第六章跨文化人力資源管理戰(zhàn)略

1、第六章跨文化人力資源管理戰(zhàn)略 描述國(guó)際人力資源管理的主要職能及文化差異性對(duì)國(guó)際人力資源管理的影響 國(guó)際人力資源配備的方法及招聘國(guó)際管理者的主要渠道 國(guó)際管理者招聘、甄選的標(biāo)準(zhǔn)和方法，為國(guó)際管理職位的應(yīng)聘者提供成功的獲取職位的指南 研究建立國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的影響因素，分析國(guó)際產(chǎn)品壽命周期與國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略選擇之間的關(guān)系 闡述國(guó)際管理者的職業(yè)生涯周期及文化沖擊現(xiàn)象，概括國(guó)際人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)的目的和方法11.1國(guó)際人力資源管理的角色和文化的影響一、國(guó)際人力資源管理的重要性 技術(shù)與變革技術(shù)與變革曾是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)，但目前人力資源人力資源將成為一個(gè)公司贏得優(yōu)勢(shì)的重要資源 戰(zhàn)略組織結(jié)

2、構(gòu)人力資源管理 不可復(fù)制、可持續(xù)性開(kāi)發(fā)、始終保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) MOTO 在亞洲的績(jī)效被歸為兩點(diǎn)：強(qiáng)大的人力資源管理能力、善于借用亞洲人的智力。二、跨國(guó)公司人力資源管理部門(mén)的主要職能： 參與公司國(guó)外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃國(guó)外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，并向最高管理層提供有關(guān)決策信息 分析不同文化背景下的人力資源組合趨勢(shì)人力資源組合趨勢(shì)及當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力教育水平，如識(shí)字率、學(xué)徒工制度等 分析當(dāng)?shù)貏诠す芾砀黜?xiàng)法律法規(guī)勞工管理各項(xiàng)法律法規(guī)，如勞工醫(yī)療保險(xiǎn)規(guī)定、最低工資規(guī)定、勞工合同條款、雇用招聘廣告條例等 研究當(dāng)?shù)匚幕瘍r(jià)值觀與規(guī)范當(dāng)?shù)匚幕瘍r(jià)值觀與規(guī)范，如價(jià)值觀、工作行為特征、雇員對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度等，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)胤止九c當(dāng)?shù)卣?、社區(qū)

3、和其他利益群體的關(guān)系 招聘與選擇招聘與選擇國(guó)際管理人員及外國(guó)雇員，制定報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)和福利政策；為外派人員提供各種行政事務(wù)的服務(wù)，如為外派人員提供在海外工作的各種后勤保障服務(wù) 為國(guó)際管理者和海外雇員提供開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，包括跨文化的語(yǔ)言技能和溝通技能培訓(xùn)，在職任期內(nèi)和任期之后的職業(yè)開(kāi)發(fā)規(guī)劃管理戰(zhàn)略等三、文化對(duì)國(guó)際人力資源管理的影響人力資源管理政策，如雇用、甄選、職業(yè)規(guī)劃、報(bào)酬政策等，必須適應(yīng)具體國(guó)家及其文化。績(jī)效評(píng)價(jià)：美國(guó) 個(gè)體成就為基礎(chǔ)；日本 群體績(jī)效評(píng)價(jià)，組織認(rèn)同比個(gè)人工作能力更重要；報(bào)酬等級(jí)取決于年齡、工作年限、教育背景，績(jī)效在45歲前不被計(jì)算。招聘與選擇：美國(guó)、英國(guó)：能力、工作經(jīng)驗(yàn)、以前

