管理會(huì)計(jì)之——戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

1、第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述一、公司戰(zhàn)略的概念及分類“戰(zhàn)略”一詞的含義在不同書籍中有不同的理解，最早應(yīng)用于軍事。在辭海中的解釋是“軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮”。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特對(duì)它的定義是“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！彼鼜?qiáng)調(diào)的是公司戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性。加拿大學(xué)者明茨伯格對(duì)戰(zhàn)略的定義是“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，強(qiáng)調(diào)的是公司戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。在本書中，我們認(rèn)為戰(zhàn)略是管理層采取的能夠提高公司績(jī)效的一系列相關(guān)行動(dòng)。公司戰(zhàn)略一般可以劃分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1.公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略是企

2、業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。公司層戰(zhàn)略又可以劃分為發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。（1）發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略可以認(rèn)為是一種積極向上的戰(zhàn)略，是憑借自身內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，充分利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，引領(lǐng)企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。具體包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是針對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大縱深，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略的具體細(xì)分如圖1所示。圖1 一體化戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略。安索夫的“產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣是研究密集型戰(zhàn)略的基本框架，如圖2所示。密集型戰(zhàn)略指

3、的是市場(chǎng)滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)、市場(chǎng)開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)、產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)三種。產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)多元化圖2 產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略組合市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是開發(fā)新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場(chǎng)新的需求，改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略組合中的新產(chǎn)品面對(duì)新市場(chǎng)的戰(zhàn)略，可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，如圖3所示。圖3 多元化戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略。企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，而且戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，一般適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。所謂穩(wěn)定戰(zhàn)略，指的是限于經(jīng)營(yíng)

4、環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。（3）收縮戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略，是指沒有發(fā)展?jié)摿蛘甙l(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的方式主要包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略三類。【案例1】H集團(tuán)在冰箱領(lǐng)域鞏固市場(chǎng)之后，開始實(shí)行“從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域”的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過幾年的發(fā)展，如今的H集團(tuán)已經(jīng)從家電業(yè)進(jìn)入IT業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，試分析H集團(tuán)在發(fā)展的過程中都采取了哪些戰(zhàn)略?！痉治觥堪咨译娛侵缚梢詼p輕人們的勞動(dòng)強(qiáng)度（如洗衣機(jī)、部分廚房電器）、改善生活環(huán)境提高物質(zhì)生活水平（如空調(diào)器、電冰箱等）的產(chǎn)品；黑色家電可提供娛樂、休閑，比如：DVD

5、播放機(jī)、彩電、音響、游戲機(jī)、攝像機(jī)、照相機(jī)、電視游戲機(jī)、家庭影院等。相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略。從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，二者都屬于家電行業(yè)，故采取的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。企業(yè)原來(lái)從事家電制造，而后進(jìn)入IT業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，與家電產(chǎn)業(yè)不相關(guān)，故采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。2.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，又稱為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)單位在某一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑和方法。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以低成本優(yōu)勢(shì)獲得企業(yè)在市

6、場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是通過提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定市場(chǎng)采用的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略根據(jù)在細(xì)分市場(chǎng)上采用的具體戰(zhàn)略不同，可以劃分為集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，是指企業(yè)各職能部門為貫徹、實(shí)施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的職能部門及作用可以分為市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等。二、公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理是指公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析、制定、選擇、實(shí)施、控制和評(píng)估，是企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程。1.公司戰(zhàn)略管理的特征公司戰(zhàn)略管理的特征

7、包括全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、風(fēng)險(xiǎn)性、指導(dǎo)性、穩(wěn)定性、系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性、可行性和競(jìng)爭(zhēng)性。（1）全局性。全局性是指戰(zhàn)略要站在全局的視角上，從組織整體和外部全局立場(chǎng)出發(fā)進(jìn)行管理。（2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性。長(zhǎng)遠(yuǎn)性是指戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)、服從組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的愿景和目標(biāo)，不局限于眼前利益和近期現(xiàn)狀。（3）風(fēng)險(xiǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)性是指由于外部環(huán)境的不確定性因素越來(lái)越多，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。（4）指導(dǎo)性。指導(dǎo)性是指企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)該是規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、發(fā)展要有指導(dǎo)意義。（5）穩(wěn)定性。穩(wěn)定性是指企業(yè)制定的戰(zhàn)略要有一定的機(jī)動(dòng)能力，當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部因素發(fā)生變化時(shí)，不需要進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整，只需要通過戰(zhàn)術(shù)調(diào)整就可以適應(yīng)。（6

8、）系統(tǒng)性。系統(tǒng)性是指公司戰(zhàn)略管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。涉及企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)，通?？梢园褢?zhàn)略劃分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。（7）動(dòng)態(tài)性。動(dòng)態(tài)性是指雖然一般情況下可以通過戰(zhàn)術(shù)調(diào)整來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化，但當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部因素確實(shí)發(fā)生了較大的變化時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之進(jìn)行修改。（8）可行性?？尚行允侵腹緫?zhàn)略必須易于操作，要與企業(yè)現(xiàn)狀相符合、與發(fā)展趨勢(shì)相一致，結(jié)合自身?xiàng)l件和環(huán)境狀況來(lái)制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略。（9）競(jìng)爭(zhēng)性。競(jìng)爭(zhēng)性是指制定戰(zhàn)略要能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展、壯大自己的實(shí)力，使其在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.公司戰(zhàn)略管理的過程公司戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)

