第13章 組織變革與發(fā)展

1、組織行為學課程組組織行為學課程組組織行為學組織行為學Organizational Behavior第十三章 組織變革與發(fā)展11/24/20211教學目的與要求教學目的與要求：掌握：掌握： 組織變革和組織發(fā)展的概念組織變革和組織發(fā)展的概念熟悉：熟悉： 西斯克（西斯克（N.L.SiskN.L.Sisk）關于組織變革的征兆關于組織變革的征兆了解：了解： 以人為中心的組織發(fā)展以人為中心的組織發(fā)展 以任務和技術為中心的組織發(fā)展以任務和技術為中心的組織發(fā)展 學習型組織的內(nèi)涵學習型組織的內(nèi)涵 彼得彼得圣吉所構建的學習型組織模型圣吉所構建的學習型組織模型 11/24/20212Part 1Part 1組織變革

2、組織變革1組織變革的動力分析組織變革的動力分析3組織的沖突組織的沖突2組織變革的阻力分析組織變革的阻力分析4組織變革的理論組織變革的理論5組織變革的診斷組織變革的診斷6組織變革的基本對策組織變革的基本對策11/24/20213 組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自身的內(nèi)在結(jié)構，以適應內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過程。 組織變革的核心問題是效率、效益和員工滿意感問題。組織變革的動力分析組織變革的動力分析變革要與組變革要與組織所處環(huán)境織所處環(huán)境相適應相適應 組織變革應從組織變革應從兩個方面進行兩個方面進行組織變革要組織變革要有利于改善有利于改善員工行為員工行為11/24/20214內(nèi)部

3、條件內(nèi)部條件外部環(huán)境外部環(huán)境組織變革的動力組織變革的動力 技術的不斷進步技術的不斷進步 價值觀念的變化價值觀念的變化 社會制度結(jié)構變化社會制度結(jié)構變化 社會需求的變化社會需求的變化 組織目標組織目標組織結(jié)構組織結(jié)構權力系統(tǒng)權力系統(tǒng)成員的工作態(tài)度成員的工作態(tài)度工作期望工作期望個人價值觀念個人價值觀念技術的不斷進步技術的不斷進步組織變革的征兆組織變革的征兆決策的形成過于緩慢，以致無法把握良好的機會，或者決策的形成過于緩慢，以致無法把握良好的機會，或者時常造成錯誤決策時常造成錯誤決策組織溝通不良組織溝通不良組織的主要功能顯得無準備或低效率組織的主要功能顯得無準備或低效率組織缺少創(chuàng)新組織缺少創(chuàng)新11/

4、24/20215組織變革的阻力分析組織變革的阻力分析個人的阻力個人的阻力p有選擇的注意力和保持力有選擇的注意力和保持力 p人們的習慣人們的習慣p依賴性依賴性p認知障礙認知障礙p經(jīng)濟上的原因經(jīng)濟上的原因p職業(yè)的心理定勢職業(yè)的心理定勢p嫉妒心理嫉妒心理組織的阻力組織的阻力p對權力和地位的威脅對權力和地位的威脅p組織結(jié)構的障礙組織結(jié)構的障礙p資源的限制資源的限制p組織的效益組織的效益p群體的自動制衡群體的自動制衡 組織變革的阻力來源組織變革的阻力來源11/24/20216克服變革阻力的途徑與方法克服變革阻力的途徑與方法 讓員工參與讓員工參與變革的決策變革的決策 運用經(jīng)濟運用經(jīng)濟鼓勵辦法鼓勵辦法 “力

5、場分析法力場分析法” 進行變革教育進行變革教育 創(chuàng)造和培養(yǎng)創(chuàng)造和培養(yǎng)革新氣氛革新氣氛 選擇有變革精神的人選擇有變革精神的人擔任各級領導工作擔任各級領導工作 11/24/202173 3組織的沖突組織的沖突組織內(nèi)的沖突組織內(nèi)的沖突是指組織內(nèi)部的矛盾。是指組織內(nèi)部的矛盾。 它分為它分為縱向沖突縱向沖突和和橫向沖突橫向沖突兩種：兩種：l組織內(nèi)的縱向沖突是指上下級之間的沖突，尤其是指中層管組織內(nèi)的縱向沖突是指上下級之間的沖突，尤其是指中層管理人員與高層管理者之間的沖突。其表現(xiàn)形式主要有：正面理人員與高層管理者之間的沖突。其表現(xiàn)形式主要有：正面沖突；相互抱怨；陽奉陰違；非正式組織的強化。沖突；相互抱怨；

