跨國公司人力資源戰(zhàn)略)

1、第第9章章 跨國公司人力資源戰(zhàn)略跨國公司人力資源戰(zhàn)略 1 跨國公司的戰(zhàn)略構(gòu)成2 跨國公司人力資源戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略匹 配3 跨國公司戰(zhàn)略性人力資源 一、跨國公司的戰(zhàn)略構(gòu)成一、跨國公司的戰(zhàn)略構(gòu)成 所有的跨國公司在制定競爭戰(zhàn)略時都面臨著一個基本的戰(zhàn)略兩難問題：公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)所有目標(biāo)市場的差異來提供產(chǎn)品和服務(wù)呢？還是應(yīng)該忽略國別差異，提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)？前者我們一般稱之為當(dāng)?shù)胤磻?yīng)方案（Local Responsiveness），后者我們稱之為全球協(xié)調(diào)方案(Global Coordination)，因此這種戰(zhàn)略兩難問題也就是成為全球當(dāng)?shù)貎呻y問題 。 跨國公司在解決全球當(dāng)?shù)貎呻y問題時所持的態(tài)度,很大程度上取

2、決于公司所處行業(yè)的全球化水平。那么究竟是什么推動了全球化的發(fā)展呢？一般講來有下面幾種因素： 全球市場全球市場。在全球市場中，跨國公司可以利用相同的品牌、廣告和分銷渠道,那么該行業(yè)就是全球性的。 成本成本。關(guān)于成本，我們首先關(guān)注是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)營 銷等成本。其次是看是否存在低成本原材料來源，如果有，公司就可以到國外實施區(qū)位制造。 政府因素政府因素。這主要是指目標(biāo)國家是否具有有利的貿(mào)易政策。政府的貿(mào)易政策依行業(yè)和產(chǎn)品而不同，進(jìn)口關(guān)稅、配額對當(dāng)?shù)毓镜难a貼就是限制全球戰(zhàn)略的重要原因。 競爭競爭。主要是指根據(jù)行業(yè)競爭對手的戰(zhàn)略情況制定與之對應(yīng)的戰(zhàn)略。1 1、 當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

3、當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略將當(dāng)?shù)胤磻?yīng)置于首要的位置, 公司為滿足顧客的需要而試圖提供具有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)。由于需要最大限度地利用差異化，針對世界不同的國家生產(chǎn)和銷售獨特的或特殊的產(chǎn)品，調(diào)整每一種產(chǎn)品適應(yīng)當(dāng)?shù)氐囊螅瑫?dǎo)致額外的成本支出。因此，當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略通常必須索取較高的價格，來抵補需要調(diào)整產(chǎn)品的成本。 當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略并不限于有能力建立海外子公司的大型跨國公司，即使是僅僅出口產(chǎn)品的小公司，也可以通過適應(yīng)不同的國家或文化而廣泛地調(diào)整其產(chǎn)品線，實施跨國公司戰(zhàn)略。 2 2 國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略 與當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略相對應(yīng)的是國際化戰(zhàn)略。遵循國際化戰(zhàn)略的公司力圖銷售統(tǒng)一的全球性產(chǎn)品，并在世界范圍內(nèi)采用相似的營銷方法。如果為適應(yīng)當(dāng)

4、地顧客和文化而進(jìn)行調(diào)整的話，這種調(diào)整也局限于產(chǎn)品提供方式與營銷戰(zhàn)略方面的稍加改變。 有時由于經(jīng)濟(jì)與政治方面的需要，采用國際戰(zhàn)略的公司通常也在主要的目標(biāo)國家建立銷售或生產(chǎn)單位。然而，母國總部仍保持對當(dāng)?shù)貞?zhàn)略、營銷、財務(wù)和生產(chǎn)的控制，當(dāng)?shù)貦C構(gòu)僅僅是母國生產(chǎn)與銷售機構(gòu)的“微縮”。 3 3 跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略具有兩個首要的目標(biāo)：尋求區(qū)位優(yōu)勢尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經(jīng)營獲中取經(jīng)濟(jì)效益。從世界范圍的經(jīng)營獲中取經(jīng)濟(jì)效益。 區(qū)位優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢是指跨國公司根據(jù)條件，將其價值鏈活動( 例如制造、研究、開發(fā)以及銷售) 分布或配置在世界上能夠最好或以最低成本進(jìn)行這些活動的任何地方。 分布在不同國家的資源可以為