9、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估與控制幾個(gè)環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)的過程，如圖4所示。圖4公司戰(zhàn)略管理過程（1）戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析包括內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析主要分析的是企業(yè)資源和能力。企業(yè)資源可以劃分為有形資源、無(wú)形資源和人力資源三種。企業(yè)能力主要指的是企業(yè)的研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營(yíng)銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力。同時(shí)滿足下面三個(gè)關(guān)鍵測(cè)試的企業(yè)能力屬于企業(yè)的核心能力：對(duì)顧客是有價(jià)值的；與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是有優(yōu)勢(shì)的；很難被模仿或復(fù)制。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析，又稱為PEST分析，分析的主要是企業(yè)面臨的政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、

10、社會(huì)和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，是指以企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境為主體而進(jìn)行的一系列分析。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，是指對(duì)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組進(jìn)行分析。對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行分析之后要綜合進(jìn)行分析，也就是我們熟悉的SWOT分析。從優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）四個(gè)角度進(jìn)行分析，如圖5所示。其中優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是分析企業(yè)自身的情況，機(jī)會(huì)和威脅是分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境。優(yōu)勢(shì)· 具有優(yōu)勢(shì)的地理位置· 差異化的產(chǎn)品和服務(wù)· 良好的聲譽(yù)劣勢(shì)· 缺乏吸引力的產(chǎn)品·

11、 狹窄的銷售渠道· 較差的管理團(tuán)隊(duì)機(jī)會(huì)· 國(guó)家政策的支持· 具有吸引力的新市場(chǎng)· 顧客需求的利好導(dǎo)向威脅· 貿(mào)易壁壘· 出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手· 顧客需求的不利導(dǎo)向圖5SWOT分析圖通過分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，應(yīng)該選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略予以應(yīng)對(duì)。針對(duì)SO應(yīng)該采取的是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，WO應(yīng)該采取的是扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，WT應(yīng)該采取的是防御型戰(zhàn)略，ST應(yīng)該采取的是多元化戰(zhàn)略。（2）戰(zhàn)略制定與選擇。企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略分析之后制定適合自身的戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行選擇。戰(zhàn)略選擇的過程一般包括：制訂戰(zhàn)略選擇方案；評(píng)估戰(zhàn)略備選方案；選擇戰(zhàn)略；制訂戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。（3）戰(zhàn)

12、略實(shí)施。公司選定最終的戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略管理活動(dòng)的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略實(shí)施階段。在此階段需要將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化相匹配，在合理配置資源的基礎(chǔ)上，動(dòng)員全體員工投入到戰(zhàn)略實(shí)施中來(lái)，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）戰(zhàn)略評(píng)估與控制。在戰(zhàn)略實(shí)施之后要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整，保證對(duì)戰(zhàn)略管理的整個(gè)過程進(jìn)行有效控制?！景咐?】甲公司是一個(gè)盈利能力很強(qiáng)的組織，它在2004年產(chǎn)生的銷售收入超過五十億美元，盈利超過六億美元。通過提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)全球性的咖啡品牌。它在全世界的40個(gè)主要國(guó)家已經(jīng)有了大約9000個(gè)咖啡店，但是它對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的依存度過高，超過四分之三的咖啡店都開在自己的

13、老家，然而它有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)，新的咖啡市場(chǎng)在印度和太平洋地區(qū)開始出現(xiàn)。005年甲公司被評(píng)為財(cái)富最佳雇主100強(qiáng)公司之一。甲公司重視員工，被認(rèn)為是一個(gè)值得尊敬的雇主。甲公司具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和使命，它致力于做行業(yè)的佼佼者。甲公司在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造方面享有盛譽(yù)，但是隨著時(shí)間的推移，他們的創(chuàng)新意識(shí)卻逐漸淡化。在2004年甲公司和乙公司共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國(guó)加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。另外，甲公司還在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價(jià)產(chǎn)品。近來(lái)咖啡原料和乳制品成本紛紛上升給甲公司帶來(lái)了不少的影響。另外由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可，甲公司的成功吸引許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛

14、進(jìn)入市場(chǎng)或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成其潛在威脅?！痉治觥繉?duì)甲公司進(jìn)行SWOT分析如下：優(yōu)勢(shì)：甲公司是一個(gè)盈利能力很強(qiáng)的組織。通過提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)全球性的咖啡品牌。它在全世界的40個(gè)主要國(guó)家已經(jīng)有了大約9000個(gè)咖啡店。2005年甲公司被評(píng)為財(cái)富最佳雇主100強(qiáng)公司之一。甲公司重視員工，被認(rèn)為是一個(gè)值得尊敬的雇主。甲公司具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和使命，它致力于做行業(yè)的佼佼者。劣勢(shì)：甲公司在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造方面享有盛譽(yù)，但是隨著時(shí)間的推移，他們的創(chuàng)新意識(shí)卻逐漸淡化。它對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的依存度過高，超過四分之三的咖啡店都開在自己的老家。機(jī)會(huì)：在2004年甲公司和乙公司共同創(chuàng)建了CD刻錄服

15、務(wù)，在圣莫尼卡（美國(guó)加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價(jià)產(chǎn)品。該公司有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)，新的咖啡市場(chǎng)在印度和太平洋地區(qū)開始出現(xiàn)。威脅：甲公司面對(duì)著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可，甲公司的成功吸引許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入市場(chǎng)或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成其潛在威脅。三、戰(zhàn)略分析模型1.價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。企業(yè)有許多資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)考慮，又無(wú)法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就必須把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過考慮這些單個(gè)的活動(dòng)本身及其相互

