哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第三單元 哈佛經(jīng)理的能力 第三章 哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力

1、 哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第三單元 哈佛經(jīng)理的能力 第三章 哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力 第三章 哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念及其產(chǎn)生 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是“將軍”。當(dāng)時(shí)，這個(gè)詞的意義是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用這個(gè)詞，是用來描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命。大多數(shù)組織為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命，可以有若干種選擇，戰(zhàn)略就與決定選用何種方案有關(guān)。戰(zhàn)略包括對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終選定將要實(shí)行的方案。 企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須對(duì)自己的行為進(jìn)行統(tǒng)盤地謀劃。20世紀(jì)60年代以前，在某些企

2、業(yè)中雖然也存在著類似于這種謀劃的活動(dòng)，但所使用的概念不是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而是長(zhǎng)期計(jì)劃、公司計(jì)劃、企業(yè)政策或企業(yè)家活動(dòng)等。直到20世紀(jì)60年代，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才以一種具有科學(xué)性的概念，開始在企業(yè)管理學(xué)中使用。 關(guān)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義，安索夫認(rèn)為主要是關(guān)心企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。美國(guó)的彼特·F·德魯克認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回答兩個(gè)問題：我們的企業(yè)是什么?它應(yīng)該是什么。總之，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。 還有人認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是用來指導(dǎo)企業(yè)行為的一系列規(guī)則。并認(rèn)為這種規(guī)則有四類： (1)企業(yè)現(xiàn)在和將來經(jīng)營(yíng)成效

3、的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，即戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)。 (2)發(fā)展企業(yè)同其外部環(huán)境關(guān)系的規(guī)則。包括企業(yè)將開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和技術(shù)，產(chǎn)品在何處銷售、銷售給誰(shuí)，企業(yè)怎樣獲得勝過競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)等。 (3)在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部關(guān)系和運(yùn)轉(zhuǎn)過程的規(guī)則。 (4)企業(yè)用于指導(dǎo)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)則。稱為作業(yè)政策。 根據(jù)人們對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，我們把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義為：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定，同時(shí)又是制定規(guī)劃(計(jì)劃)的基礎(chǔ)。更具體地說，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確

4、定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。從其制定要求看，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是用機(jī)會(huì)和威脅評(píng)價(jià)現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。 在這里需要強(qiáng)調(diào)說明，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念。現(xiàn)代企業(yè)，生存在激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中生存發(fā)展，必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。也就是通過實(shí)施具有革新實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)從適應(yīng)(或不適應(yīng))目前的環(huán)境狀況，轉(zhuǎn)變成適應(yīng)未來的另一種環(huán)境。 要變革企業(yè)，就要正確地回答以下四方面的問題： (1)應(yīng)該變革什么? (2)

5、應(yīng)該向什么方向變革? (3)應(yīng)該變革到什么程度? (4)怎樣實(shí)現(xiàn)這些變革? 這就是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所要解決的本質(zhì)問題。 總之，企業(yè)在變化激烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中，必須探索未來的動(dòng)向，尋求未來事業(yè)的機(jī)會(huì)，變革企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，選擇通向未來的經(jīng)營(yíng)途徑。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn) (1)全局性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所規(guī)定的是企業(yè)的總體行動(dòng)，它所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然它必然包括企業(yè)的局部活動(dòng)，但是，這些局部活動(dòng)是作為總體行動(dòng)的有機(jī)組成部分在戰(zhàn)略中出現(xiàn)的。這樣也就使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有綜合性和系統(tǒng)性。 (2)長(zhǎng)遠(yuǎn)性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，既是企業(yè)謀取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對(duì)

6、未來較長(zhǎng)時(shí)期(五年以上)內(nèi)如何生存和發(fā)展的統(tǒng)盤籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點(diǎn)，并且對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有指導(dǎo)、限制作用，但是，這一切也都是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的起步。凡是為適應(yīng)環(huán)境條件的變化所確定的長(zhǎng)期基本不變的行動(dòng)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案，都是戰(zhàn)略。而那種針對(duì)當(dāng)前形勢(shì)靈活地適應(yīng)短期變化，解決局部問題的方法都是戰(zhàn)術(shù)。 (3)抗?fàn)幮浴Ｆ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的行動(dòng)方案，同時(shí)也是針對(duì)來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。它與那些不考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平等為目