5、跨國公司提供在質(zhì)量和成本方面的優(yōu)勢, 利用上游區(qū)位優(yōu)勢，跨國公司就可以將其下游單位配置在接近高質(zhì)量原材料的低成本來源的地方，尋求世界范圍的低成本融資，或者將下游單位配置在上游單位附近，使其所有下游單位共享總公司在世界各地取得的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)新。 4 4 多地區(qū)戰(zhàn)略多地區(qū)戰(zhàn)略 多地區(qū)戰(zhàn)略是一種折衷戰(zhàn)略，它試圖將全球化水平更高的跨國和國際戰(zhàn)略的某些經(jīng)濟(jì)效率與區(qū)位優(yōu)勢或某些當(dāng)?shù)卣{(diào)整優(yōu)勢相結(jié)合，并且擁有世界范圍的產(chǎn)品和世界性的價值鏈。地區(qū)戰(zhàn)略是在特定的地區(qū)管理原材料籌供、生產(chǎn)、營銷及一些輔助性活動。 例如，遵循地區(qū)戰(zhàn)略的公司擁有一系列產(chǎn)品滿足北美市場，同時有另一系列產(chǎn)品滿足墨西哥和南美市場。這不僅能獲取與實

6、施跨國和國際戰(zhàn)略一樣的某些成本節(jié)約，而且還會給公司帶來地區(qū)反應(yīng)方面的靈活性。二、二、 跨國公司人力資源戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略匹配跨國公司人力資源戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略匹配 跨國公司的人力資源管理與只在一國經(jīng)營的公司的人力資源管理相比，更加復(fù)雜和多變。這主要因為其雇員來源的多元化： 東道國公民（東道國公民（HCN），指來源于經(jīng)營（如生產(chǎn)工廠、 銷售單位等）所在國的雇員； 母國公民（母國公民（PCN），指來源于總部所在地的雇員； 第三國公民（第三國公民（TCN），指既不來自東道國也不來自母國，而來自于第三國家的雇員。 1 1 跨國公司人力資源戰(zhàn)略模式跨國公司人力資源戰(zhàn)略模式 跨國公司人力資源戰(zhàn)略模式的研究直到20

7、世紀(jì)70、80時代才開始。美國學(xué)者勃爾姆特將跨國公司分為以人人為中心、以技術(shù)技術(shù)為中心和全球性跨國公司全球性跨國公司三種類型，從而就有了三種人力資源戰(zhàn)略模式： 以人為中心的跨國公司往往采取民族中心的人力資源戰(zhàn)略； 以技術(shù)為中心的跨國公司可能會順應(yīng)所在國家或地區(qū)的要求，采用多中心的人力資源戰(zhàn)略； 全球性跨國公司可能更傾向于采用全球性人力資源戰(zhàn)略。之后，有些學(xué)者又進(jìn)一步細(xì)化了分類，把多中心人力資源戰(zhàn)略分為多中心和地區(qū)中心兩種模式。 （1 1） 民族中心人力資源戰(zhàn)略民族中心人力資源戰(zhàn)略 民族中心人力資源戰(zhàn)略以為，在雇員人力管理的各個方面，公司都傾向于保持與公司母國相同的人力資源管理習(xí)慣。在采用民族中

8、心的公司中，過去在母國的業(yè)績和技術(shù)專長決定了海外任職的選拔標(biāo)準(zhǔn)。 與在管理和技術(shù)方面使用母國公民一樣，評價和晉升也采用母國標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)采用民族中心國際人力資源管理方式的公司利用外派人員時，由國際任職得來的教訓(xùn)常常是有限的，或根本就沒有。除了高層的國家級或地區(qū)級的職位外，大多數(shù)的國際任職都是短期的，常常是為了營銷和簽訂銷售合同。 比較而言，實行民族中心的人力資源戰(zhàn)略仍有很多好處： 1、母國雇員更大的可控性和忠誠。 2、母國雇員很少需要培訓(xùn)。 3、重要決策集中化。 然而，這也是有一定的代價的： 1、在高層管理職位很少需要招聘東道國公民。 2、東道國雇員可能無法與母公司保持一致。 3、限制了外派人員的職

9、業(yè)生涯發(fā)展。（2 2） 地區(qū)中心和多中心的國際人力資源管理導(dǎo)地區(qū)中心和多中心的國際人力資源管理導(dǎo)向向 采取地區(qū)中心或多中心國際人力資源戰(zhàn)略的公司，它們的差別僅表現(xiàn)為多中心的公司按國家調(diào)整國際人力資源管理方式，而地區(qū)中心的公司則按地區(qū)調(diào)整。 多中心和地區(qū)中心的跨國公司任高層管理職位和技術(shù)職位上通常使用母國公民，運用母國經(jīng)理控制海外經(jīng)營，或?qū)⒓夹g(shù)轉(zhuǎn)讓給海外生產(chǎn)機構(gòu)。 采用多中心國際人力資源管理的公司對于大多數(shù)東道國籍經(jīng)理的考核和晉升，傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚝蜆?biāo)準(zhǔn)。 采用地區(qū)中心國際人力資源管理的公司與多中心的公司相似，但在考核和晉升方面定有地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)。 多中心和地區(qū)中心的好處包括: 1 1、主要使用東

