財務精細化分析與公司管理決策ppt課件

1、1財智財智2: 財經(jīng)研究院財經(jīng)研究院院長院長/ /教授教授2財智系列財智系列: 業(yè)績與能力提升業(yè)績與能力提升=財智導航財智導航+工具管控工具管控財智財智1: 1: 業(yè)績突破的財務之道業(yè)績突破的財務之道(利潤管理圣經(jīng))財智財智2: 2: 財務精細化分析財務精細化分析(管理決策支持)財智財智3: 3: 財務規(guī)劃與全面預算財務規(guī)劃與全面預算財智財智4: 4: 預警與管理風險預警與管理風險3財智財智2: 內(nèi)容內(nèi)容第第1 1部分部分: : 財報升級分析與案例財報升級分析與案例第第2 2部分：財務精細分析框架部分：財務精細分析框架第第3 3部分：業(yè)績分析與會計調(diào)整部分：業(yè)績分析與會計調(diào)整第第4 4部分部分

2、: : 杜邦分析法與應用杜邦分析法與應用第第5 5部分部分: : 部門業(yè)績診斷部門業(yè)績診斷4財智財智2:目的與收獲目的與收獲 財務精細分析旨在為公司決策、業(yè)績評價與管理變革公司決策、業(yè)績評價與管理變革提供有效支持。5財智財智2:模板模板財務財務精精細細化化分分析析與與決策決策支持支持業(yè)績管理業(yè)績管理發(fā)展前景發(fā)展前景行業(yè)/市場商務/關聯(lián)管理團隊管理控制管理控制業(yè)績考評MCS業(yè)務板塊業(yè)務板塊增長機會增長機會運營資產(chǎn)融資真相短板/4CP動因/行動商業(yè)風險商業(yè)風險5維排序增長模型共/特有贏利策略財報升級財務政策支付能力變異系數(shù)財報升級行為/政策差錯代價預算/調(diào)整6財務精細化分析框架財務精細化分析框架銷

3、售銷售起點ROA起點增長機會排序EVA起點S-P-C匹配性銷售預測訂單分析客戶分析資源調(diào)配杜邦法產(chǎn)能管理業(yè)務轉型資產(chǎn)分配費用分配股東管理預算預算起點銷售-利潤預算差異分析PDCA改善基本面起點4CP模板改善焦點鞏固效果財報財報升級比率/政策拓展分析管理導向7財智財智2:2:工具工具杜邦體系財務報表財務預測內(nèi)部準備金業(yè)績評價贏利模式采購策略矩陣財務政策8第第1 1部分部分 財報升級分析財報升級分析A公司年報:2014報表項目 數(shù)額 周轉率 目標 存貨 500 4.8 6 應收 300應付 200銷售 2400 銷售成本 1000生產(chǎn)成本 ?物料耗費 ? 問題1: 存貨天數(shù)為何過長?問題2: 重點

4、改善什么?問題3: 誰負責?9存貨周轉率-家電多為8-12次-食品多為12-30次-有的2-3天10改善方向與措施改善方向與措施?鎖定重點成本(焦點:虧損產(chǎn)品)速度供給策略(滿足客戶需求)訂貨-生產(chǎn)方式(六步法)11改善改善1:1:鎖定重點鎖定重點存存貨貨金金額額在庫月數(shù)在庫月數(shù)周轉天數(shù) 哪些？哪些？ 要緊嗎？要緊嗎？ 哪些？ 要緊嗎？大大小小0123456781250萬萬100哪些？要緊嗎？哪些？要緊嗎？12改善改善2:2:成本管控成本管控(PDCA(PDCA周期表周期表) )按產(chǎn)品別制定 1 變更物料 X變?yōu)閅 張君 13.09.12 200元/件 13.09.15 150元/件2 變更工