16、之間的關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈分析分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和外部?jī)r(jià)值鏈分析。（1）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以劃分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類，如表1和表2所示。表1 五種基本活動(dòng)的內(nèi)容名稱解釋具體活動(dòng)形式進(jìn)貨作業(yè)與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配等活動(dòng)原材料的裝卸、入庫(kù)、盤存、運(yùn)輸以及退貨等生產(chǎn)作業(yè)將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動(dòng)機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測(cè)等出貨作業(yè)與產(chǎn)品的庫(kù)存、分送給購(gòu)買者有關(guān)的活動(dòng)最終產(chǎn)品的入庫(kù)、接受訂單、送貨等市場(chǎng)營(yíng)銷與促進(jìn)和引導(dǎo)購(gòu)買者購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)廣告、定價(jià)、銷售渠道等服務(wù)與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的

17、調(diào)試等表2 四種輔助活動(dòng)的內(nèi)容名稱解釋具體活動(dòng)形式基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)企業(yè)高層管理人員采購(gòu)管理采購(gòu)企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購(gòu)的投入品本身采購(gòu)是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購(gòu)，也包括其他資源投入的管理人力資源管理是指企業(yè)對(duì)職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)技術(shù)開發(fā)可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的目的是通過對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析，判斷企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)作業(yè)是否有價(jià)值，發(fā)現(xiàn)增加價(jià)值或者降低成本的機(jī)會(huì)，從而識(shí)別和確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的步驟包括：識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈

18、的主要活動(dòng)；對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)進(jìn)行成本動(dòng)因分析；分析價(jià)值鏈中主要活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)性；針對(duì)價(jià)值鏈中的主要活動(dòng)增加價(jià)值或降低成本以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）企業(yè)間價(jià)值鏈分析。企業(yè)間價(jià)值鏈分析包括縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析?？v向價(jià)值鏈分析是將企業(yè)看作是整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)環(huán)節(jié)，以分析企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)上、中、下游價(jià)值鏈分工中的戰(zhàn)略定位。反映了企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，這為企業(yè)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)。橫向價(jià)值鏈分析是分析現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響，旨在明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。2.波士頓矩陣波士頓矩陣是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨

19、詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來(lái)分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。如圖6所示。圖6 波士頓矩陣符號(hào)說明：上圖中縱軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，橫軸表示相對(duì)市場(chǎng)占有率，兩個(gè)指標(biāo)的計(jì)算如表3所示。圓圈面積大小代表該業(yè)務(wù)收益占企業(yè)全部收益的比重。表3 波士頓矩陣指標(biāo)的計(jì)算指標(biāo)名稱計(jì)算公式市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)增長(zhǎng)率=（本期銷售額-上期銷售額）/上期銷售額（高低分界點(diǎn)沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，以10%為例）相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率=本企業(yè)某業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率/該業(yè)務(wù)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率（通常以1為高低分界點(diǎn)）（1）“問題”業(yè)務(wù)（高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)地位）。通常具有最差的現(xiàn)金流量，應(yīng)采取選擇性投資，對(duì)于經(jīng)過

20、改進(jìn)會(huì)成為“明星”的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投資，對(duì)于將來(lái)有希望成為“明星”的業(yè)務(wù)采取扶持的對(duì)策。（2）“明星”業(yè)務(wù)（高增長(zhǎng)、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位）。需要大量投資，支持它們繼續(xù)發(fā)展。針對(duì)該業(yè)務(wù)應(yīng)該積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。（3）“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)（低增長(zhǎng)、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位）。大量資金的提供者，應(yīng)該采取收獲戰(zhàn)略，盡量壓縮投資，投資以短期收益最大化為目標(biāo)。對(duì)于市場(chǎng)增長(zhǎng)率仍有增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或者延緩其市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降速度。（4）“瘦狗”業(yè)務(wù)（低增長(zhǎng)、弱競(jìng)爭(zhēng)地位）。市場(chǎng)飽和，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為資金的提供者。應(yīng)該采取撤退戰(zhàn)略，首先撤退（針對(duì)自我維持

21、的業(yè)務(wù)，縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；針對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率極低的業(yè)務(wù)，應(yīng)該立即淘汰），其次將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，最后整頓產(chǎn)品系列。3.PEST分析模型PEST分析，又稱為宏觀環(huán)境分析，是指對(duì)企業(yè)面臨的政治和法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素、社會(huì)和文化環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素進(jìn)行的分析。（1）政治和法律環(huán)境因素。政治環(huán)境因素主要指的是企業(yè)所在國(guó)家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況、政府行為、執(zhí)政黨的態(tài)度和推行的基本政策、各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響等。如國(guó)家的稅收政策、工人罷工等因素。法律環(huán)境因素主要指的是法律法規(guī)、國(guó)家司法機(jī)關(guān)和執(zhí)法機(jī)關(guān)、企業(yè)的法律意識(shí)構(gòu)成的法律環(huán)境、國(guó)際法律環(huán)境和國(guó)內(nèi)法律環(huán)境等對(duì)企業(yè)

22、產(chǎn)生的影響。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素主要指的是社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等方面。（3）社會(huì)和文化環(huán)境因素。社會(huì)和文化環(huán)境因素主要指的是人口因素、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀等。（4）技術(shù)因素。技術(shù)環(huán)境因素主要指的是國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等。4.五力模型哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授于1979年創(chuàng)立的用于產(chǎn)業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型，被稱為波特五力分析模型，又稱為波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。分別是潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅、替代品的替代威脅、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力和產(chǎn)

23、業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。分析潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅主要從“結(jié)構(gòu)性障礙”和“行為性障礙”兩方面進(jìn)行。結(jié)構(gòu)性障礙可以歸納為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)三個(gè)方面。規(guī)模經(jīng)濟(jì)越明顯，現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制越強(qiáng)，現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)越強(qiáng)，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅越小。行為性障礙可以歸納為限制進(jìn)入定價(jià)和進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域兩個(gè)方面，這兩個(gè)方面指的是現(xiàn)有的企業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者的一種抵制行為，會(huì)降低潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。（2）替代品的替代威脅。這里的替代品指的是由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。比如打火機(jī)對(duì)火柴就會(huì)產(chǎn)生替代威脅。（3）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力。（4）購(gòu)