4、的成功記錄德國(guó)：學(xué)歷日本、韓國(guó)：學(xué)歷、在工作群體中的適應(yīng)性墨西哥、委內(nèi)瑞拉、西班牙、意大利：朋友親戚關(guān)系更重要11.2外派人員及國(guó)際人力資源的配備 母國(guó)中心主義傾向 多中心主義傾向 地區(qū)中心主義傾向 全球中心主義傾向1母國(guó)中心主義取向 定義：傾向于從公司總部選派人員去填補(bǔ)海外分公司的管理職位空缺 公司海外發(fā)展初期使用 優(yōu)勢(shì)：外派人員熟悉公司政策、目標(biāo)，便于海外初期業(yè)務(wù)順利展開(kāi)；具有技術(shù)和管理方面的優(yōu)勢(shì)；對(duì)總公司忠誠(chéng)度高；保持公司的外國(guó)形象。 劣勢(shì)：外派人員需要長(zhǎng)的文化適應(yīng)期；可能面臨溝通困難；當(dāng)?shù)毓芾碚唠y以被留住；高的人力資源管理成本高的人力資源管理成本 中國(guó)國(guó)際航空、中國(guó)銀行、中國(guó)五礦、中紡

5、公司等采取這種人員配備方法 與國(guó)際化水平相適應(yīng)，但成本低成本低2多中心主義取向 定義：東道國(guó)的職位讓東道國(guó)公民擔(dān)任 原因:外派人員海外工作失敗率高；外國(guó)政府希望跨國(guó)公司聘用當(dāng)?shù)毓芾砗图夹g(shù)人才；業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)致國(guó)內(nèi)缺乏相應(yīng)人員 優(yōu)勢(shì)：東道國(guó)管理人員可迅速進(jìn)入角色；擁有現(xiàn)成的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；人力成本低；幫助與當(dāng)?shù)亟⒑椭C關(guān)系 劣勢(shì)：總公司控制較難；忠誠(chéng)度低；當(dāng)?shù)毓芾碚呷狈θ蛞曇?，?duì)總公司意圖理解可能比較膚淺3地區(qū)中心主義取向 定義：按照地區(qū)對(duì)全球市場(chǎng)進(jìn)行管理，管理者招聘必須按照地區(qū)進(jìn)行，出現(xiàn)第第三國(guó)人三國(guó)人 優(yōu)勢(shì)：人力成本低；全球化視野；第三國(guó)人文化適應(yīng)性強(qiáng)4全球中心主義取向 定義：最佳人選可以來(lái)自任

6、何背景和任何文化，內(nèi)派人員出現(xiàn) 內(nèi)派人員內(nèi)派人員：被指派到跨國(guó)公司總部跨國(guó)公司總部擔(dān)任管理職務(wù)的別國(guó)人員 發(fā)展中國(guó)家要有效防止優(yōu)秀管理人才流失11.3國(guó)際人力資源選擇標(biāo)準(zhǔn)及其過(guò)程 國(guó)際甄選實(shí)踐學(xué)派：基本假設(shè)是有效的管理行為在全球普遍適用，有效的領(lǐng)導(dǎo)者在任何環(huán)境下都能取得成功。 跨文化學(xué)派：基本假設(shè)是管理行為的有效性取決于這種行為發(fā)生的文化背景，不存在全球普遍適用的最佳管理行為，在一個(gè)國(guó)家使用的管理行為在另一個(gè)國(guó)家可能不適用。 目前第二種觀點(diǎn)比較流行一、國(guó)際管理者的甄選標(biāo)準(zhǔn)松下SMILE :專(zhuān)長(zhǎng)（specialty）;管理能力（managerial ability）；國(guó)際靈活性（internat