7、的的行動(dòng)方案不同。只有當(dāng)這些工作與強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時(shí)，才能構(gòu)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容。應(yīng)當(dāng)明確，市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，現(xiàn)代的市場(chǎng)總是與激烈的競(jìng)爭(zhēng)密切相關(guān)的。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因?yàn)槠髽I(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢(shì)地位，戰(zhàn)勝對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展。 (4)綱領(lǐng)性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)、發(fā)展方向和重點(diǎn)、前進(jìn)道路，以及所采取的基本行動(dòng)方針、重大措施和基本步驟，都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義。它必須通過展開、分解和落實(shí)等過程，才能變?yōu)榫唧w的行動(dòng)計(jì)劃。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的上述特性，決定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與其他決策方式、計(jì)劃形式

8、的區(qū)別。根據(jù)上述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特性，我們又可以說，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性的經(jīng)營(yíng)方案的謀劃。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的上述四種特性，決定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)。 (1)其決策的對(duì)象是復(fù)雜的，很難把握住它的結(jié)構(gòu)，并且是沒有先例的，對(duì)其處理上也沒有經(jīng)驗(yàn)可循。 (2)其面對(duì)的問題常常是突發(fā)性的、難以預(yù)料的。所依靠的是來自外部的關(guān)于未來如何變化的很少的情報(bào)。 (3)其決策的性質(zhì)直接涉及到企業(yè)的前途。進(jìn)行這種決策不僅要有長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備，而且其效果所持續(xù)的時(shí)間也長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也大。 (4)評(píng)價(jià)困難，難以標(biāo)準(zhǔn)化。 二、戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理是指對(duì)一個(gè)組織的未來方向制定決策和實(shí)施這些決策。它大體可分解為兩個(gè)階段

9、：戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃是指下列諸方面的決策： (1)規(guī)定組織的使命； (2)制定出指導(dǎo)組織去建立目標(biāo)、選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的方針； (3)建立實(shí)現(xiàn)組織使命的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)； (4)決定用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略實(shí)施是指下列諸方面的決策： (1)建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)； (2)確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動(dòng)能有效地進(jìn)行； (3)監(jiān)控戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的有效性。 規(guī)定組織的使命 一個(gè)組織的使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：組織哲學(xué)和組織宗旨。所謂組織哲學(xué)，是指一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。國(guó)際商用機(jī)器公司前董事長(zhǎng)小T.J.華森(Thomas J. Watson，Jr.)論

10、述了組織哲學(xué)的重要性，他說： “我的論點(diǎn)是，首先，我堅(jiān)信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動(dòng)的前提。 其次，我相信一個(gè)公司成功的最主要因素是其成員忠誠(chéng)地堅(jiān)持那些信念。 最后，我認(rèn)為如果一個(gè)組織在不斷變動(dòng)的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個(gè)壽命期內(nèi)隨時(shí)準(zhǔn)備變革它的一切，唯有信念卻永遠(yuǎn)不變?！比A森接著闡述了國(guó)際商用機(jī)器公司的哲學(xué)： (1)尊重個(gè)人。這雖是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時(shí)間。我們?cè)谶@方面所作的努力超過了其他任何方面。 (2)我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。 (3)我們認(rèn)為，一個(gè)組織應(yīng)該樹立一個(gè)信念，即所有工作任

11、務(wù)都能以卓越的方式去完成。 有趣的是，在華森表述這3條基本信念的20年后，該公司董事長(zhǎng)F.卡里(Frank Cary)說：“我們的工藝、組織、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和制造技術(shù)已經(jīng)發(fā)生了若干次變化，并且還會(huì)繼續(xù)發(fā)生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故。它們是我們順利航行的指路明燈。” 所謂組織宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。明確組織宗旨，有關(guān)鍵性的作用。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)際上是不可能的。此外，一個(gè)組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時(shí)，也必須經(jīng)常再予確認(rèn)。例如，假定鐵路公司過去就明確其宗旨是在運(yùn)輸業(yè)中建立穩(wěn)定的

12、地位(而不是嚴(yán)格限制在鐵路運(yùn)輸業(yè)上)，它們就不會(huì)處于今天面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。事實(shí)上，南方鐵路公司(Southern Railway Company)確定的宗旨即是運(yùn)輸服務(wù)，目前已擁有鐵路行業(yè)中最高的股金收益。該公司通過謹(jǐn)慎地收買其他鐵路的業(yè)務(wù)，以及維護(hù)其為顧客提供適用的運(yùn)輸服務(wù)，達(dá)到了現(xiàn)在的地位。 R.湯塞德(Robert Townsend)把艾維斯汽車租賃公司(Avis Rent-A-Car)的宗旨表述為：“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤(rùn)最多的公司?！弊⒁猓@一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，它排除了該公司開設(shè)汽車旅館、航空線和旅行社業(yè)務(wù)的考慮。 當(dāng)J.D.洛克菲勒(John D.Roc