24、買者討價(jià)還價(jià)的能力。由于供應(yīng)商和購(gòu)買商是相對(duì)而言的，針對(duì)上述（3）和（4）中關(guān)于供應(yīng)者和購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：買方或賣方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。買方或賣方的集中程度越高或者業(yè)務(wù)量越大，買方或者賣方的討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。產(chǎn)品差異化程度越高或者資產(chǎn)專用性程度越高，賣方的討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，買方的討價(jià)還價(jià)能力越弱。這里的資產(chǎn)專用性指的是賣方的產(chǎn)品是高度專用化的，顧客緊緊地與它們聯(lián)系在一起，這樣賣方就占有優(yōu)勢(shì)地位，賣方的討價(jià)還價(jià)能力就比較強(qiáng)?？v向一體化程度。買方具有后向一體化的能力或者實(shí)現(xiàn)了后向一體化，買方的討價(jià)還價(jià)能力就比較強(qiáng)；賣方具有前向一體

25、化的能力或者實(shí)現(xiàn)了前向一體化，賣方的討價(jià)還價(jià)能力就比較強(qiáng)。信息掌握的程度。掌握的對(duì)方信息越多，自身的討價(jià)還價(jià)能力就越強(qiáng)。（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。一般情況下，如果整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的商品都是同質(zhì)的，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多或者勢(shì)均力敵，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘低而退出壁壘高，表明產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是比較激烈的?！景咐?】甲公司是一家網(wǎng)上商城，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，網(wǎng)上商城作為重要的電子商務(wù)之一也迅猛發(fā)展。公司聘請(qǐng)了專業(yè)的咨詢公司對(duì)公司的外部環(huán)境進(jìn)行分析，首先對(duì)公司的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，經(jīng)過調(diào)查獲得如下信息。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量急速增加。依法建網(wǎng)、依法管網(wǎng)、依法用

26、網(wǎng)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)發(fā)展的重要原則，也是世界各國(guó)的共同做法。中國(guó)高度重視互聯(lián)網(wǎng)法律法規(guī)建設(shè)，規(guī)范中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)秩序，與此相關(guān)的法制建設(shè)與網(wǎng)站備案等基礎(chǔ)性工作正穩(wěn)步推進(jìn)，先后頒布實(shí)施了全國(guó)人大常委會(huì)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)安全的決定、電子商務(wù)發(fā)展“十一五”規(guī)劃、電子信息產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃、電子簽名法和電子支付指引等，為規(guī)范網(wǎng)上交易提供了較為有力的法律保障。國(guó)家越來(lái)越重視電子商務(wù)的發(fā)展，相關(guān)監(jiān)管工作也逐步展開和實(shí)施。這些新的變化有利于政府未來(lái)對(duì)電子商務(wù)的規(guī)范化引導(dǎo)和推進(jìn)，更有利于電子商務(wù)市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也在不斷地發(fā)展，云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)及其應(yīng)用對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的影響，使信息傳遞和處理不僅突破了時(shí)空限

27、制，而且增強(qiáng)了網(wǎng)絡(luò)與任何物體的互動(dòng)，提升了互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)水平。另外，以銀行和第三方為主的機(jī)構(gòu)正在努力的提升電子交易的安全，使得人們對(duì)于網(wǎng)絡(luò)支付變得越來(lái)越有信心。電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)率進(jìn)一步提高，電子商務(wù)平臺(tái)繼續(xù)向行業(yè)縱深化發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，成為帶動(dòng)消費(fèi)、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的巨大動(dòng)力。而隨著中國(guó)C2C/B2C市場(chǎng)進(jìn)入者的逐漸增多及資金的大量投進(jìn)，其競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生兩方面的結(jié)果，一方面，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，一些C2C/B2C網(wǎng)站逐步完善自身的治理和服務(wù)，為交易雙方提供良好的交易環(huán)境，積累了龐大的顧客基礎(chǔ)，形成明顯的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而一些小網(wǎng)站則不堪重負(fù)，逐漸退出市場(chǎng)，這將有利于市場(chǎng)走向成熟；另

28、一方面，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)吸引了各界的極大關(guān)注，培養(yǎng)了人們網(wǎng)上交易的習(xí)慣，加深參與度，給C2C/B2C市場(chǎng)帶來(lái)繁榮，這些都會(huì)給網(wǎng)上商城帶來(lái)良好的發(fā)展遠(yuǎn)景。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物是一種使用以及消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，對(duì)習(xí)慣傳統(tǒng)接觸式和導(dǎo)購(gòu)式購(gòu)買的用戶來(lái)說，驅(qū)動(dòng)第一次網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的因素有很多，其中價(jià)格是最重要的一個(gè)因素?！痉治觥扛鶕?jù)該咨詢公司調(diào)查的信息，運(yùn)用PEST分析模型對(duì)該公司進(jìn)行外部環(huán)境分析如下：（1）政治和法律環(huán)境因素。中國(guó)高度重視互聯(lián)網(wǎng)法律法規(guī)建設(shè)，規(guī)范中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)秩序，與此相關(guān)的法制建設(shè)與網(wǎng)站備案等基礎(chǔ)性工作正穩(wěn)步推進(jìn)，先后頒布實(shí)施了多項(xiàng)法規(guī)，為規(guī)范網(wǎng)上交易提供了較為有力的法律保障。國(guó)家越來(lái)越重視電子商務(wù)的發(fā)展，相關(guān)監(jiān)管