7、ional flexibility）;語(yǔ)言能力（language facility）；努力（endeavour） 首席執(zhí)行官必須有良好的溝通能力，管理精英，成熟，情感穩(wěn)定，具有適應(yīng)新的環(huán)境的能力； 職能部門(mén)主管：成熟、情感穩(wěn)定，工作相關(guān)的技術(shù)知識(shí) 技術(shù)故障排除者:技術(shù)專(zhuān)家，創(chuàng)造性 業(yè)務(wù)操作者：成熟、情感穩(wěn)定，尊重當(dāng)?shù)胤膳c文化一般的國(guó)際管理者甄選標(biāo)準(zhǔn)： 文化敏感性與適應(yīng)性 留學(xué)生 獨(dú)立性與穩(wěn)定性 年齡、經(jīng)歷與教育 語(yǔ)言能力 到外國(guó)工作的動(dòng)機(jī) 使命感、對(duì)外國(guó)文化感興趣 家庭因素 技術(shù)、管理與領(lǐng)導(dǎo)能力 成熟性、情緒穩(wěn)定性、溝通能力、獨(dú)立性、創(chuàng)造性、首創(chuàng)性和身體健康二、國(guó)際管理者選擇方法與程序三、應(yīng)

8、聘指南前期準(zhǔn)備：搜集信息；自我評(píng)估技巧： 切忌撒謊 事先排練：與申請(qǐng)人以前工作相關(guān)的問(wèn)題；與現(xiàn)在申請(qǐng)職位相關(guān)的問(wèn)題；與個(gè)人技能和家庭相關(guān)的問(wèn)題 精選服飾 了解公司對(duì)穿著的偏好 準(zhǔn)時(shí)到達(dá) 禮貌招呼 切忌過(guò)分寒暄 仔細(xì)傾聽(tīng) 有效的反應(yīng)比快速的反應(yīng)更重要 圓滿(mǎn)結(jié)束 致謝或道別 等待反饋11.4國(guó)際人力資源的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)一、國(guó)際人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與文化（見(jiàn)下頁(yè)表格） 公司最高管理層必須認(rèn)識(shí)到人力資源的競(jìng)爭(zhēng)的重要性，并將人力資源的開(kāi)發(fā)置于公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃中 制定符合公司國(guó)際戰(zhàn)略要求的人力資源招聘和甄選標(biāo)準(zhǔn) 吉列公司 國(guó)際畢業(yè)生培訓(xùn)計(jì)劃 MBA學(xué)生 當(dāng)?shù)?個(gè)月 美國(guó)波士頓總部18個(gè)月 配備導(dǎo)師 每月100

9、0美元生活費(fèi) 免費(fèi)住宿、醫(yī)療保障、假期及相當(dāng)于兩周半工資的獎(jiǎng)金 人均費(fèi)用2-2.5萬(wàn)美元 外派人員的話(huà)10-25萬(wàn)美元 4-5年前就著手培訓(xùn) 最高管理層必須親自介入并參與對(duì)國(guó)外分公司重要管理職位的招聘活動(dòng)，制定招聘計(jì)劃、審查職位說(shuō)明、參與申請(qǐng)人面試 最高管理者必須參與國(guó)際人力資源管理部門(mén)關(guān)于人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)的規(guī)劃與決策過(guò)程，強(qiáng)調(diào)跨文化培訓(xùn)、外派人員生涯規(guī)劃的重要性，作為培訓(xùn)者和教練參與培訓(xùn)活動(dòng) 首席學(xué)習(xí)總裁（CLO）導(dǎo)入期導(dǎo)入期 成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期 成熟期成熟期 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化二、國(guó)際管理者的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn) 培訓(xùn)目的：使其掌握跨文化的管理技能及與不同文化背景的雇員和管理者有效溝通的技能 外派管理人員的職