6、陽奉陰違；非正式組織的強化。l組織內(nèi)的橫向沖突是指各部門、科室之間的沖突。其表現(xiàn)形組織內(nèi)的橫向沖突是指各部門、科室之間的沖突。其表現(xiàn)形式主要有：直線部門之間的沖突；職能部門之間的沖突；直式主要有：直線部門之間的沖突；職能部門之間的沖突；直線部門與職能部門的沖突。線部門與職能部門的沖突。組織與外界的沖突組織與外界的沖突是指組織與外界的矛盾。它主要包括組織是指組織與外界的矛盾。它主要包括組織與外部環(huán)境的沖突、組織與其競爭者的沖突、組織與消費者與外部環(huán)境的沖突、組織與其競爭者的沖突、組織與消費者的沖突等的沖突等11/24/20218 組織內(nèi)縱向沖突的解決方式 p根據(jù)下屬的實際能力和環(huán)境采取不同的領導

7、方式p堅持明確的授權原則p處理好分化與一體化的關系p實行目標管理 組織內(nèi)橫向沖突的解決方式p加強雙方的溝通聯(lián)系p建立合適的協(xié)調(diào)角色p明確雙方的職責和功能11/24/202194 4組織變革的理論組織變革的理論p勒溫的“三階段”理論p卡斯特的“六步驟”理論p凱利的“三階段”理論p薛恩的“六步驟”理論11/24/2021105 5組織變革的診斷組織變革的診斷 組織診斷的目的在于弄清組織是否有“病”，低效的原因是什么?為此，組織診斷需要解決下列四個基本問題： p明確應變革的問題 p確定準備工作和應變能力 p提高管理者認識問題的能力 p調(diào)動管理者變革的積極性 11/24/2021116 6組織變革的基

8、本對策組織變革的基本對策在改革的實踐中，較為廣泛采取的技術路線： p改變組織結(jié)構p改變?nèi)说男袨?p改變技術 p調(diào)控外部環(huán)境11/24/202112PartPart組織發(fā)展組織發(fā)展1組織發(fā)展的概念組織發(fā)展的概念3組織發(fā)展成功與失敗的條件組織發(fā)展成功與失敗的條件 2組織發(fā)展的特征組織發(fā)展的特征 4組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展的內(nèi)容 11/24/202113 “組織發(fā)展”（Organization Development），簡稱為“OD”，就是運用心理學、社會心理學和行為科學的知識，根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境變化的要求，通過有計劃的、長期的努力，來改進和更新組織，從而實現(xiàn)更協(xié)調(diào)、更有效的管理的過程。這個過程又以改

9、善和更新人的行為、人際關系以及管理方式為重點。 組織發(fā)展的根本目的在于增強組織的活力，提高組織的效率。具體表現(xiàn)在： 使組織的結(jié)構、戰(zhàn)略、活動、人員與組織的作風、制度更好地配合提出新的和創(chuàng)造性的解決問題的方案開發(fā)組織自我更新的能力提高組織的工作效率 組織發(fā)展的概念組織發(fā)展的概念11/24/202114p組織發(fā)展是相互作用的過程 p組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段實現(xiàn)變革的策略 p組織發(fā)展是一個動態(tài)系統(tǒng)，強調(diào)各子系統(tǒng)的相互聯(lián)系、 相互依存和相互作用 p組織發(fā)展是組織自我完善，組織成員自我提高的過程p組織發(fā)展是確立目標，制定計劃并付諸實施的實踐活動 2 2組織發(fā)展的特征組織發(fā)展的特征 11/24/20

10、21153 3組織發(fā)展成功與失敗的條件組織發(fā)展成功與失敗的條件 組織發(fā)展成功的條件組織發(fā)展成功的條件p組織的內(nèi)部和外部確實存在壓力，有發(fā)展的客觀需要p有愿意認真研究和分析問題的關鍵人物p必須具有相應的知識和經(jīng)驗p有良好的執(zhí)行組織發(fā)展的領導p已認清直線管理人員與參謀人員之間合作上有問題p對試行新的關系形式有一定的愿望p有遠景規(guī)劃和現(xiàn)實規(guī)劃p有面對現(xiàn)實情況和努力改變這種情況的愿望p除了對眼前的成果給予獎勵之外，對從事變革的努力也予以獎勵p有看得到的中間成果11/24/202116 組織發(fā)展失敗的原因組織發(fā)展失敗的原因p把手段當成目的。例如搞培訓，目的是為了改進組織效率，而結(jié)果把培訓作為目的，變成為

11、培訓而培訓p高層管理人員急于求成。組織發(fā)展一般需要三、五年才能收到真實效果p行為科學的改革措施和運籌學的改革各搞一套，缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)系p過于依賴外來的咨詢專家p直線管理人員不過問變革，全部由變革專業(yè)人員負責p執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理人員脫節(jié)，互不通氣p把重大改革措施，納入老的組織機構p把搞好關系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段p一心想找速戰(zhàn)速決的變革方式p采用的變革方法不針對具體情況11/24/202117p以人為中心的組織發(fā)展p以任務和技術為中心的組織發(fā)展p以組織結(jié)構為中心的組織發(fā)展4 4組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展的內(nèi)容 11/24/202118Part 3創(chuàng)建學習型組織創(chuàng)建學