13、kefeller)想出建立標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯的主意時(shí)，他的宗旨是要在煉油業(yè)中形成壟斷，他不惜采用種種擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段，從而在很大程度上實(shí)現(xiàn)了這一宗旨。當(dāng)然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行為，促成了1890年謝爾曼反托拉斯法的建立。 規(guī)定組織的宗旨是看它與顧客的關(guān)系，在這方面，P.德魯克(Peter Drucker)曾有論述：“要了解一個(gè)企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。事實(shí)上，因?yàn)楣ど唐髽I(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，其宗旨必然存在于社會(huì)之中。企業(yè)宗旨的唯一定義是：“創(chuàng)造顧客”。 因此，要確定一個(gè)組織的宗旨，就得首先確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客。在確定現(xiàn)有的顧客時(shí)，需要回答下列問

14、題： 1.誰(shuí)是顧客 (1)顧客分布于何處? (2)顧客為何來購(gòu)買? (3)如何去接近顧客? 2.顧客購(gòu)買什么 3.顧客的價(jià)值觀是什么(即顧客購(gòu)買商品時(shí)他或她期望得到什么) 在確定組織的潛在顧客時(shí)，需要回答下列問題： (1)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力如何? (2)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)風(fēng)尚的改變，或競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生什么樣的變化? (3)何種革新將改變顧客的購(gòu)買習(xí)慣? (4)目前，顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿足? 在決定組織的宗旨時(shí)，需要考慮的最后一個(gè)問題是：組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是否適當(dāng)?是否應(yīng)改變其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)? 制定方針 方針是指導(dǎo)組織行為的總則，它概述了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)

15、略的框架結(jié)構(gòu)。從邏輯上說，方針應(yīng)來自組織的哲學(xué)。例如，小T.J.華森在說明了國(guó)際商用機(jī)器公司的哲學(xué)以后，對(duì)該公司的一個(gè)方針作了如下概括： “開放方針公司的每一雇員都有權(quán)力向他愿意找的任何人(包括最高管理層的成員)討論他所關(guān)切的管理活動(dòng)或決策方面的問題?！?方針有助于確保組織中的一切單位按相同的基本準(zhǔn)則來行動(dòng)，也有助于組織內(nèi)部各單位之間的協(xié)調(diào)和信息溝通。 方針的制定受到若干因素的影響。一個(gè)重要的因素是聯(lián)邦、州和地方政府。政府的法規(guī)在許多方面制約著組織的行動(dòng)，諸如競(jìng)爭(zhēng)(反托拉斯和壟斷)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)(安全性和質(zhì)量)、定價(jià)(效用)、雇人方式(公民權(quán))、工作條件(職業(yè)安全與健康管理)、工資(最低工資)、會(huì)

16、計(jì)實(shí)務(wù)(所得稅規(guī)章)以及股票保險(xiǎn)(證券交易委員會(huì))。為了引導(dǎo)雇員們遵循所有這些法規(guī)，組織應(yīng)制定其方針。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方針也影響組織的方針，在諸如雇員工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。 在制定方針時(shí)，需要考慮的一個(gè)極為重要的問題是，方針應(yīng)有助于成功地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施。最常見的情況是，方針來自組織的歷史、傳統(tǒng)和早期的事件。環(huán)境狀況和組織目標(biāo)的變化會(huì)導(dǎo)致組織方針的重新評(píng)價(jià)，以確定它們是否仍然適用或應(yīng)加以改變。 長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期的成果，它通常超出該組織一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。長(zhǎng)期目標(biāo)不能含糊和抽象，它是特定的、具體的和可以衡量的結(jié)果，如果組織要成功地

17、實(shí)現(xiàn)它的使命，就必須取得這些成果。 組織目標(biāo)因組織及其使命而異。盡管各組織的目標(biāo)差異較大，但一般不外乎如下幾類：盈利能力；為顧客、委托人或其他對(duì)象的服務(wù)；雇員的需要和福利；社會(huì)責(zé)任。 大多數(shù)組織在建立長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)可以考慮以下項(xiàng)目。 (1)盈利能力。用利潤(rùn)、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤(rùn)率等來表示。例如： 4年內(nèi)使稅后投資收益率增加到15%。 3年內(nèi)使利潤(rùn)增加到1500萬(wàn)美元。 (2)市場(chǎng)。用市場(chǎng)占有率、銷售額或銷售量來表示。例如： 3年內(nèi)使銷售總額中的民用品銷售額增加到85%，軍用品銷售額減少到15%。 4年內(nèi)使產(chǎn)品的銷售量增加到50萬(wàn)單位。 (3)生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示