10、道國公民和地區(qū)內(nèi)的第三國公民可以減少從總部外派經(jīng)理的培訓(xùn)成本。 2 2、更多的使用東道國公民和第三國公民減少了面臨著語言障礙和調(diào)整問題的母國外派人員的數(shù)量。當(dāng)?shù)亟?jīng)理講本地語言，該地區(qū)第三國籍經(jīng)理通常來自于相似的文化背景，很可能有當(dāng)?shù)卣Z言的能力，因此，無需對語言培訓(xùn)進(jìn)行投資。 3 3、東道國籍雇員和地區(qū)內(nèi)的第三國籍雇員常比母公司外派人員費用低，外派人員的成本常常很高。 4 4、東道國公民能在本地長期工作，從而使國外子公司的管理有連續(xù)性。代價：代價： 1、由文化、語言和忠誠方面的差別帶來了與總部協(xié)調(diào)的問題。 2、東道國經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理職業(yè)生涯發(fā)展的機會有限。與采用民族中心人力資源管理的公司情況相似，

11、東道國經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理會在晉升時遇到無形的限制，他們的晉升與發(fā)展可能被限制在一國或地區(qū)內(nèi)。 3、母國經(jīng)理有限的國際經(jīng)驗。由于國際經(jīng)歷并不被看重或被獎勵，因此，它并不能吸引最優(yōu)秀的經(jīng)理。 4、東道國經(jīng)理所面臨的挫折和職業(yè)生涯障礙會損害當(dāng)?shù)厝瞬诺陌l(fā)展。（3 3） 全球國際人力資源管理導(dǎo)向全球國際人力資源管理導(dǎo)向 具有真正全球國際人力資源管理導(dǎo)向的組織將其最優(yōu)秀的國際經(jīng)理委以國際任職，并在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格雇員的國家開展招聘和選拔，更注重經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。 好處: 1、更大的人才庫。 2、積累國際專門知識。 3、有助于建立跨國組織文化。 代價: 1

12、、有時難以引進(jìn)管理和技術(shù)人員。 2、其他費用。 四種國際人力資源管理的導(dǎo)向是民族中心導(dǎo)向民族中心導(dǎo)向、多中心導(dǎo)向多中心導(dǎo)向、地區(qū)導(dǎo)向地區(qū)導(dǎo)向和全球?qū)蛉驅(qū)颉＿@些導(dǎo)向反映了公司在協(xié)調(diào)其對經(jīng)理和技術(shù)雇員的國際人力資源管理活動上的基本戰(zhàn)術(shù)和哲學(xué)。下圖表明了國際人力資源管理活動與一些基本的人力資源管理功能之間的聯(lián)系。 高層管理的承諾全找全球管理者人員調(diào)動國際管理隊伍員工供給時間與成本的控制,所在國政府的要求,人力資源政策全球中心人員配置政策全球化動力障 礙全球化維持 2 2 人力資源戰(zhàn)略實踐的差異性人力資源戰(zhàn)略實踐的差異性 分公司人力資源戰(zhàn)略實踐效仿當(dāng)?shù)氐某潭葧S著特定的環(huán)境變量呈現(xiàn)出一定的差異。

13、菲力浦內(nèi)森之威格和尼廳農(nóng)尼爾將影響跨國公司力資源管理實踐的環(huán)境變量歸納為四個方面影響: 第一類環(huán)境因素第一類環(huán)境因素是分公司融于當(dāng)?shù)丨h(huán)境的程度。分公司與當(dāng)?shù)厝诤铣潭热Q于分公司創(chuàng)建的方式和時間、分公司的規(guī)模、分公司對當(dāng)?shù)赝度氲囊蕾嚦潭?、?dāng)?shù)毓M織和政府、立法機構(gòu)的狀況等因素。 第二類環(huán)境因素第二類環(huán)境因素是母公司與分公司之間的各種資源流動程度。 第三類環(huán)境因素第三類環(huán)境因素是母公司的特征對分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的影響。 第四類環(huán)境因素第四類環(huán)境因素是分公司經(jīng)營的行業(yè)特征對其人力資源戰(zhàn)略實踐的影響。所謂分公司經(jīng)營的行業(yè)特征，是指分公司所從事的行業(yè)是面對國際市場的還是僅面對一國的國內(nèi)市場。 分公