10、業(yè)生涯周期外派管理人員的職業(yè)生涯周期1臨行前準(zhǔn)備階段 培訓(xùn)2海外工作階段 持續(xù)培訓(xùn) 文化沖擊文化沖擊3準(zhǔn)備回國(guó)階段 重新適應(yīng)新環(huán)境、工作安排文化沖擊 定義：一個(gè)人由于在不熟悉的文化環(huán)境中，不知如何行動(dòng)而在心理上造成的迷惘、焦慮與壓力。 階段蜜月期蜜月期。在踏上異國(guó)土地的初期，新文化、新過(guò)渡等新事物叫人歡欣激動(dòng)、如醉如癡。此時(shí)人們的舉止表現(xiàn)總是興高采烈、得意揚(yáng)揚(yáng)，恰似新婚蜜月。文化沖突期文化沖突期。僑居他鄉(xiāng)的游子身受異族文化的包圍，不同文化的風(fēng)俗習(xí)慣和舉止的差異、不同價(jià)值觀的差異和語(yǔ)言障礙等使他們一時(shí)身心緊張不安、情感失常而遭受文化沖突的打擊。適應(yīng)期適應(yīng)期。基本學(xué)會(huì)所在國(guó)的語(yǔ)言，能獨(dú)立處理“衣、

11、食、住、行”等日常生活事務(wù)在陌生的環(huán)境中基本安定下來(lái)。心理孤獨(dú)期心理孤獨(dú)期。長(zhǎng)期身居異國(guó)他鄉(xiāng)的游子因遠(yuǎn)離祖國(guó)、親人，會(huì)在心理上產(chǎn)生孤獨(dú)感而經(jīng)受離愁別恨、故土鄉(xiāng)情的煎熬。他們會(huì)在異國(guó)回味往日發(fā)生的事件，情不自禁地把異國(guó)的短處和祖國(guó)的長(zhǎng)處作比較這是新文化適應(yīng)過(guò)程的關(guān)鍵時(shí)期。如果他們始終不能理解、接受所在國(guó)的信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀而永遠(yuǎn)處于心理孤獨(dú)期，那么，他們最終會(huì)因?yàn)椴贿m應(yīng)新文化而返回故里。接受、完全適應(yīng)期接受、完全適應(yīng)期。能夠得心應(yīng)手地處理日常生活事務(wù)、熟悉居留國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣和行為舉止，接受、理解其新的價(jià)值觀(個(gè)人并未放棄自己的風(fēng)俗習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀)，和當(dāng)?shù)厝舜虺梢黄蔀橐粋€(gè)四 海為家的人。跨

12、文化培訓(xùn)的意義與目的跨文化培訓(xùn)的意義與目的 有助于避免遭遇文化禁忌 減輕雇員及其家庭的焦慮 建立合理的預(yù)期 訓(xùn)練在異國(guó)有效的行為 提高海外任職成功率，確保公司商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 從經(jīng)濟(jì)上看，每一個(gè)不成功的駐外美國(guó)人，公司要損失大約4萬(wàn)美元到25萬(wàn)不等。 這還不包括公司形象的損失以及今后公司的貿(mào)易合作的損失等等。 美國(guó)的學(xué)者研究顯示，99.9%的駐外人員不能適應(yīng)海外跨國(guó)公司的工作的原因主要是不能適應(yīng)海外不同文化和工作方式。美國(guó)人在英國(guó)倫敦工作的有18%不能適應(yīng)，而在比利時(shí)布魯塞爾就有27%，在東京有36%，在阿拉伯國(guó)家的美國(guó)人就有68名提前回國(guó)。除了提前回國(guó)外，駐外的美國(guó)人還有30%50%的人不能高

13、效率或有效地在外工作?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容 背景知識(shí)：政治制度與法律，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，勞動(dòng)力與教育；歷史與文化，宗教信仰 理解差異：文化對(duì)價(jià)值觀與行為的影響 調(diào)整行為：學(xué)會(huì)如何改變自己的行為去適應(yīng)新的文化環(huán)境 語(yǔ)言培訓(xùn) 生活細(xì)節(jié)培訓(xùn)：如何購(gòu)物；如何結(jié)交朋友；宴請(qǐng)時(shí)的表現(xiàn)等 特殊培訓(xùn)項(xiàng)目：如當(dāng)?shù)赝顿Y等 國(guó)際派遣的任務(wù)與使命 國(guó)際派遣的政策與待遇 其他，如準(zhǔn)備證件，了解港口海關(guān)的政策 語(yǔ)言培訓(xùn) 1997-1998年普華公司問(wèn)卷調(diào)查表明，語(yǔ)言培訓(xùn)不僅提供給那些需要培訓(xùn)的駐外人員，而且已擴(kuò)大到他們的配偶和子女。 越來(lái)越多的美國(guó)跨國(guó)公司要求美國(guó)商學(xué)院將外語(yǔ)作為必修課，并優(yōu)先聘用那些具有外語(yǔ)技能的畢