18、。例如：3年內(nèi)使每個(gè)工人的日產(chǎn)量(每天按8小時(shí)計(jì))提高10%。 (4)產(chǎn)品。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期表示。例如： 兩年內(nèi)淘汰利潤(rùn)率最低的產(chǎn)品。 (5)財(cái)力資源。用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、紅利償付和集資期限等來表示。例如： 5年內(nèi)使流動(dòng)資本增加到1000萬(wàn)美元。 3年內(nèi)使長(zhǎng)期負(fù)債減少到800萬(wàn)美元。 (6)物質(zhì)設(shè)施。用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來表示。例如： 3年中把儲(chǔ)存能力增加到1500萬(wàn)單位。 3年內(nèi)把西海岸工廠的生產(chǎn)能力降低20%。 (7)研究與創(chuàng)新。用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目表示。例如：5年內(nèi)以不超過300萬(wàn)美元的費(fèi)用，開發(fā)一種中價(jià)的發(fā)動(dòng)機(jī)。

19、 (8)組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)。用將實(shí)行的變革或?qū)⒊袚?dān)的項(xiàng)目來表示。例如：3年內(nèi)建立一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。 (9)人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來表示。例如： 3年內(nèi)使缺勤率降低到8%。 4年之內(nèi)以每人不超過400美元的費(fèi)用對(duì)300個(gè)工長(zhǎng)實(shí)行40小時(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃。 (10)顧客服務(wù)。用交貨期或顧客不滿程度來表示。例如：3年內(nèi)使顧客的抱怨減少40%。 (11)社會(huì)責(zé)任。用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助表示。例如：3年內(nèi)我們對(duì)聯(lián)合行業(yè)的資助增加30%。 一個(gè)組織不會(huì)在所有這些方面都定有自己的目標(biāo)。宗教團(tuán)體和其他非贏利性組織的目標(biāo)顯然與私

20、營(yíng)企業(yè)組織不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方面，都需要建立長(zhǎng)期目標(biāo)。 長(zhǎng)期目標(biāo)必須支持組織的使命，而不是與之發(fā)生沖突。它應(yīng)清楚、簡(jiǎn)潔和盡可能定量化，并且應(yīng)足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，而不要局限在某一領(lǐng)域。不同領(lǐng)域的目標(biāo)可以相互制約，但它們應(yīng)協(xié)調(diào)一致。最后， 目標(biāo)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，可以隨情況的改變而調(diào)整。 短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，其時(shí)限常在1年以內(nèi)，是管理者用來實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期目標(biāo)的。短期目標(biāo)應(yīng)來自對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的深入評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)應(yīng)按照各目標(biāo)的輕重緩急順序進(jìn)行。順序一旦確定，即能建立短期目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。 組織內(nèi)各部門、

21、各單位的長(zhǎng)短期目標(biāo)應(yīng)以整個(gè)組織的長(zhǎng)、短期目標(biāo)為依據(jù)。組織中任何層次的長(zhǎng)、短期目標(biāo)必須從屬于上一級(jí)的長(zhǎng)、短期目標(biāo)，并與之協(xié)調(diào)。這樣的目標(biāo)體系就能確保所有目標(biāo)的一致性(即相互不矛盾)。 一些短期目標(biāo)的例子如下： (1)下一年使利潤(rùn)增長(zhǎng)5%。 (2)本年第三季度在德克薩斯州的達(dá)拉斯城開設(shè)辦事處。 (3)本年內(nèi)使我們教會(huì)成員增加10%。 (4)下一年開設(shè)10個(gè)新的零售商店。 長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)所起的作用都是指明組織實(shí)現(xiàn)其使命的方向。 表3.3.1戰(zhàn)略管理中常用的幾個(gè)概念 - 長(zhǎng)期目標(biāo)： 規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期的成果，通常超出該組織一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年 度。 短期目標(biāo)： 是執(zhí)行性目標(biāo)，其時(shí)限常在1年以