29、工作也逐步展開和實(shí)施。這些新的變化有利于政府未來(lái)對(duì)電子商務(wù)的規(guī)范化引導(dǎo)和推進(jìn)，更有利于電子商務(wù)市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)率進(jìn)一步提高，電子商務(wù)平臺(tái)繼續(xù)向行業(yè)縱深化發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，成為帶動(dòng)消費(fèi)、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的巨大動(dòng)力。而隨著中國(guó)C2C/B2C市場(chǎng)進(jìn)入者的逐漸增多及資金的大量投進(jìn)，其競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。（3）社會(huì)和文化環(huán)境因素。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物是一種使用以及消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，對(duì)習(xí)慣傳統(tǒng)接觸式和導(dǎo)購(gòu)式購(gòu)買的用戶來(lái)說，驅(qū)動(dòng)第一次網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的因素有很多，其中價(jià)格是最重要的一個(gè)因素。（4）技術(shù)環(huán)境因素。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在不斷地發(fā)展，云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)及其應(yīng)用對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的影響，

30、使信息傳遞和處理不僅突破了時(shí)空限制，而且增強(qiáng)了網(wǎng)絡(luò)與任何物體的互動(dòng)，提升了互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)水平。另外，以銀行和第三方為主的機(jī)構(gòu)正在努力的提升電子交易的安全，使得人們對(duì)于網(wǎng)絡(luò)支付變得越來(lái)越有信心。第二節(jié)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略一、企業(yè)并購(gòu)概述企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購(gòu)企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。1.企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因企業(yè)選擇并購(gòu)戰(zhàn)略，采用并購(gòu)方式獲得企業(yè)發(fā)展的動(dòng)因包括以下幾個(gè)方面。（1）迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。通過并購(gòu)方式，企業(yè)可以克服內(nèi)部投資方式下各種因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約，迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。（2）突破進(jìn)入壁壘和規(guī)模的限制。通過并購(gòu)方式，控制某行業(yè)

31、的原有企業(yè)，繞開進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)面臨的各種壁壘，使企業(yè)以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)迅速進(jìn)入該行業(yè)。（3）減少競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)市場(chǎng)控制力。通過并購(gòu)，可以獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。（4）降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過并購(gòu)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（5）獲取價(jià)值被低估的公司。通過并購(gòu)市場(chǎng)上價(jià)值被低估的公司，可以在短期內(nèi)獲得巨額收益。（6）獲得協(xié)同效應(yīng)。通過并購(gòu)，獲得并購(gòu)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)等。2.并購(gòu)的類型并購(gòu)主要有以下幾種分類：（1）按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。橫向并購(gòu)是指同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的并購(gòu)，實(shí)質(zhì)上是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的并購(gòu)?？v向

32、并購(gòu)是指處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購(gòu)?；旌喜①?gòu)是指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。（2）按被并購(gòu)方的態(tài)度：友善并購(gòu)、敵意并購(gòu)。友善并購(gòu)是指并購(gòu)雙方通過友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)的一類并購(gòu)。敵意并購(gòu)是指并購(gòu)企業(yè)事先沒有與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，直接向被并購(gòu)企業(yè)的股東開出價(jià)格或者發(fā)出收購(gòu)要約的一種并購(gòu)。（3）按并購(gòu)方的身份：產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)、金融資本并購(gòu)。產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)是指非金融企業(yè)作為并購(gòu)方取得目標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的并購(gòu)行為。金融資本并購(gòu)是指投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)作為并購(gòu)方取得目標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的并購(gòu)行為。（4）按收購(gòu)資金來(lái)源：杠桿收購(gòu)

33、和非杠桿收購(gòu)。杠桿收購(gòu)是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債的并購(gòu)行為。非杠桿收購(gòu)是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的資金來(lái)源是自有資金的并購(gòu)行為。二、企業(yè)并購(gòu)流程企業(yè)并購(gòu)的流程一般包括：制定并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃；選擇并購(gòu)對(duì)象；發(fā)出并購(gòu)意向書；進(jìn)行盡職調(diào)查；進(jìn)行價(jià)值評(píng)估；開展并購(gòu)談判；作出并購(gòu)決策；完成并購(gòu)交易；進(jìn)行并購(gòu)整合。歸納起來(lái)，企業(yè)并購(gòu)需要經(jīng)歷下面四個(gè)階段：1.前期準(zhǔn)備階段企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購(gòu)策略，初步勾畫出擬并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)的輪廓，制定出對(duì)目標(biāo)企業(yè)的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，如所屬的行業(yè)、規(guī)模大小、市場(chǎng)占有率等。據(jù)此在產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)搜尋捕捉并購(gòu)對(duì)象，或通過產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)發(fā)布并購(gòu)意向，征集企業(yè)出售方，再對(duì)各個(gè)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行

34、初步比較，篩選出一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)候選目標(biāo)，并進(jìn)一步就目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、技術(shù)、管理和人員等關(guān)鍵信息深入調(diào)查。2.并購(gòu)策略設(shè)計(jì)階段基于上一階段調(diào)查所得的一手資料，設(shè)計(jì)出針對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)模式和相應(yīng)的融資、支付、財(cái)稅、法律等方面的事務(wù)安排。3.談判簽約階段確定并購(gòu)方案之后以此為基礎(chǔ)制定并購(gòu)意向書，作為雙方談判的基礎(chǔ)，并就并購(gòu)價(jià)格和方式等核心內(nèi)容展開協(xié)商與談判，最后簽訂并購(gòu)合同。4.交割和整合階段雙方簽約后，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交割，并在業(yè)務(wù)、人員、技術(shù)等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合，整合時(shí)要充分考慮原目標(biāo)企業(yè)的組織文化和適應(yīng)性。整合是整個(gè)并購(gòu)程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三、企業(yè)并購(gòu)后的整合在現(xiàn)