14、業(yè)生。在英國(guó)、澳大利亞、中國(guó)這一趨勢(shì)也很明顯。在中國(guó)，跨國(guó)企業(yè)在選聘駐外人員時(shí)就十分重視語(yǔ)言能力，駐外人員通常至少掌握一門(mén)外語(yǔ)。上崗前的培訓(xùn)階段上崗前的培訓(xùn)階段 預(yù)備教育 啟程前教育 抵達(dá)后教育駐外預(yù)備教育駐外預(yù)備教育 駐外人員應(yīng)該接受預(yù)備教育，時(shí)間一個(gè)星期左右，主要內(nèi)容有： 1.所在國(guó)的情況介紹 向駐外人員系統(tǒng)地介紹所在國(guó)的政治制度、政府機(jī)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、歷史背景、文化傳統(tǒng)、生活條件、住房情況、健康要求以及簽證的申請(qǐng)辦法等等。要特別強(qiáng)調(diào)文化差異的介紹，如美國(guó)提倡個(gè)人注意精神，而日本強(qiáng)調(diào)集體主義、以公司為家的精神。 2.工作任務(wù)、職責(zé)與待遇 應(yīng)向駐外人員講明公司的政策，駐外人員在外的期限、休假、

15、崗位職責(zé)權(quán)限，工資、獎(jiǎng)勵(lì)和補(bǔ)貼，所得稅的繳納，回國(guó)后的待遇等等。 3.家庭安排 中國(guó)駐外人員一般不帶家屬，隨著改革開(kāi)放的深入，跨國(guó)企業(yè)的增多，今后越來(lái)越多的駐外人員將帶家屬到海外分公司工作。不管是否帶家屬，都要事先做好安排。啟程前教育啟程前教育啟程前教育一般為45天，其內(nèi)容有： （1）所在國(guó)的語(yǔ)言訓(xùn)練，主要是加強(qiáng)口語(yǔ)和聽(tīng)力的訓(xùn)練?？梢哉?qǐng)大學(xué)的教師或所在國(guó)語(yǔ)言專(zhuān)家對(duì)跨國(guó)公司人員進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化語(yǔ)言教育，使他們能夠在短期內(nèi)提高口語(yǔ)和聽(tīng)力的水平。 （2）從不同角度進(jìn)行跨國(guó)文化的教育?？梢酝ㄟ^(guò)錄像、電影介紹所在國(guó)的文化差異和價(jià)值觀的不同，促使駐外人員認(rèn)識(shí)文化差異，正確處理好于外國(guó)同事的關(guān)系。 （3）初步

16、訪(fǎng)問(wèn) （4）介紹旅途和解答的注意事項(xiàng)、碰到禁忌情況時(shí)的處理方法等。初步訪(fǎng)問(wèn) 指導(dǎo)駐外人員的一個(gè)有效的方法是將他們派往所在國(guó)作初步的訪(fǎng)問(wèn)，計(jì)劃周全的海外旅行可以給候選人及其配偶一個(gè)親身體驗(yàn)的機(jī)會(huì)，使他們可以判斷自己對(duì)駐外任職的適合性和興趣。這樣的旅行還有助于向駐外候選人介紹所在國(guó)的企業(yè)環(huán)境，并幫助他們?cè)诔霭l(fā)前做好充分的準(zhǔn)備。 當(dāng)用來(lái)作為出發(fā)前培訓(xùn)的一部分時(shí)，對(duì)所在國(guó)的訪(fǎng)問(wèn)可以幫助駐外人員實(shí)現(xiàn)初期的適應(yīng)。1997一1998年普華公司調(diào)查提到一些早期的報(bào)告，有53的公司總是提供初步訪(fǎng)問(wèn)，還有38的公司指出只是在某些情況下提供初步訪(fǎng)問(wèn)的機(jī)會(huì)。平均訪(fǎng)問(wèn)的時(shí)間大約為一周。 任職國(guó)是個(gè)決定性的因素。如果駐外