22、內(nèi)，是管理人員用來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的。 戰(zhàn)略管理： 涉及到對(duì)有關(guān)組織未來方向作出決策和決策的實(shí)施。它包括兩個(gè)方面：戰(zhàn)略 規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施。 戰(zhàn)略規(guī)劃： 與下述決策有關(guān)：規(guī)定組織的使命、制定方針、建立目標(biāo)和擬定達(dá)到組織目標(biāo) 的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略實(shí)施： 與下述決策有關(guān)：確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)、監(jiān)控戰(zhàn) 在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的有效性。 組織使命： 包括說明組織的哲學(xué)和宗旨。 組織哲學(xué)： 為組織將要經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則。 組織宗旨： 決定組織現(xiàn)在的或打算進(jìn)行的活動(dòng)，以及組織現(xiàn)在的或預(yù)期的類型。 戰(zhàn)略： 說明組織打算如何去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最

23、 選定的將要實(shí)行的方案。 方針： 是指導(dǎo)組織行動(dòng)的總則，它概括了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。 - 三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的核心所在。競(jìng)爭(zhēng)決定了一個(gè)企業(yè)對(duì)其行為效益有所貢獻(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)，例如，革新、具有凝聚力的文化或有條不紊的實(shí)施過程等等是否恰如其份。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在一個(gè)行業(yè)里(即競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的基本角斗場(chǎng)上)尋求一個(gè)有利競(jìng)爭(zhēng)地位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是針對(duì)決定產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的各種影響力而建立一個(gè)有利可圖的和持之以久的地位。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問題構(gòu)成。首先是從長(zhǎng)期盈利能力和決定長(zhǎng)期盈利能力的因素來看各行業(yè)所具有的吸引力。各個(gè)行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機(jī)會(huì)，一個(gè)企業(yè)所屬行業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決

24、定這個(gè)企業(yè)盈利能力的一個(gè)要素。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)中心問題是在一個(gè)行業(yè)內(nèi)決定相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素。在大多數(shù)行業(yè)中，不管其平均盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)比其它企業(yè)更有利可圖。 這兩個(gè)問題中任何一個(gè)都尚不足以指導(dǎo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。在有非常吸引力的行業(yè)里，一個(gè)企業(yè)如果選擇了不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，依然可能得不到令人滿意的利潤(rùn)。與此相反，一個(gè)具有優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)，由于棲身于一個(gè)前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，而且即便努力改善其地位也無濟(jì)于事。這兩個(gè)問題都不是靜止不變的，行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位都在變化著。隨著時(shí)間的推移，行業(yè)的吸引力會(huì)增加或減少，而競(jìng)爭(zhēng)地位則反映出競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的一場(chǎng)永無休止的爭(zhēng)斗，甚至長(zhǎng)期的穩(wěn)定局面也

25、會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)的變動(dòng)而突然告終。 行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位兩者都是可以由企業(yè)來加以改變的，這也正是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個(gè)企業(yè)幾乎無法施加影響的那些因素，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略卻有相當(dāng)可觀的力量增強(qiáng)或削弱一個(gè)行業(yè)的吸引力。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)也可以通過對(duì)其戰(zhàn)略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅是對(duì)環(huán)境做出的反應(yīng)，而且是從對(duì)企業(yè)有利的角度去試圖改造環(huán)境。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)槠淇蛻魟?chuàng)造的價(jià)值，這一價(jià)值超過了該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。價(jià)值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價(jià)錢。超額價(jià)值來自于以低于競(jìng)爭(zhēng)廠商的價(jià)格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益

26、足以抵消其高出的價(jià)格而有余。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本類型，即成本領(lǐng)先和別具一格。 四、關(guān)鍵性問題分析 學(xué)會(huì)正確地提出問題 戰(zhàn)略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關(guān)鍵問題。每一個(gè)面臨問題的人都自然會(huì)用自己的方式努力洞察問題的關(guān)鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便于發(fā)現(xiàn)解答的方式列出問題。 舉例來說，假設(shè)某一公司加班加點(diǎn)問題日益嚴(yán)重，導(dǎo)致利潤(rùn)下降，如果我們問：減少加班加點(diǎn)要解決哪些問題?將可能有如下的許多回答： (1)在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)努力地工作； (2)縮短午飯時(shí)間和喝咖啡休息時(shí)間。 一些邀請(qǐng)全體雇員來參加無缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量控制小組以便努力降低生產(chǎn)成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量的公司就經(jīng)常運(yùn)用這種征求