5、藝 改變組裝 劉君 13.10.12 50元/件 13.10.11 40元/件3 變更設計 零件通用 李君 13.11.12 10元/件 13.11.12 8元/件4價格談判 與M談判 趙君 13.12.12 2元/件 13.12.15 2元/件13改善改善3:速度速度(預計生產(chǎn)的庫存問題預計生產(chǎn)的庫存問題)新品庫存策略=庫存數(shù)量依市場計劃市場計劃+庫存點設在重點地區(qū)新品企劃開發(fā)設計試制量產(chǎn)銷售計劃生產(chǎn)計劃銷售預測物料籌備零部件加工生產(chǎn)運輸發(fā)貨銷售原材料天數(shù)在產(chǎn)品天數(shù)產(chǎn)成品天數(shù)14改善改善4:庫存策略庫存策略(服務客戶服務客戶) 速度 時機 綿密度 準確性 靈活性 簡便庫存點設置流程與工序品種

6、設置庫存量設置庫存信息焦點:供給策略15改善改善5:訂貨訂貨-生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式?什么樣的存貨-定期定量生產(chǎn)/采購?-最大標準采購?-訂貨點采購?-接單生產(chǎn)?制造業(yè)改善焦點:生產(chǎn)計劃商貿(mào)企業(yè)改善焦點-物流模式:快速低價配送-庫存點:哪些庫存過多?16庫存策略庫存策略1 1B:定期定量D:訂貨點A:最大標準C:接單用量大用量小偏差低偏差高月均用量月度偏差17庫存策略庫存策略2 2B:預測預測用量后訂貨定期不定量D:設定和運用庫存標準標準訂貨點A:依客戶意向意向訂貨接單C:預測預測用量后訂貨定期不定量高價位低價位通用品專用品價位通用性高價位價位18庫存庫存9 9標準標準訂/進貨周期安全系數(shù)需求預測誤

7、差安全庫存安全庫存庫存費用訂貨費用庫存單價訂貨量訂貨量EOQ再訂貨點再訂貨點平均庫存平均庫存最大庫存最大庫存低于此數(shù)即采購適用定量不定期交貨期用量數(shù)量標準時間標準保本儲存期保本儲存期保利儲存期保利儲存期訂貨期訂貨期交貨期交貨期供應商客戶儲存FC/VC距離/客戶要求19管理采購成本管理采購成本服服務務采采購購存存貨貨采采購購間接費用直接成本供應商管理價格推斷采購計劃伙伴關系采采購購20確定訂貨/生產(chǎn)方式按月銷售預測12個月銷量統(tǒng)計近3個月銷量比較法算平法季指法月均銷量偏差率4-9組合優(yōu)化訂貨訂貨-生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式準時交貨降低成本ROA提升提升建立庫存9標準運運營營精精細細化化分析分析案例21第第

8、2 2部分部分 財務精細分析框架財務精細分析框架22精細化分析精細化分析:以銷售為起點以銷售為起點銷售賒銷現(xiàn)銷減少減少現(xiàn)金現(xiàn)金占用占用增加現(xiàn)金流入流入利利潤潤物料物料人工制造壓縮減少減少現(xiàn)金現(xiàn)金流出流出增加利潤調(diào)整采采購購回款提高現(xiàn)金效率效率現(xiàn)金余額余額增加現(xiàn)金流入流入ROTROT23精細化分析精細化分析: 以以ROA為起點為起點財報常規(guī)分析短期償債能力獲利能力資產(chǎn)管理能力長期償債能力成長比率價值比率財報升級分析ROA業(yè)務板塊業(yè)務板塊ROSROT采購/庫存研發(fā)/創(chuàng)新生產(chǎn)組裝運營流程下游融資利潤表:運營平衡表精細化分析資產(chǎn)交期管理成本管控投資產(chǎn)能占用渠道方式B/SROTOTD設定標準設定標準短期