17、人員對(duì)所去的國(guó)家比較熟悉，或者這些國(guó)家的文化與駐外人員的本國(guó)文化比較相近，那么就用不著提供初步訪(fǎng)問(wèn)(比如蘇黎世與法蘭克福，紐約與多倫多)。 初步訪(fǎng)問(wèn)的目的經(jīng)常有兩個(gè)方面：一是選擇的決策；二是出發(fā)前培訓(xùn)。 如果跨國(guó)公司提供初步訪(fǎng)問(wèn)是作為選擇過(guò)程的一部分，一對(duì)夫婦通過(guò)對(duì)任職國(guó)的訪(fǎng)問(wèn)必須對(duì)合適的住宅和學(xué)校作出選擇。這對(duì)夫婦也許會(huì)將這種待遇理解為“接受初步訪(fǎng)問(wèn)就等同于接受任職”。 當(dāng)跨同公司安排初步訪(fǎng)問(wèn)，讓一對(duì)夫婦決定是否接受?chē)?guó)外任職時(shí)，其目的也許是讓他們有機(jī)會(huì)實(shí)地考察并了解更多的情況以便作出最后決定。而從夫婦的角度來(lái)看，公司花了這么多經(jīng)費(fèi)讓他們飛到這一充滿(mǎn)希望的國(guó)家，所以，不管在訪(fǎng)問(wèn)中留下的印象如何

18、，他們總覺(jué)得很難拒絕這一任職。 把初步訪(fǎng)問(wèn)和文化意識(shí)培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)是出發(fā)前培訓(xùn)項(xiàng)目的有效組成部分。如果在任職國(guó)已有駐外人員的話(huà)，那就讓這些駐外人員與他們接觸一下，初步訪(fǎng)問(wèn)可以取得肯定的結(jié)果?，F(xiàn)有的駐外人員對(duì)將駐外的人員對(duì)任職國(guó)的適應(yīng)有影響。 現(xiàn)有的駐外人員對(duì)將駐外的人員的熱情接待和歡迎及彼此之間的相互交流等，可以幫助他們對(duì)跨國(guó)任職具有積極的態(tài)度，從而決定接受任職。文化意識(shí)培訓(xùn) 由于人們的文化價(jià)值觀是其個(gè)性的基本特征之一，而且是一種比較持久的信念，可以確定個(gè)人、群體或社會(huì)選擇什么樣的生存形態(tài)、行為模式或交往準(zhǔn)則，以及借以判斷是非、好壞、美丑和愛(ài)憎等，因此它很容易引起文化沖突，如種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)?/p>

19、管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)以及文化態(tài)度等問(wèn)題。 接受跨文化培訓(xùn)是防止和解決跨文化沖突的有效途徑。 接受文化沖突的知識(shí)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)所在國(guó)的語(yǔ)言；熟悉所在國(guó)人民的風(fēng)俗習(xí)慣和行為舉止；與所在國(guó)的本地人交朋友；和祖國(guó)的至愛(ài)親朋保持密切聯(lián)系；經(jīng)常與僑居國(guó)外的同胞和自己的家庭成員交流文化沖突的經(jīng)歷，從實(shí)踐中學(xué)習(xí)文化沖突的知識(shí)，等等，均能幫助駐外人員在日常生活和工作中防止和減輕文化沖突。抵達(dá)后教育抵達(dá)后教育1.周?chē)h(huán)境的介紹 向駐外人員介紹公司所在地的基本情況，包括語(yǔ)言特點(diǎn)、文化差異、風(fēng)俗習(xí)慣、交通狀況、商店和銀行的分布等情況。這種介紹可以促使剛抵達(dá)的駐外人員很快熟悉周?chē)h(huán)境。如果帶家屬和小孩，還要讓