27、問題解答的方法。大家的意見被集中上來，經(jīng)過篩選，最后被應(yīng)用到工作改進(jìn)中。但這種方法有內(nèi)在的局限性，它沒有指出問題的根本解決辦法，而是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。 現(xiàn)在回到上面加班加點(diǎn)的問題上，假如我們?cè)O(shè)想要從根本上解決問題，那我們就會(huì)問：為了完成公司的所有任務(wù)，公司的勞動(dòng)力是否充足? 這一問題的回答只能是“是”或“否”。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與同行業(yè)的公司進(jìn)行比較，考察每一個(gè)雇員的勞動(dòng)量和自動(dòng)化程度，計(jì)算機(jī)化程度以及公司的經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢(shì)。另一方面，在仔細(xì)研究了公司的銷售記錄、每個(gè)雇員的利潤(rùn)、直接人員和輔助人員之間的比例，并與其它公司進(jìn)行比較之后，回答也可能改為否定

28、的，即公司的現(xiàn)有人員并不充足，這就得到了問題的根本解答。解決的辦法是，增加人員，應(yīng)用通常的管理數(shù)據(jù)就能證明其有效性。如果公司采納了這個(gè)辦法，獲得所希望的結(jié)果的可能性就會(huì)增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的爭(zhēng)論。 但是，并非只有這樣的提問方式，才能解決問題。我們還可以這么提問：雇員的工作能力能適應(yīng)他們的工作性質(zhì)嗎? 這個(gè)問題的提出與前一個(gè)問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。如果回答是否定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法將或是培訓(xùn)雇員或是從其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，這就意味經(jīng)常加班加點(diǎn)的癥結(jié)不是工作性質(zhì)，而是工作量的問題。因此，解決問題的關(guān)鍵就不會(huì)是培訓(xùn)和招聘人

29、才，而是增加勞動(dòng)力。 如果正確地提出了以解決問題為目標(biāo)的關(guān)鍵，并且所進(jìn)行的分析也是正確的，那么即使是用不同的方式開始提問，用不同的途徑來尋找解決問題的辦法，最后的答案也會(huì)是一樣的。在任何一種情況中，有關(guān)工作性質(zhì)和工作量的提問都能導(dǎo)致討論趨于問題的焦點(diǎn)，比較容易得到明確的結(jié)論。 強(qiáng)調(diào)正確地提出問題，無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓(xùn)練有素并受過啟發(fā)要提出正確問題的人，將不會(huì)提出一些含糊不清的建議。他們中會(huì)產(chǎn)生具體的實(shí)質(zhì)性的意見。 由于抓不住關(guān)鍵性問題，現(xiàn)在太多的高級(jí)經(jīng)理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔(dān)心他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關(guān)鍵性問題，才能形成以解決問

30、題為目標(biāo)的提問。清楚了解已經(jīng)確定了的問題性質(zhì)，能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性結(jié)論的壓力。如果關(guān)鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清，富有創(chuàng)造性的思想就不能得到充分發(fā)揮。因此，充分暴露問題的要點(diǎn)，換句話說，確定關(guān)鍵性問題，對(duì)發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法是至關(guān)重要的。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關(guān)鍵性問題的范圍。 問題的抽象過程 抽象過程的第一步是運(yùn)用“腦力激蕩術(shù)”和征求意見的方法，集中并詳細(xì)列出公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的不利條件。然后將這些條件按它們的共同點(diǎn)歸納成幾個(gè)要點(diǎn)。 第二步是將有共同特性的現(xiàn)象合并為一類，以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關(guān)鍵性問題。在尋找解決問題的辦法之前，務(wù)必弄清問題

31、產(chǎn)生的根源。這樣，抽象過程能使我們看清關(guān)鍵問題并避免過分強(qiáng)調(diào)某一因素的重要性。 一旦抽象過程結(jié)束，我們必須確定下一步能找到解決問題辦法的正確方法。當(dāng)解決問題的辦法原則上確定后，留待完成的任務(wù)就是如何擬訂詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。不管解決問題的辦法是多么完美，到付諸實(shí)施以前，它是一點(diǎn)用處也沒有的。許多公司的經(jīng)理總想簡(jiǎn)化確定關(guān)鍵性問題和付諸實(shí)施之間的必要程序，跳過中間步驟，直接進(jìn)行管理的改進(jìn)計(jì)劃和具體活動(dòng)的組織。實(shí)際上，即便是最有才華的第一線的經(jīng)理也不能只通過一個(gè)步驟就能使抽象計(jì)劃變?yōu)樾袆?dòng)。 關(guān)鍵問題圖的運(yùn)用 關(guān)鍵問題圖對(duì)具有計(jì)算機(jī)程序經(jīng)驗(yàn)或在決策時(shí)運(yùn)用決策樹的經(jīng)驗(yàn)的人來說是熟悉的。它的特點(diǎn)是將整個(gè)問題分解

