獎金的分配方式，完善績效考核辦法?？己说淖罱K目的不是對員工進(jìn)行批判和懲罰，而是幫助員工提高工作效率和改進(jìn)工作方法。2、建立充滿人情味的“感激”文化為已婚的員工提供一定的工作調(diào)節(jié)空間，從而使已婚員工的滿意度提高。3、為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、舒適的工作環(huán)境，增強(qiáng)員工對工作環(huán)境的滿意度。（保健因素）4、企業(yè)應(yīng)以開展各種文娛、體育活動為載體，讓員工在活動中建立友誼、增進(jìn)感情。通過溝通和交流，領(lǐng)導(dǎo)可以真實(shí)地把握員工的心理動向，從而彌補(bǔ)管理上的疏漏，強(qiáng)化對員

13、工的管理。案例：聯(lián)想并購案例：聯(lián)想并購IBM產(chǎn)生的員工問題：產(chǎn)生的員工問題：1、核心員工心理壓力、核心員工心理壓力 并購活動之后，IBM員工承擔(dān)著巨大的心理壓力。IBM全球PC業(yè)務(wù)部門的員工在整合后人心不穩(wěn)，他們非常關(guān)心工作變動、職業(yè)生涯、工作地點(diǎn)以及新組織的人才管理標(biāo)準(zhǔn)問題。基于并購前雙方企業(yè)在業(yè)界地位和被認(rèn)可度的不同，原IBM員工很容易產(chǎn)生失落和對未來不確定等負(fù)面情緒，直接影響工作效率。 2、IBMPC業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才流失流失聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)部門，關(guān)鍵人才是聯(lián)想關(guān)注的重點(diǎn)，但由于雙方在業(yè)界地位的不同及巨大的文化差異，原IBM核心員工人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。一方面，IBM員

14、工并購后預(yù)期收入與原收入有落差，培訓(xùn)體系聯(lián)想也無法和IBM媲美；另一方面，惠普、戴爾等競爭對手以及獵頭公司對IBM核心員工也全力吸引，因此核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)很大。 3、培訓(xùn)、薪酬、晉升、激勵等人力資源政策整合困難、培訓(xùn)、薪酬、晉升、激勵等人力資源政策整合困難 并購會導(dǎo)致一方或雙方人力資源政策發(fā)生變化，如人力資源計(jì)劃、員工選拔、員工培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬、業(yè)績評估和員工關(guān)系等方面的變化。聯(lián)想和 IBM部分人力資源管理政策對比如下：因?yàn)槊媾R巨大的文化差異，聯(lián)想與 IBM 核心員工的融合也存在巨大的困難，在此次并購整合案例中，存在成功經(jīng)驗(yàn)，也存在一定的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。核心員工的整合，尤其是并購目標(biāo)在于獲取被并購方

15、人力資本的情況下，對企業(yè)并購成敗產(chǎn)生重大影響。聯(lián)想集團(tuán)核心員工整合策略：聯(lián)想集團(tuán)核心員工整合策略：1、穩(wěn)定員工待遇，逐步實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整、穩(wěn)定員工待遇，逐步實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整 對于聯(lián)想而言，通過合適的薪酬留住原IBM人才十分關(guān)鍵。并購后，聯(lián)想隨即宣布IBM員工薪酬三年內(nèi)保持不變，穩(wěn)定民心，積極挽留人才。同時(shí)，聯(lián)想注重集團(tuán)內(nèi)部的薪酬公平性，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，將國外業(yè)務(wù)的高薪酬逐步調(diào)整為激勵薪酬制，降低固定薪酬比例，增加可變薪酬比例。對國內(nèi)聯(lián)想員工薪酬水平逐步上調(diào)，消除員工的薪酬不公平感，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部薪酬一體化。2、完善培訓(xùn)機(jī)制、完善培訓(xùn)機(jī)制 并購前聯(lián)想培訓(xùn)機(jī)制與IBM差距較大，并購后，聯(lián)想采取了行動完善原有培訓(xùn)機(jī)制，新的培訓(xùn)機(jī)制建立在原機(jī)制基礎(chǔ)上，以并購后人力資源管理目標(biāo)為指導(dǎo)，一方面汲取IBM培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)；另一方面也融入新聯(lián)想的相關(guān)制度與政策。新的培訓(xùn)機(jī)制下，利于整個(gè)并購活動的順利開展，也為核心員工的挽留和激勵提供了保障，增加了員工對新聯(lián)想的發(fā)展信心。3、加強(qiáng)溝通、加強(qiáng)溝通 并購后聯(lián)想通過暢通內(nèi)部溝通渠道的方式促進(jìn)核心員工整合，聯(lián)想集團(tuán)定期向全體員工發(fā)布各種并購相關(guān)信息，增加信息透明度，盡可能減少員工因?yàn)椴①徎顒佣a(chǎn)生的角色模糊。聯(lián)想將文化融合、組織紀(jì)律、企業(yè)制度與規(guī)范。 員工在