20、他們了解當(dāng)?shù)貙W(xué)校的情況。2.公司的情況介紹 公司應(yīng)派專(zhuān)人向新來(lái)者介紹公司的基本情況，他們今后工作的班組、崗位責(zé)職、合作的同時(shí)、公司對(duì)他們的要求。最好請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人給它們介紹在海外公司工作的親身體會(huì)，使他們少走彎路，盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)毓ぷ鳝h(huán)境。3.所在國(guó)跨國(guó)公司實(shí)際工作情況介紹 強(qiáng)調(diào)文化差異的教育，公司應(yīng)向新來(lái)者介紹同事的特點(diǎn)，特別是要強(qiáng)調(diào)不同文化背景下的不同管理方式和工作方法。許多研究都說(shuō)明，駐外人員工作失敗的主要原因是，他們自己不能適應(yīng)不用的自然環(huán)境和文化習(xí)慣。因此，自始至終對(duì)駐外人員進(jìn)行跨文化的教育是至關(guān)重要的，這是公司在不同文化北京下取得成功的先決條件。中國(guó)路橋集團(tuán)總公司中國(guó)路橋集團(tuán)總公司的前身

21、為中國(guó)公路橋梁公司，在20世紀(jì)60年代只是交通部援外辦公室，屬于交通部的一個(gè)事業(yè)單位，1979年改革開(kāi)放以后，成立了中國(guó)路橋集團(tuán)總公司，在國(guó)際上承包公路、橋梁建設(shè)工程。隨著中國(guó)改革開(kāi)放的深入，該集團(tuán)總公司逐步發(fā)展成為今天的頗具規(guī)模的真正意義上的跨國(guó)公司，主要投標(biāo)承建由世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行等提供援助的公路、橋梁建設(shè)項(xiàng)目，并在非洲、中東以及東南亞等地區(qū)設(shè)有20多家子公司。該公司駐外人員以管理人員為主，也有一部分操作人員。 案例：出發(fā)前培訓(xùn)案例：出發(fā)前培訓(xùn)公司向駐外人員提供廣泛的出發(fā)前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括業(yè)務(wù)、語(yǔ)言、文化、政策等。尤其在語(yǔ)言方面，該公司有著非常高的要求。所有的駐外人員要在出國(guó)之前參加

22、為期半年的外語(yǔ)強(qiáng)化訓(xùn)練，主要在北京第一外國(guó)語(yǔ)學(xué)院和第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院和北京對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)等院校進(jìn)行正規(guī)的培訓(xùn)，人事部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)出國(guó)人員進(jìn)行文化教育。該公司設(shè)有出國(guó)人員接待站，并有自己的由外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)和授權(quán)的出國(guó)人員培訓(xùn)中心(其前身為交通部干部管理學(xué)院) 。 除提供語(yǔ)言、文化和業(yè)務(wù)培訓(xùn)之外，該公司還向駐外人員進(jìn)行政策萬(wàn)面的培訓(xùn)， 如中國(guó)政府的政策、所在國(guó)政府的政策等。 4、影響駐外人員出發(fā)前培訓(xùn)的各種變量 一是所在國(guó)文化要求的相互作用程度 二是駐外人員的本國(guó)文化與新文化之間的相似性 如果駐外人員與所在國(guó)人員之間的期望相互作用較低，駐外人員的本國(guó)文化與所在國(guó)文化之間的差異程度較低，那么培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放培訓(xùn)