32、為兩個(gè)或兩個(gè)以上既相互排斥又互相補(bǔ)充的子問題，然后再對(duì)這些子問題重復(fù)進(jìn)行這樣的過程，直到最后分解出的各個(gè)子問題都能比較容易地得到解決為止。運(yùn)用這種方法，即使原來看起來大得難以解決的問題，也能逐漸地分解為一系列較小的問題。這里的訣竅是，最后的子問題經(jīng)過人們的努力是可以管理的，其結(jié)果也必須是可以確定和量度的。 例如，某一個(gè)公司的產(chǎn)品A由于成本上升，競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降。成本必須降低，但怎么降?公司環(huán)境和產(chǎn)品A的歷史發(fā)展情況和變化將決定如何來回答這一問題。 戰(zhàn)略家決不會(huì)不分析客觀因素，就簡(jiǎn)單地憑經(jīng)驗(yàn)和直覺輕率地得到解決方法，他們會(huì)拿出一張白紙，畫一張關(guān)鍵問題圖。其推理過程如下： 當(dāng)產(chǎn)品A的制造成本過高時(shí)，

33、首先應(yīng)考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。如果產(chǎn)品A是按現(xiàn)有規(guī)格制造，并由于成本過高失去競(jìng)爭(zhēng)力，那就表明產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)過高了。但這并不一定表明我們應(yīng)立刻改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在改變之前，我們必須研究顧客的基本需要和愛好，然后估計(jì)在競(jìng)爭(zhēng)中愿意放棄多少市場(chǎng)份額，以及如果按產(chǎn)品A的現(xiàn)有實(shí)際制造成本以較高的價(jià)格出售它會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生什么影響。 如果我們確信產(chǎn)品A在萎縮的市場(chǎng)中能贏得比盈虧相抵更多的利潤(rùn)，那么下一個(gè)工作重點(diǎn)應(yīng)該放在擴(kuò)大銷售領(lǐng)域上。例如，可以發(fā)動(dòng)一場(chǎng)較大規(guī)模的廣告運(yùn)動(dòng)，使一部分合適的顧客信服產(chǎn)品A，以它的高價(jià)格代表它的高質(zhì)量。(富豪、保時(shí)捷和奔馳汽車就是用這種方法成功地把它們“高出的”生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)嫁給了顧客。) 但是，

34、假如由于固定的價(jià)格政策或較小的市場(chǎng)規(guī)模使我們未能將產(chǎn)品A的高成本轉(zhuǎn)移給顧客，那么在這種情況下，最好的辦法是運(yùn)用價(jià)值分析法和價(jià)值工程法。目前，這兩種方法是每個(gè)日本制造商用于日?？刂破髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要手段之一。使用這兩種方法的目的是從價(jià)格的角度，考察和分析購(gòu)進(jìn)的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)劃。對(duì)購(gòu)進(jìn)物資進(jìn)行研究，檢驗(yàn)它們的質(zhì)量和可靠性是否適用于某種特殊產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和功能為價(jià)值工程法；檢驗(yàn)它們的成本對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格來說是否合理為價(jià)值分析法。同樣，對(duì)生產(chǎn)工程、成本結(jié)構(gòu)和供貨一方都要進(jìn)行類似的檢驗(yàn)。 現(xiàn)在回到我們所舉的例子上，假設(shè)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用和市場(chǎng)需求之間的比價(jià)經(jīng)過充分權(quán)衡以后，得

35、出的結(jié)論是產(chǎn)品A停留在目前的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上不可能獲利。在這種情況下，價(jià)值分析法和價(jià)值工程法可以幫助我們形成能使產(chǎn)品A在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。 請(qǐng)記住，市場(chǎng)是由產(chǎn)品A和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成的。任何產(chǎn)品都不是在沙漠中或月球上出售；產(chǎn)品價(jià)格和它們所服務(wù)的一部分顧客是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中決定的。如果市場(chǎng)上所有的制造商都生產(chǎn)同樣高質(zhì)量的產(chǎn)品，其銷售價(jià)格也都較低(也就是邊際利潤(rùn)較少)，那該怎么辦?在這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產(chǎn)品A的設(shè)計(jì)，將會(huì)遭受慘重?fù)p失。比如，即使在技術(shù)上已被證實(shí)利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產(chǎn)品也將因其價(jià)格低被排擠出市場(chǎng)，原因是顧客已經(jīng)偏好高質(zhì)量的產(chǎn)品，在他們看來，低價(jià)產(chǎn)品的質(zhì)量