9、償債能力獲利能力資產(chǎn)管理能力長期償債能力24贏利策略贏利策略ROD=下游業(yè)務收益率/ C=產(chǎn)品生命周期成本產(chǎn)品生命周期成本如如何何賺賺錢錢市場份額市場份額新產(chǎn)品新產(chǎn)品-市場市場價值鏈提升價值鏈提升管控成本管控成本速度制勝速度制勝進軍上游進軍下游保有量/新增ROD/ROSC/P渠道關系25增長機會分析增長機會分析發(fā)現(xiàn)與捕捉增長機會市場預測邏輯模型業(yè)務改善與滾動預測細分市場增長率差異因素驅(qū)動回歸模型比較實際損失估計調(diào)整IBM路線圖分析師/FA工作機制低中高何處？原因？三星26業(yè)務板塊分析業(yè)務板塊分析公公司司業(yè)業(yè)務務上游上游-采購采購中游中游-庫存庫存中游中游-生產(chǎn)生產(chǎn)下游下游-銷售銷售交貨期管理采

10、購成本管理周轉率供應商管理運營流程運營流程營業(yè)周期金額-時間量-類-時-點-責ABC現(xiàn)金周期融資需求貸款期限產(chǎn)能會計產(chǎn)能管理動因識別銷售轉型訂單分析客戶分析目標客戶伙伴關系27財務政策與會計政策財務政策與會計政策會會計計政政策策財財務務政政策策收入確認費用列支準備金計提其他方面關注如何影響影響報表營運資本融資方式收縮-擴張-穩(wěn)定資本結構股利分配投資管理關注經(jīng)營投資融資導向?qū)?8財務人員的增值與非增值工作財務人員的增值與非增值工作減少在非增值活動上的時間減少在非增值活動上的時間增加在財務分析上的時間增加在財務分析上的時間從分析中發(fā)現(xiàn)變化帶來的機會從分析中發(fā)現(xiàn)變化帶來的機會 29第第3 3部分部

11、分 業(yè)績分析與會計調(diào)整業(yè)績分析與會計調(diào)整30多維業(yè)績評價多維業(yè)績評價企業(yè)的整體業(yè)績系由各部門、各產(chǎn)品、各地區(qū)、各客戶共同努力的結果。正確評價與企業(yè)的整體業(yè)績系由各部門、各產(chǎn)品、各地區(qū)、各客戶共同努力的結果。正確評價與考核考核各業(yè)務單元對公司整體業(yè)績貢獻程度事關重大。各業(yè)務單元對公司整體業(yè)績貢獻程度事關重大。31日益復雜日益復雜早期早期CEO只負責只負責4-7個績效重點如今上升到個績效重點如今上升到25-40個個要求協(xié)調(diào)多個相互沖突的目標要求協(xié)調(diào)多個相互沖突的目標前臺要求標準化后臺要求個性化服務32建立好的業(yè)績評價體系三要素建立好的業(yè)績評價體系三要素:分解分解建立績效傳導機制建立績效傳導機制 “

12、壓力傳導機制的前提，是清晰的目標制壓力傳導機制的前提，是清晰的目標制定和分解：管理層從股東那里承諾的目定和分解：管理層從股東那里承諾的目標，要分解到各個職能部門和業(yè)務單位，標，要分解到各個職能部門和業(yè)務單位，再分解到各級經(jīng)理主管直至每個員工再分解到各級經(jīng)理主管直至每個員工”這個分解過程一定要科學完善，同時需這個分解過程一定要科學完善，同時需要逐級溝通，讓每個承擔壓力的人都能要逐級溝通，讓每個承擔壓力的人都能積極參與到制定的過程中，在一開始就積極參與到制定的過程中，在一開始就獲得他們的承諾。獲得他們的承諾。”33建立好的業(yè)績評價體系三要素建立好的業(yè)績評價體系三要素:目標目標平衡公司長期目標與短期

13、目標，是必須平衡公司長期目標與短期目標，是必須首要考慮的核心問題首要考慮的核心問題長期績效目標是通過促進員工績效的持長期績效目標是通過促進員工績效的持續(xù)改善和實現(xiàn)員工本人的職業(yè)發(fā)展續(xù)改善和實現(xiàn)員工本人的職業(yè)發(fā)展34建立好的業(yè)績評價體系三要素建立好的業(yè)績評價體系三要素:超越自我超越自我好的績效評估體系，比較的是好的績效評估體系，比較的是“未來的績效期望未來的績效期望”與與“當前的績效結果當前的績效結果”，而不是，而不是“與同事比較與同事比較”，目的是，目的是“超越自我超越自我”而不是而不是“超越他人超越他人”35一流企業(yè)的四個財務標準一流企業(yè)的四個財務標準FCF/FCF/銷售大于銷售大于5%5%