12、習型組織1學習型組織的內(nèi)涵學習型組織的內(nèi)涵學習型組織的構建模型學習型組織的構建模型學習型組織的特征學習型組織的特征11/24/202119學習型組織是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應和變革能力的組織。 學習型組織不存在單一的模型 學習型組織是用一種新的思維方式對組織的思考 學習型組織采用“雙環(huán)學習”，就是當發(fā)現(xiàn)錯誤時，對組織目標和組織政策的前提等更深層的假設或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的錯誤會涉及到組織的目標、政策、標準等各方面的修正。學習型組織的內(nèi)涵學習型組織的內(nèi)涵11/24/202120 2 2學習型組織的特征學習型組織的特征11/24/202121第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 自我超越

13、 (personal mastery) 改善心智模式 (improving mental models) 建立共同愿景 (building shared vision) 團隊學習 (team learning) 系統(tǒng)思考 (systems thinking)3 3學習型組織的構建模型學習型組織的構建模型11/24/202122第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 自我超越自我超越 (personal mastery) 自我超越就是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；學習如何去擴展個人的能力，創(chuàng)造出我們想要的結(jié)果，并且塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵所有的成

14、員自我發(fā)展，實現(xiàn)自己選擇的目標和愿景。建立個人愿景是自我超越的前提，而修煉的重要方法是保持創(chuàng)造性的張力。所謂創(chuàng)造性張力，就是愿景與現(xiàn)狀之間的差距。這種差距會產(chǎn)生一種推動你去創(chuàng)造并且實現(xiàn)個人愿景的力量。對組織來說，自我超越的成功與否很大程度上取決于領導者能否身體力行，走在其他員工的前面。11/24/202123第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 改善心智模式改善心智模式 (improving mental models) (improving mental models) “心智模式”通俗地說是指由于過去的經(jīng)歷、習慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本的、固定的思維方式和行為習慣。我們通常

15、不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。然而，心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考發(fā)生的問題，并用習慣的方式予以解決。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知周圍的世界，而且影響我們的行動。心智模式改變了，工作的方式就會相應改變。良好的心智模式幫助管理者作出有效和及時的決策，進而獲得良好的組織績效。11/24/202124第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 建立共同愿景建立共同愿景 (building shared vision)(building shared vision) 所謂共同愿景就是被組織成員共同認可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴達克起義的共同愿

16、望是有朝一日可成為自由之身，百事可樂的愿望是擊敗可口可樂?！霸妇啊睂嶋H上包含了兩層意思：一是愿望，二是遠景。因此，共同愿景既要能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠大目標，又必須能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各項要素：愿景(我們也想要的未來圖像)、價值觀(我們?nèi)绾卧诙唐趦?nèi)達到的里程碑)、目的和使命(組織存在的理由)、目標(我們愿望在短期內(nèi)達到的里程碑)11/24/202125第十三章第十三章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展 團隊學習團隊學習 (team learning)(team learning) 團隊學習是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程，它包括轉(zhuǎn)換對話及集體思考的技巧

17、，試圖讓群體發(fā)展出超乎個人才華總和的巨大知識和能力。學習型組織的團隊學習被稱為“深度匯談”，深度匯談的目的是要獲得優(yōu)于任何個人見解的意見和知識，而并非贏得對話，駁倒對方。如果深度匯談進行得好，每個人都是贏家，每個人可以獲得獨自無法達到的見解。在深度匯談時，每個人都攤出心中的假設，以多樣的觀點探討復雜的難題，并自由交換他們的想法。在無拘無束的探索中，人員將深藏的經(jīng)驗與想法完全浮現(xiàn)出來，互相交流討論，共同提高。11/24/202126 系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考 (systems thinking)(systems thinking) 系統(tǒng)思考是一種試圖看見整體的思考方式，是一項看清復雜狀況背后的結(jié)構以及區(qū)

18、分高杠桿解和低杠桿解差異所在的修煉。它能讓我們看見相互關聯(lián)而非單一的事件，看見漸漸變化的形態(tài)而非瞬間即逝。 系統(tǒng)思考的精義在于心靈的轉(zhuǎn)換： 觀察環(huán)狀因果的互動關系，而不是線段式的因果關系 觀察一連串的變化過程，而非片斷的、一幕一幕的個別事件 從看部分轉(zhuǎn)為看整體 從把人們看作無助的反應者，轉(zhuǎn)為把他們看作改變現(xiàn)實的主動參與者 從對現(xiàn)狀只作反應，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來11/24/202127“系統(tǒng)思考”雖然是基礎，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力。建立共同愿景是培養(yǎng)成員對團體的長期承諾。改善心智模式專著于以開放的方式，體會我們認知方面的缺失。簡單地說，五項修煉的關系是：p“建立共同愿景”的目的在于使組織的成員有一個共同的奮斗目標并認同這個目標，但這種對組織目標的認同需要借用“團隊學習”的手段，即要求組織成員充分地相互溝通，并建立起充分的相互信任，為此，就必須改善所有成員，特別是管理者的“心智模式”，即改變原有的處世方式中根深蒂固的不良習慣，改善管理者決策時固有的思維模