36、低劣。 然而，價(jià)值分析和價(jià)值工程的技術(shù)不是在真空中安全地使用的。設(shè)計(jì)人員不可能躲在象牙塔里在不了解市場(chǎng)發(fā)生的情況下虛構(gòu)節(jié)省費(fèi)用的設(shè)計(jì)方案。在我所描繪的情況中，提高競(jìng)爭(zhēng)活力的最好辦法是找一種最有競(jìng)爭(zhēng)力的與產(chǎn)品A同類的產(chǎn)品，將它們完全拆開并在每一個(gè)方面仔細(xì)地加以比較：如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質(zhì)量等等。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關(guān)。這樣，通過運(yùn)用價(jià)值工程法，我們就可以將和競(jìng)爭(zhēng)者有關(guān)的這一部分或這一方面的成本降低，而并不影響產(chǎn)品A的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 同時(shí)，我們的調(diào)查也可能表明，雖然產(chǎn)品A的成本已是夠高了，但競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品所用的材料質(zhì)量還要高，所用的裝飾還要

37、好。在這種情況下，我們可能需要改進(jìn)產(chǎn)品A的材料規(guī)格或設(shè)計(jì)，并接受較高的成本。 每一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗(yàn)，而且只有不斷掌握準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息才能認(rèn)真著手進(jìn)行。市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)的公司有規(guī)律地收集市場(chǎng)信息，定期開展分析。市場(chǎng)意識(shí)弱、偶然收集市場(chǎng)信息的公司是不會(huì)像他們那樣幸運(yùn)的。如果這些公司也希望每一項(xiàng)分析有可靠的結(jié)果，則需要作出額外的努力來填補(bǔ)他們?cè)谑袌?chǎng)信息方面的差距。 正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識(shí)和片面的分析上。如果這種戰(zhàn)略碰巧產(chǎn)生了好的結(jié)果，只是一種僥幸或靈感。真正的戰(zhàn)略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。 五、關(guān)鍵因素分析 當(dāng)資金、人力和時(shí)間像今天這樣的珍貴時(shí)，把有限的資源集中在能決

38、定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。僅僅像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣調(diào)配資源不會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果你能確定你的工業(yè)部門的成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，并將資源的正確的組合調(diào)配給它們，你就可能使自己處于一個(gè)真正有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地位。 確定成功的關(guān)鍵因素并不總是很容易的。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法。盡可能富有想象力地剖析市場(chǎng)，確定市場(chǎng)的關(guān)鍵區(qū)隔；找出是什么因素使盈利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 剖析市場(chǎng) 公司將市場(chǎng)分解成幾個(gè)主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。公司的產(chǎn)品由 上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有產(chǎn)品都看作同樣的產(chǎn)品，而 是把它們按大小進(jìn)行分類。 排列在水平軸上

39、的每一產(chǎn)品系列的不同顧客有其不同的特點(diǎn)，公司就能確定產(chǎn)品市場(chǎng)的各個(gè)區(qū)隔，并能辨認(rèn)出那一個(gè)區(qū)隔具有戰(zhàn)略上的重要性。下一步是為關(guān)鍵的市場(chǎng)區(qū)隔制定產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略，并規(guī)定實(shí)施區(qū)隔戰(zhàn)略的職責(zé)。在制定了戰(zhàn)略和規(guī)定了實(shí)施職責(zé)后，公司對(duì)每個(gè)區(qū)隔進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證，也就是計(jì)算所建議的戰(zhàn)略的資源需要，再把所需要的全部資源加在一起，最后根據(jù)公司可以利用的全部資源，修整重點(diǎn)區(qū)隔。 找出成功者和失敗者之間的差別 確認(rèn)成功關(guān)鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什么。以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構(gòu)成來看，它與卡車工業(yè)完全不同。占全部卡車銷售額的百分之七十的顧客集中在三個(gè)工業(yè)部門，而鏟車的顧客則分散在

40、各個(gè)工業(yè)部門，卡車的三大顧客購(gòu)買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的百分之三十。 現(xiàn)在假設(shè)，有一個(gè)制造卡車而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢?僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會(huì)忽視另外百分之七十的市場(chǎng)，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面，如果一個(gè)擁有鏟車銷售網(wǎng)絡(luò)的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會(huì)成功。盡管他的銷售網(wǎng)可能覆蓋整個(gè)卡車市場(chǎng)，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門去贏得占統(tǒng)治地位的銷售份額。 如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)銷售額很大的鏟車公司采用一個(gè)完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們不應(yīng)感到驚奇，一個(gè)既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認(rèn)識(shí)這一基