14、利潤是真實的，企業(yè)是強盛的/資本支出與公司現(xiàn)金流比較，如果不到一半，表明FCF相對充足，這是能夠很好應對危機的證據(jù)ROEROE連續(xù)連續(xù)5 5年以上維持超過年以上維持超過15%15%如果這樣的企業(yè)沒有大量使用財務杠桿，則可以選擇銷售凈利率銷售凈利率15%15%以上以上7%7%的的ROAROA是經(jīng)營良好的標志是經(jīng)營良好的標志。優(yōu)點在于避免了ROE可以通過提高財務標桿來提升引起的問題36會計調(diào)整會計調(diào)整為何不能直接采用會計數(shù)據(jù)評價業(yè)績？為何不能直接采用會計數(shù)據(jù)評價業(yè)績？37案例案例1: 銷售折扣銷售折扣某產(chǎn)品售價某產(chǎn)品售價=1000=1000元元/ /件，多買享受折扣；件，多買享受折扣；實際售出實際

15、售出1010件，享受件，享受9 9折計折計90009000元；元；中國增值稅規(guī)定按折扣前銷售計稅；中國增值稅規(guī)定按折扣前銷售計稅；真實銷售業(yè)績?yōu)檎鎸嶄N售業(yè)績?yōu)?000010000元還是元還是90009000元？元？大筆交易和頻繁交易的公司/部門總體上算下來出入非常大/考核業(yè)績時銷售折扣作為考核期間的“內(nèi)部確認成本內(nèi)部確認成本”從收入中扣減后得到“真實收入”38案例案例2: 采購回傭采購回傭采購也是一樣：支付貨款采購也是一樣：支付貨款1000010000元后，賣方并未在本期給回傭元后，賣方并未在本期給回傭10001000元；元；評價業(yè)績時的真實采購成本是評價業(yè)績時的真實采購成本是10000100

16、00元還是元還是90009000元？元？回傭回傭1000元作為元作為“內(nèi)部未實現(xiàn)成內(nèi)部未實現(xiàn)成本本”從會計成本中扣減從會計成本中扣減39案例案例3: 存貨存貨如果半年以上未售出的存貨為如果半年以上未售出的存貨為100萬元，利潤中心的會計凈利為萬元，利潤中心的會計凈利為1000萬元；萬元；100萬的萬的逾期存貨價值應否從經(jīng)營業(yè)績中扣減掉？逾期存貨價值應否從經(jīng)營業(yè)績中扣減掉？40案例案例4: 應收賬應收賬銷售已經(jīng)實現(xiàn)銷售已經(jīng)實現(xiàn)(會計記錄會計記錄)，但貨款，但貨款(逾期逾期)尚未收回，應否計為真實的銷售業(yè)績？尚未收回，應否計為真實的銷售業(yè)績？41案例案例5: 分期收款業(yè)務分期收款業(yè)務分期收款分期收

17、款(產(chǎn)生很多當期費用產(chǎn)生很多當期費用)銷售銷售=12 000元元；本季收款本季收款3000元；元；本季銷售業(yè)績本季銷售業(yè)績(內(nèi)部確認收入內(nèi)部確認收入)應為應為12 000元還是元還是3 000元？元？42案例案例6: 款到貨未到款到貨未到 發(fā)票已開出、客戶已經(jīng)全額付款計發(fā)票已開出、客戶已經(jīng)全額付款計1000010000元但尚未收到貨物，尚可能發(fā)生退貨或其他元但尚未收到貨物，尚可能發(fā)生退貨或其他意外風險；意外風險；在考評業(yè)績時，應計作在考評業(yè)績時，應計作“內(nèi)部未實現(xiàn)收入內(nèi)部未實現(xiàn)收入”還是還是“內(nèi)部確認收入內(nèi)部確認收入”？43總結總結直接采用權責會計數(shù)據(jù)評價業(yè)績導致失真直接采用權責會計數(shù)據(jù)評價業(yè)