35、實(shí)生活中成功并購(gòu)的案例很多，并購(gòu)失敗的案例也是屢見不鮮，究其原因主要包括：決策不當(dāng)；支付過高的并購(gòu)費(fèi)用；跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)；并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。通過一系列程序取得了被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)后，還必須對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)一致、互相配合。企業(yè)并購(gòu)后整合，是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)獲得被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后，所進(jìn)行的企業(yè)資源要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。主要包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合和文化整合等。1.戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合，是指并購(gòu)企業(yè)根據(jù)并購(gòu)雙方的具體情況和外部環(huán)境，將被并購(gòu)企業(yè)納入其自身

36、發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①?gòu)后的企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或協(xié)同效應(yīng)。主要包括總體戰(zhàn)略整合、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合和職能戰(zhàn)略整合。2.管理整合管理整合，是指企業(yè)并購(gòu)后，對(duì)影響管理效果的各要素進(jìn)行整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)控制，以確保預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。主要包括管理思想的整合、管理制度的整合和管理機(jī)制的整合。3.財(cái)務(wù)整合財(cái)務(wù)整合，是指并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購(gòu)企業(yè)按并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)，最終達(dá)到對(duì)并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理和實(shí)現(xiàn)收益最大化的目的。主要包括財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合、會(huì)計(jì)人員及組織機(jī)構(gòu)的整合、會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)核算體系

37、的整合、財(cái)務(wù)管理制度體系的整合、存量資產(chǎn)的整合、資金流量的整合和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合。4.人力資源整合人力資源整合，是指企業(yè)并購(gòu)后，依據(jù)戰(zhàn)略與管理的調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，對(duì)人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高企業(yè)績(jī)效的過程。5.文化整合文化整合，是指企業(yè)并購(gòu)后將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)后形成一種和諧的、更具生命力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的文化體系。【案例4】2013年7月16日百度宣布將全資收購(gòu)網(wǎng)龍控股子公司91無(wú)線，總價(jià)為19億美元（約合116.636億元人民幣），相關(guān)各方已就此簽署諒解備忘錄。收購(gòu)91無(wú)線也是百度進(jìn)一步加強(qiáng)在無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的最新舉措，意在進(jìn)一步加強(qiáng)百

38、度在移動(dòng)應(yīng)用分發(fā)方面的入口作用。91無(wú)線2010年9月成立，是網(wǎng)龍公司旗下專注于無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)開發(fā)與拓展的高新技術(shù)企業(yè)。91無(wú)線平臺(tái)集成91手機(jī)助手、安卓市場(chǎng)、91移動(dòng)開放平臺(tái)、91熊貓看書、91熊貓桌面、安卓桌面、91手機(jī)娛樂門戶、安卓網(wǎng)等強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品為內(nèi)容端口的完整移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用產(chǎn)品群，是國(guó)內(nèi)最大、最具影響力的智能手機(jī)服務(wù)平臺(tái)。截止到2012年12月，91無(wú)線平臺(tái)總下載數(shù)達(dá)到129億次，在IPhone和Android兩大智能手機(jī)客戶端的市場(chǎng)滲透率分別超過80%和50%。網(wǎng)龍公司宣布，公司與百度訂立了具法律約束力的諒解備忘錄，公司將向百度出售持有的91無(wú)線57.41%股權(quán)，價(jià)值10.9億美元（84

39、.6億港元），而百度須按相同條款，向其他91無(wú)線之股東購(gòu)買91無(wú)線股份，百度應(yīng)付總購(gòu)買價(jià)將為19億美元（147.4億港元）。諒解備忘錄規(guī)定，百度須于諒解備忘錄訂立后3日內(nèi)向網(wǎng)龍支付終止費(fèi)5000萬(wàn)美元（3.879億港元）。上述交易全部完成后，百度收購(gòu)91無(wú)線的標(biāo)的額將超過2005年雅虎10億美金參股阿里巴巴，成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)有史以來(lái)最大的并購(gòu)案。根據(jù)資料分析百度收購(gòu)91無(wú)線采取的并購(gòu)戰(zhàn)略類型，以及并購(gòu)的動(dòng)機(jī)?！痉治觥科髽I(yè)并購(gòu)有許多具體形式，這些形式可以從不同的角度加以分類：（1）按照并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，百度收購(gòu)91無(wú)線屬于橫向并購(gòu)，因?yàn)閮烧叨际且詿o(wú)線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)開發(fā)與拓展為主要業(yè)務(wù)，因此并購(gòu)方

40、與被并購(gòu)方處于同一產(chǎn)業(yè)，屬于橫向并購(gòu)類型。（2）按被并購(gòu)方的態(tài)度分類，百度收購(gòu)91無(wú)線屬于友善并購(gòu)，從資料中可以看出，網(wǎng)龍公司與百度訂立了具法律約束力的諒解備忘錄，由此可以看出并購(gòu)是通過友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，屬于友善并購(gòu)類型。（3）按并購(gòu)方的身份分類，百度收購(gòu)91無(wú)線屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)，產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)一般由非金融企業(yè)進(jìn)行，通過一定程序和渠道取得目標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的并購(gòu)行為，該案例中百度屬于非金融性質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展企業(yè)，它并購(gòu)了主營(yíng)業(yè)務(wù)同樣是互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)拓展的91無(wú)線，因此屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)類型。并購(gòu)的動(dòng)機(jī)：收購(gòu)91無(wú)線是百度進(jìn)一步加強(qiáng)在無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的最