14、司與當(dāng)?shù)氐娜诤隙饶腹镜奶卣髻Y源流動分公司經(jīng)營的行業(yè)特征 在此基礎(chǔ)上，他們提出了十五條假設(shè)，并設(shè)計了一份調(diào)查問卷，調(diào)查的結(jié)果基本驗證了以下這些假設(shè)的正確性: 1.就總體而言，跨國公司分公司的人力資源戰(zhàn)略實踐更多的傾向于采納當(dāng)?shù)鼗叨皇悄腹镜恼摺?2.跨國公司分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的具體內(nèi)容，在內(nèi)部一致性和當(dāng)?shù)鼗g具有不同程度的傾向性。 3.以收購的形式創(chuàng)立的分公司比以和平投資方式創(chuàng)立的分公司更多地效仿當(dāng)?shù)氐娜肆Y源戰(zhàn)略實踐。 4.分公司建立的時間越久，其人力資源管理的實踐與當(dāng)?shù)胤绞揭簿驮较嗨啤?5.分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c其規(guī)模成正相關(guān)關(guān)系。 6.分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的

15、當(dāng)?shù)鼗潭扰c其對當(dāng)?shù)刭Y源投入的依賴程度成正相關(guān)關(guān)系。 7.當(dāng)?shù)毓哂写砹α康姆止緯嗟仨槕?yīng)當(dāng)?shù)鼗娜肆Y源戰(zhàn)略實踐。 8.分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c當(dāng)?shù)貦C構(gòu)對其施加的影響成正相關(guān)關(guān)系。 9.分公司人力資源管理順應(yīng)當(dāng)?shù)鼗某潭扰c其外籍人員人數(shù)的多少成負(fù)相關(guān)關(guān)系 10.分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c其依賴從母公司獲得技術(shù)和管理技巧的頻繁度成負(fù)相關(guān)。 11.分公司的雇員與母公司進(jìn)行溝通的頻率對其人力資源戰(zhàn)略實踐的當(dāng)?shù)鼗潭绕鹭?fù)面的影響效應(yīng)。 12.分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c母國和其所在國間文化上的差異成負(fù)相關(guān)關(guān)系。 13.分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c母公司所

16、具備的國際經(jīng)驗成正相關(guān)關(guān)系。 14.分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c母公司對其控制的程度成負(fù)相關(guān)關(guān)系。 15.分公司人力資源戰(zhàn)略實踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c其從事行業(yè)的全球性成負(fù)相關(guān)關(guān)系。 3 人力資源戰(zhàn)略與跨國公司競爭戰(zhàn)略的匹配 人力資源戰(zhàn)略模式的選擇主要也是基于跨國公司如何面對全球與地區(qū)選擇問題。采取當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的公司，重視對當(dāng)?shù)厍闆r的反應(yīng)能力。多種新的人力資源戰(zhàn)略模式更有利于跨國公司當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的事實。但是同時，這種有利功能的發(fā)揮有賴于下列三個關(guān)鍵問題的回答及解決： 能否找到了解東道國商業(yè)環(huán)境的合格雇員？ 為保證這些人員能夠履行與母國相同層次人員的職責(zé)應(yīng)對他們進(jìn)行哪些必要的培訓(xùn)與開發(fā)？ 如何給予這

17、些人員必須的報酬，使其能夠安心為公司工作？ 設(shè)在分散的東道國的生產(chǎn)機構(gòu)可以設(shè)計適合當(dāng)?shù)貤l件的人力資源管理方式，即使其產(chǎn)品面向地區(qū)銷售或為地區(qū)性產(chǎn)品供應(yīng)零部件時同樣有效。在這種情況下，只需地區(qū)的高層經(jīng)理具備地區(qū)性眼光，同時，應(yīng)利用地區(qū)或全球國際人力資源管理政策對其加以管理。與此相對照，在地區(qū)范圍共享研發(fā)和產(chǎn)品知識的公司會發(fā)現(xiàn)，只有利用地區(qū)或全球國際人力資源管理方式來招聘、選拔和開發(fā)具備一定能力的人員。在這種情況下，各個層次的合格經(jīng)理需要具備有關(guān)地區(qū)市場、政府、國家文化、語言和社會制度方面的知識。 國際戰(zhàn)略強調(diào)價值鏈上游的全球化，即由母國集中控制的子公司生產(chǎn)和銷售幾乎不需要進(jìn)行地方性調(diào)整的全球產(chǎn)品