18、績導致失真評價業(yè)績需要調(diào)整會計數(shù)據(jù)評價業(yè)績需要調(diào)整會計數(shù)據(jù)如何調(diào)整？如何調(diào)整？44聯(lián)想案例聯(lián)想案例: 損益表的內(nèi)部調(diào)整損益表的內(nèi)部調(diào)整產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品銷售收入+ +商品銷售收入商品銷售收入+ +技術服務收入技術服務收入+ +其他銷售收入其他銷售收入+ +內(nèi)部確認收入內(nèi)部確認收入- -內(nèi)部未實現(xiàn)收入內(nèi)部未實現(xiàn)收入= =調(diào)整后的收入總額調(diào)整后的收入總額產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)品銷售成本+ +商品銷售成本商品銷售成本+ +技術服務成本技術服務成本+ +其他銷售成本其他銷售成本+ +內(nèi)部確認成本內(nèi)部確認成本- -內(nèi)部未實現(xiàn)成本內(nèi)部未實現(xiàn)成本= =調(diào)整后的成本總額調(diào)整后的成本總額內(nèi)部利潤總額內(nèi)部利潤總額45內(nèi)部損

19、益表內(nèi)部損益表內(nèi)部利潤總額內(nèi)部利潤總額 壞賬準備壞賬準備 削價準備削價準備 獎勵基金獎勵基金 = =稅前凈利稅前凈利 遞延毛利（未來才能實現(xiàn)的利潤）遞延毛利（未來才能實現(xiàn)的利潤）= =責任利潤責任利潤46遞延毛利遞延毛利: :應收款對應的毛利應收款對應的毛利 銷售銷售10000元，假設毛利率元，假設毛利率10%，應收部分占，應收部分占50%，對應的賒銷售，對應的賒銷售5000元及毛利元及毛利500元元在會計上已經(jīng)實現(xiàn)，但在業(yè)績考評時視同為在會計上已經(jīng)實現(xiàn)，但在業(yè)績考評時視同為“尚未實現(xiàn)尚未實現(xiàn)”。47第第4部分部分 杜邦法與應用杜邦法與應用48案例案例7: 誰的業(yè)績好？誰的業(yè)績好？A為高風險投

20、資為高風險投資/B為低風險投資為低風險投資 A B 投資報酬率投資報酬率ROA 6% 10% 權益乘數(shù)權益乘數(shù)=資產(chǎn)資產(chǎn)/權益權益 5 2 ROE 30% 20%49誰是評價整體業(yè)績的最佳起點？誰是評價整體業(yè)績的最佳起點？利潤利潤ROS=銷售利潤率銷售利潤率ROA=資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率ROE=凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)(權益權益)報酬率報酬率50評價公司整體業(yè)績評價公司整體業(yè)績: EOE分解分解 ROE= ROA * 權益乘數(shù)權益乘數(shù) 高高FC/VC公司銷售下降公司銷售下降 資產(chǎn)并非越多越好資產(chǎn)并非越多越好 財務杠桿并不是財務杠桿并不是 為利潤下降的主要原因為利潤下降的主要原因 無資產(chǎn)收益最理想無資產(chǎn)收益最