41、新舉措，意在進(jìn)一步加強(qiáng)百度在移動(dòng)應(yīng)用分發(fā)方面的入口作用。百度收購(gòu)91無(wú)線的動(dòng)機(jī)主要是突破進(jìn)入壁壘的限制（避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入移動(dòng)應(yīng)用分發(fā)方面），加強(qiáng)市場(chǎng)控制能力，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。第三節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念、目標(biāo)與特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用。目標(biāo)是通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。（

42、1）從屬性。從屬性是指財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集適度的資金并有效合理投放，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。（2）系統(tǒng)性。系統(tǒng)性是指財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，并努力使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略。（3）指導(dǎo)性。指導(dǎo)性是指財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南，對(duì)企業(yè)資金運(yùn)籌進(jìn)行總體謀劃，規(guī)定企業(yè)資金運(yùn)籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財(cái)務(wù)問題。（4）復(fù)雜性。復(fù)雜性是指與企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略相比較而言，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施復(fù)雜程度更高。2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的戰(zhàn)略類型。按照財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容劃分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)

43、戰(zhàn)略和股利戰(zhàn)略。按照資本籌措與使用特征的角度劃分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張為目的的。一般表現(xiàn)為長(zhǎng)期內(nèi)迅速擴(kuò)大投資規(guī)模，全部或大部分保留利潤(rùn)，大量籌措外部資本。（2）穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的。一般表現(xiàn)為長(zhǎng)期內(nèi)穩(wěn)定增長(zhǎng)的投資規(guī)模，保留部分利潤(rùn)，內(nèi)部留存與外部融資相結(jié)合。（3）防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的。一般表現(xiàn)為保持現(xiàn)有投資規(guī)模和投資收益水平，保持或適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率和資本結(jié)構(gòu)水平，維持

44、現(xiàn)行的股利政策。3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響因素在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，管理層需要考慮的因素主要包括企業(yè)的內(nèi)部約束、政府的影響、法律法規(guī)的約束、經(jīng)濟(jì)約束。（1）企業(yè)的內(nèi)部約束。企業(yè)的內(nèi)部約束包括企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、董事會(huì)對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的看法、與投資者保持良好關(guān)系的必要性以及與整體企業(yè)目標(biāo)匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必要性。（2）政府的影響。政府并不直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，但對(duì)企業(yè)有很強(qiáng)的間接影響。政府鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但也會(huì)通過法規(guī)和稅收來(lái)限制企業(yè)。政府決定對(duì)企業(yè)和股東的稅收，它所采用的經(jīng)濟(jì)政策將會(huì)影響商業(yè)活動(dòng)。（3）法律法規(guī)的約束。與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的法律法規(guī)不僅影響企業(yè)的行為，而且影響股東、債權(quán)人、管理層、員工和社會(huì)大眾之間

45、的關(guān)系。（4）經(jīng)濟(jì)約束。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最直接的外部因素，也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)約束通常包括通貨膨脹、利率和匯率的影響。4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長(zhǎng)方式等，并及時(shí)地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以動(dòng)態(tài)保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的過程中要注意以下幾方面問題：（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，

46、以減少它對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)效應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取財(cái)務(wù)擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利的產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。（2）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展具有一定的規(guī)律性

47、，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略非常重要。在企業(yè)初創(chuàng)期，主要財(cái)務(wù)特征是資金短缺，尚未形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)是如何籌措資金，通過企業(yè)內(nèi)部自我發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。在企業(yè)成長(zhǎng)、成熟期，資金相對(duì)充裕，企業(yè)已擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力和相當(dāng)?shù)囊?guī)模，可以考慮通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)外部發(fā)展。在企業(yè)衰退期，銷售額和利潤(rùn)額已明顯下降，企業(yè)應(yīng)考慮如何改制、變革企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營(yíng)方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)蛻變和重生，由此可見，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采用穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)

48、應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（3）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長(zhǎng)向集約增長(zhǎng)的根本轉(zhuǎn)變，為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。企業(yè)真正的長(zhǎng)期增長(zhǎng)要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項(xiàng)目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項(xiàng)目在短期內(nèi)難以帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)利益，但它為長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了重要的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)在財(cái)務(wù)投資的規(guī)模和方向上，要實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)項(xiàng)目相對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的超前發(fā)展。另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度，可以強(qiáng)化集約經(jīng)營(yíng)與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；可以通過明晰產(chǎn)權(quán)，從企業(yè)內(nèi)部抑制

49、掠奪性經(jīng)營(yíng)的沖動(dòng)；可以通過以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對(duì)資源的耗用，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)集約化、高效率得以實(shí)現(xiàn)。二、投資戰(zhàn)略企業(yè)投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求，為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)有關(guān)投資活動(dòng)所作的全局性謀劃。企業(yè)投資戰(zhàn)略主要涉及投資目標(biāo)、投資原則、投資規(guī)模和投資方式等。1.投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略最重要的目標(biāo)是收益性，即投資效率和資本增值。2.投資原則投資戰(zhàn)略的原則包括集中性原則、適度性原則、權(quán)變性原則和協(xié)同性原則。（1）集中性原則。集中性原則，是指企業(yè)應(yīng)該把有限的資金集中投放到最需要的項(xiàng)目上。（2）適度性原則。適度性原則，是指企業(yè)投資應(yīng)適時(shí)適量，風(fēng)險(xiǎn)可控。（