18、。由于需要產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和集中化控制，因此，民族中心的國際人力資源管理可以提供最有效、最理想的人力資源管理方式。 采用跨國戰(zhàn)略的公司幾乎毫無例外地采用全球性導(dǎo)向國際人力資源管理。 任何國際人力資源管理導(dǎo)向都不能準(zhǔn)確地適合公司的跨國公司戰(zhàn)略。通常的情況是跨國公司選擇一種一般的方式，再結(jié)合符合其戰(zhàn)略需要的其他導(dǎo)向中的一些具體的國際人力資源管理方法和程序。 三、三、 跨國公司戰(zhàn)略性人力資源跨國公司戰(zhàn)略性人力資源 1 1 跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理的界定跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理的界定 在國際商業(yè)領(lǐng)域，眾多學(xué)者都指出，跨國公司必須在經(jīng)營管理的一體化與采用當(dāng)?shù)氐哪Ｊ街g選擇一種。當(dāng)然，在某些情況下二者的人

19、力資源管理的內(nèi)容是大致相同的，即存在著所謂的“可協(xié)調(diào)性”。 Schuler，Dowling，和 De Cieri等人在1993年將戰(zhàn)略性國際人力資源管理定義如下： 人力資源管理的主題、功能、政策和計劃等，由跨國公司戰(zhàn)略性活動所衍生，并反過來對跨國公司的國際化目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生沖擊時，其人力資源管理被稱之為戰(zhàn)略性國際人力資源管理。2 跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理的整合性架構(gòu)跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理的整合性架構(gòu) 外生變數(shù)外生變數(shù) 在上面地整合框架中，外生變數(shù)歸類如下：（1）產(chǎn)業(yè)特性：包括科技與商業(yè)型態(tài)、競爭者資本、變化程度等。（2）國家和區(qū)域特性：包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會文化等方面。MNE的策略關(guān)鍵

20、： 單位檢連接 內(nèi)部營運內(nèi)部因素： 國際營運結(jié)構(gòu) 總部國際傾向 競爭策略 國際營運的管理經(jīng)驗外部因素： 產(chǎn)業(yè)特征 國家/區(qū)域特征MNE 關(guān)注的重點與目標(biāo) 競爭力 效力 當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)性 彈性 學(xué)習(xí)效果和移轉(zhuǎn)效果SIHRM 議題 SIHRM 功能單位間連接 傾向- 控制/變化 資源 配置地點 內(nèi)部營運 SIHRM 政策/實務(wù)- 當(dāng)?shù)孛舾行? 用人 策略性配合 評估 薪酬 培育 內(nèi)生變數(shù)內(nèi)生變數(shù)（1）國際營運的結(jié)構(gòu)）國際營運的結(jié)構(gòu)：跨國公司一般較偏重于選擇能對地區(qū)需求迅速回應(yīng)、自主性高的管理人才：全球企業(yè)偏重于選擇在集權(quán)控制下，能以全球營運為參量的管理者；跨國公司著重于選拔高層人才；全球企業(yè)則不僅重挑選

21、、且重視培育能平衡地區(qū)回應(yīng)與全球整合的管理者。（2）總部的國際傾向）總部的國際傾向：總部采取母國中心傾向、多元中心傾向或全球中心傾向的不同，會影響到總部與支部間的互動程度。（3）競爭戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略：跨國公司各分支機構(gòu)間如果采取相同的競爭戰(zhàn)略，則人力資源管理就會越趨近于一致、彼此之間的交流也越頻繁。（4）管理國際營運活動的經(jīng)驗）管理國際營運活動的經(jīng)驗：跨國公司擁有的國際管理經(jīng)驗越豐富，往往就越傾向于采用復(fù)雜的體系以回應(yīng)各種需求。3 3 跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容（1）不同階段的跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理）不同階段的跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理第一階段：出口階段第一階段：出口階段第二階段：銷售子公司第二階段：銷售子公司第三階段：國際事業(yè)部第三階段：國際事業(yè)部第四階段：全球產(chǎn)品地區(qū)組織第四階段：全球產(chǎn)品地區(qū)組織第五階段：全球矩陣組織第五階段：全球矩陣組織 第六階段：跨國性企業(yè)第六階段：跨國性企業(yè) （2 2）人力資源戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略的整合）人力資源戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略的整合 人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系可以分為四個不同的層次： 最低的一種整合是“行政事務(wù)性結(jié)合行政事務(wù)性結(jié)合”。 整合的第二個層次是被稱作“單向結(jié)合的情況單向結(jié)合的情況”。 第三種水平的結(jié)合