21、理想 需要最大化的東需要最大化的東 技術相似公司成敗技術相似公司成敗 西西/ /現(xiàn)金穩(wěn)定和現(xiàn)金穩(wěn)定和 決于資產(chǎn)管理尤其決于資產(chǎn)管理尤其 流動性強的資產(chǎn)流動性強的資產(chǎn) 是高營運資本公司是高營運資本公司 組合杠桿可高些組合杠桿可高些銷售利潤率銷售利潤率資產(chǎn)周轉率資產(chǎn)周轉率權益乘數(shù)權益乘數(shù)經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營業(yè)績投資業(yè)績投資業(yè)績財務杠桿財務杠桿51ROE的三個層次的三個層次公司整體業(yè)績公司整體業(yè)績 ROE3個業(yè)績杠桿個業(yè)績杠桿 ROS 資產(chǎn)周轉率資產(chǎn)周轉率 財務杠桿財務杠桿單個項目對單個項目對 -價格價格 -營運資產(chǎn)營運資產(chǎn) -B/S業(yè)績杠桿的影響業(yè)績杠桿的影響 -銷量銷量 -固定資產(chǎn)固定資產(chǎn) -流動比率流

22、動比率 -成本成本 -保障倍數(shù)保障倍數(shù)52ROE評價評價一個模棱兩可的業(yè)績尺度一個模棱兩可的業(yè)績尺度三個問題三個問題時效問題：開發(fā)一款新產(chǎn)品需要大量前時效問題：開發(fā)一款新產(chǎn)品需要大量前期投入導致初期期投入導致初期ROE下降但隨后可能上下降但隨后可能上升升/不能揭示多階段決策的影響不能揭示多階段決策的影響風險問題風險問題價值問題價值問題53測試測試因調(diào)低過高的財務杠桿導致因調(diào)低過高的財務杠桿導致ROE下降，是否一定不妥？下降，是否一定不妥？激進型財務政策何時需迅速轉向保守型？激進型財務政策何時需迅速轉向保守型？54ROE業(yè)績計量業(yè)績計量: 忽視風險忽視風險案例案例1表明表明:高行業(yè)風險和極高的財

23、務杠桿使得公司非常靠不住高行業(yè)風險和極高的財務杠桿使得公司非?？坎蛔OE注重收益忽視風險使其不能成為衡量財務業(yè)績的準確尺度注重收益忽視風險使其不能成為衡量財務業(yè)績的準確尺度55ROE業(yè)績計量業(yè)績計量: 價值問題價值問題ROE以以賬面價值衡量所有者的投資收益賬面價值衡量所有者的投資收益 哪個代表真實的財務業(yè)績？哪個代表真實的財務業(yè)績？ 利潤利潤 賬面權益賬面權益 市值權益市值權益 100 1000 2000 ROE 10% 5%因時效問題因時效問題 “權益市值收益率權益市值收益率”而非業(yè)績衡而非業(yè)績衡 =凈利凈利/權益市值權益市值=每股凈利每股凈利/每股價格每股價格量的好指標量的好指標 P/E

24、=市盈率市盈率=權益市值收益率之倒數(shù)權益市值收益率之倒數(shù)56案例案例8: ROA好于好于ROE嗎？嗎？ 公司公司A 公司公司B 債務債務(利率利率10%) 900 0 權益權益 100 1000 合計合計 1000 1000 EBIT 120 120 -利息利息 90 0 稅前凈利稅前凈利 30 120 -稅收稅收(稅率稅率40%) 12 48 稅后凈利稅后凈利 18 72 ROE 18% 7.2% ROA 1.8% 7.2% ROIC 7.2% 7.2%57ROEROE與財務杠桿作用與財務杠桿作用 高負債率高負債率A 低負債率低負債率B 資本總額 100 000 100 000 股權 10

25、000 90 000 債務（8%） 90 000 10 000 B:S 9:1 1:9 (1)高利潤期EBIT 15 000 15 000 -利息 7 200 800 股東可得利潤 7 800 14 200 ROE 78% 16%58高負債率的A公司在利潤良好的一年，股東回報特別高，但在利潤暴跌1/3的低利潤時期，公司損失了22%的資本，而低負債率的公司B仍可獲得5%的回報率。雖然這里沒有考慮所得稅，但扣除企業(yè)所得稅后，結果大同一小異。59解釋解釋ROE和和ROA都受財務策略影響都受財務策略影響/扭曲業(yè)績扭曲業(yè)績ROIC不受財務策略影響不受財務策略影響/最為真實最為真實60稅后營業(yè)資本回報率稅