50、3）權(quán)變性原則。權(quán)變性原則，是指企業(yè)投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對(duì)投資戰(zhàn)略做出及時(shí)調(diào)整。（4）協(xié)同性原則。協(xié)同性原則，是指企業(yè)投資要按照合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，還需要對(duì)投資規(guī)模和投資方式等做出恰當(dāng)安排，確保投資戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展需要、企業(yè)的資源和能力相適應(yīng)。3.投資規(guī)模企業(yè)的投資規(guī)模是指一定時(shí)期企業(yè)的投資總額。影響企業(yè)投資規(guī)模的因素主要有投資收益、投資成本、投資風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)融資能力等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮以上因素，選擇合適的投資決策方法確定企業(yè)的投資規(guī)模。4.投資方式按照不同的劃分依據(jù)，投資方式可以有多種劃分方法。按投資活動(dòng)與企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，企業(yè)投資可以劃分為直接投資和間

51、接投資兩大類。直接投資是指投資者將貨幣資金直接投入投資項(xiàng)目，形成實(shí)物資產(chǎn)或者購(gòu)買現(xiàn)有企業(yè)的投資。包括對(duì)現(xiàn)金、廠房、機(jī)械設(shè)備、交通工具、通訊、土地或土地使用權(quán)等各種有形資產(chǎn)的投資和對(duì)專利、商標(biāo)、咨詢服務(wù)等無(wú)形資產(chǎn)的投資。間接投資是指投資者以其資本購(gòu)買公司債券、金融債券或公司股票等各種有價(jià)證券，以預(yù)期獲取一定收益的投資。三、融資戰(zhàn)略企業(yè)融資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的融資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的謀劃。1.融資方式一般來(lái)說，企業(yè)的融資方式有內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和銷售資產(chǎn)融資。內(nèi)部融資，是指企業(yè)的融資來(lái)源是企業(yè)

52、的內(nèi)部留存利潤(rùn)。債務(wù)融資包括貸款和租賃兩類。股權(quán)融資，是指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來(lái)籌集資金。銷售資產(chǎn)融資，是指選擇銷售其部分有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行融資。2.融資戰(zhàn)略選擇的原則融資戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循的原則包括融資低成本原則、融資規(guī)模合理原則、融資結(jié)構(gòu)合理原則、融資時(shí)機(jī)最佳原則、融資風(fēng)險(xiǎn)可控原則。（1）融資低成本原則。是指應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)融資的需要及條件選擇低成本的融資方式。（2）融資規(guī)模合理原則。是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)對(duì)資金的需要、企業(yè)自身的實(shí)際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來(lái)確定企業(yè)合理的融資規(guī)模。（3）融資結(jié)構(gòu)合理原則。是指應(yīng)當(dāng)在充分考慮企業(yè)加權(quán)平均資本成本和籌資風(fēng)險(xiǎn)水平

53、的基礎(chǔ)上做出企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)決策。（4）融資時(shí)機(jī)最佳原則。是指應(yīng)當(dāng)抓住企業(yè)內(nèi)外部變化提供的有利時(shí)機(jī)以較低的資金成本進(jìn)行融資。（5）融資風(fēng)險(xiǎn)可控原則。是指企業(yè)一方面要加強(qiáng)融資目標(biāo)、融資過程的控制，另一方面要搞好融資危機(jī)管理。四、分配戰(zhàn)略廣義的分配戰(zhàn)略，是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)收益留存與分配的比例，以保證企業(yè)債權(quán)人、員工、國(guó)家和股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。狹義的分配戰(zhàn)略，是指股利分配戰(zhàn)略。股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)是促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)、保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。1.股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素影響股利分配戰(zhàn)略選擇的因素如表4所示。表4 股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素影響股利分配的因素說明法律限制資

54、本保全的限制不能用資本（包括股本和資本公積）發(fā)放股利企業(yè)積累的限制（1）稅后利潤(rùn)必須先提取法定公積金，達(dá)到注冊(cè)資本的50%后才可以不再提?。唬?）鼓勵(lì)公司提取任意公積金；（3）提取法定公積金后的利潤(rùn)凈額才可以用于支付股利凈利潤(rùn)的限制累計(jì)凈利潤(rùn)必須為正數(shù)時(shí)才可發(fā)放股利超額累積利潤(rùn)的限制公司不得超額累積利潤(rùn)，一旦公司的保留盈余超過法律認(rèn)可的水平，將被加征額外稅額無(wú)力償付的限制發(fā)放現(xiàn)金股利要考慮償債能力續(xù)表影響股利分配的因素說明股東因素穩(wěn)定的收入和避稅（1）主要收入來(lái)源是股利的股東要求支付穩(wěn)定的股利；（2）高股利收入的股東為避稅反對(duì)發(fā)放較多的股利控制權(quán)的稀釋持有控制權(quán)的股東希望少分股利公司因素盈余的

55、穩(wěn)定性盈余相對(duì)穩(wěn)定的公司有可能支付較高的股利公司的流動(dòng)性資產(chǎn)流動(dòng)性差的公司往往支付較低的股利舉債能力具有較強(qiáng)舉債能力的公司往往采取高股利政策，而舉債能力弱的公司往往采取低股利政策續(xù)表影響股利分配的因素說明公司因素投資機(jī)會(huì)有良好投資機(jī)會(huì)時(shí)多采取低股利政策，處于經(jīng)營(yíng)收縮中的公司多采取高股利政策資本成本從資本成本角度考慮，公司有擴(kuò)大資金需要時(shí)應(yīng)采取低股利政策債務(wù)需要具有較高債務(wù)償還需要的公司一般采取低股利政策其他限制債務(wù)合同約束公司的債務(wù)合同，特別是長(zhǎng)期債務(wù)合同，往往有限制公司現(xiàn)金支付程度的條款，這使公司只得采取低股利政策通貨膨脹限制在通貨膨脹時(shí)期公司股利政策往往偏緊2.股利分配政策股利分配政策包括剩余股利政策、固定或持續(xù)增長(zhǎng)的股利政策、固定股利支付率政策、低正常股利加額外股利政策、零股利政策。剩余股利