23、重點(diǎn)應(yīng)放在與任務(wù)和工作在與任務(wù)和工作相關(guān)的問(wèn)題上，而不是放在與文化相關(guān)的問(wèn)題上。有效培訓(xùn)所需要的嚴(yán)嚴(yán)密程度則相應(yīng)較低密程度則相應(yīng)較低。 如果駐外人員與所在國(guó)人員之間的期望相互作用較高，不同的文化之間存在的相異性較大，那么培訓(xùn)應(yīng)著重于跨文化技能的開(kāi)發(fā)著重于跨文化技能的開(kāi)發(fā)和新的任務(wù)。而且培訓(xùn)的嚴(yán)密性則應(yīng)適當(dāng)?shù)靥岣摺?nèi)容:側(cè)重于任務(wù)與工作嚴(yán)密程度:低內(nèi)容:側(cè)重于跨文化技能開(kāi)發(fā)嚴(yán)密程度:高高低高低東道國(guó)要求的人員互動(dòng)程度文化差異程度Adapted from Tung高培訓(xùn)強(qiáng)度160小時(shí)以上中培訓(xùn)強(qiáng)度20-60小時(shí)低培訓(xùn)強(qiáng)度4-20小時(shí)任職特征長(zhǎng)期任職文化差異大工作責(zé)任大溝通互動(dòng)強(qiáng)任職特征短期任職文化

24、差異小工作責(zé)任不大溝通互動(dòng)弱Adapted from Mendenhall, Dunbar and Oddou 1987跨文化培訓(xùn)途徑與方法培訓(xùn)策略培訓(xùn)策略/途徑途徑培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法培訓(xùn)強(qiáng)度培訓(xùn)強(qiáng)度培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的知識(shí)提供方式知識(shí)提供方式Knowledge-Giving 授課授課/電影電影/錄像錄像/閱讀背閱讀背景資料景資料一周以?xún)?nèi)一周以?xún)?nèi)強(qiáng)度較低強(qiáng)度較低了解文化背景信息了解文化背景信息了解公司經(jīng)營(yíng)情況了解公司經(jīng)營(yíng)情況情感方式情感方式Affective Approach 文化情景模擬培訓(xùn)文化情景模擬培訓(xùn)（角色扮演（角色扮演/示范示范/案例案例分析分析/）；壓力管理培）；壓力管理培訓(xùn)；文化間的學(xué)

25、習(xí)訓(xùn)訓(xùn)；文化間的學(xué)習(xí)訓(xùn)練；生活性語(yǔ)言訓(xùn)練練；生活性語(yǔ)言訓(xùn)練1-4周不等周不等強(qiáng)度中等強(qiáng)度中等培養(yǎng)有關(guān)東道國(guó)文培養(yǎng)有關(guān)東道國(guó)文化的一般知識(shí)和具化的一般知識(shí)和具體知識(shí)，減少民族體知識(shí)，減少民族中心主義中心主義（Ethnocentrism）沉浸方式沉浸方式Immersion Approach實(shí)地旅行會(huì)談實(shí)地旅行會(huì)談/跨文化跨文化能力評(píng)估分析能力評(píng)估分析/文化敏文化敏感能力培訓(xùn)感能力培訓(xùn)/集中語(yǔ)言集中語(yǔ)言培訓(xùn)培訓(xùn)1-2個(gè)月個(gè)月強(qiáng)度較高強(qiáng)度較高融入東道國(guó)國(guó)家文融入東道國(guó)國(guó)家文化、商業(yè)文化和社化、商業(yè)文化和社會(huì)制度中會(huì)制度中Adapted from Black, Gregerson and Mendenhall 1992,73; and Ronen 1989,438東道國(guó)雇員之“內(nèi)派”培訓(xùn) 實(shí)施以公司為基地的技術(shù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)實(shí)施以公司為基地的技術(shù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn) 飛利浦在中國(guó)南京的華