26、后營業(yè)資本回報率ROIC EBIT (1-t)ROIC = 有息負債有息負債+ +權益權益 不含應付賬款不含應付賬款不附帶明確成本不附帶明確成本61第第5部分部分 部門業(yè)績診斷部門業(yè)績診斷投資中心投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心62測試測試用用ROE衡量一個綜合性公司的部門業(yè)績時，會遇到什么問題？衡量一個綜合性公司的部門業(yè)績時，會遇到什么問題？63ROE分解分解: 誰負責什么？誰負責什么？ ROE= 部門職能部門職能 總部職能總部職能 對對ROAROA負責負責 對對ROEROE負責負責銷售利潤率銷售利潤率資產(chǎn)周轉率資產(chǎn)周轉率權益乘數(shù)權益乘數(shù)經(jīng)營職能經(jīng)營職能投資職能投資職能融資職能融資職

27、能64案例案例9: 該懷疑什么？該懷疑什么？某部門某部門2010年前年前3個季度的個季度的ROI業(yè)績業(yè)績 分解查找原因分解查找原因 ROI ROS 周轉率周轉率 第第1季度季度 14% 20% 0.70 第第2季度季度 15% 25% 0.60 第第3季度季度 16% 29% 0.5565解釋與發(fā)現(xiàn)解釋與發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理高度懷疑部門經(jīng)理利用總經(jīng)理高度懷疑部門經(jīng)理利用ROI操控利潤操控利潤:對對ROS遞增和周轉率下降原因調(diào)查發(fā)現(xiàn)，遞增和周轉率下降原因調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該部門在第該部門在第2-3季度大量增產(chǎn)造成產(chǎn)品與存貨嚴重積壓季度大量增產(chǎn)造成產(chǎn)品與存貨嚴重積壓大量期間費用被存貨成本吸收大量期間費用被存貨成本吸

28、收和周轉率下降和周轉率下降糾正過剩產(chǎn)能造成的扭曲糾正過剩產(chǎn)能造成的扭曲: 產(chǎn)能會計框架產(chǎn)能會計框架66測試測試用用ROAROA或或ROIROI評價部門業(yè)績時，會出現(xiàn)什評價部門業(yè)績時，會出現(xiàn)什么問題？么問題？何種情況下，降低部門何種情況下，降低部門ROI可以讓公司可以讓公司整體受益？整體受益？67ROA評價部門業(yè)績評價部門業(yè)績: 三個要求三個要求資產(chǎn)歸屬確認資產(chǎn)歸屬確認指標調(diào)整指標調(diào)整分子分母轉移定價機制適當當獨立子公司或部門間業(yè)務關聯(lián)性很強時會引發(fā)復雜的業(yè)績評價問轉移定價機制適當當獨立子公司或部門間業(yè)務關聯(lián)性很強時會引發(fā)復雜的業(yè)績評價問題題68仍有問題仍有問題 即使解決以上兩個問題還會產(chǎn)生另外

29、兩個問題：即使解決以上兩個問題還會產(chǎn)生另外兩個問題： 業(yè)績扭曲業(yè)績扭曲 決策扭曲決策扭曲(過度投資過度投資+投資不足投資不足)69案例案例10: 會接受嗎？會接受嗎？A部門：部門： 現(xiàn)有資產(chǎn)現(xiàn)有資產(chǎn)10 000萬萬年度稅前凈利年度稅前凈利2 000萬萬部門部門ROA=20%正考慮是否采納某新項目：正考慮是否采納某新項目：投資額投資額5 000萬萬預期年度稅前凈利預期年度稅前凈利900萬萬預期項目預期項目ROI=18%公司資本成本公司資本成本=15%70采納前后采納前后A部門部門ROA比較比較 部門資產(chǎn)部門資產(chǎn) 年度利潤年度利潤 部門部門ROAROA 采納前采納前 10 000 2 000 20

30、% 采納后采納后 15 000 2 900 19% 資本成本資本成本=15%=15%71測試測試4讓部門讓部門A接受該項目的最優(yōu)方法是什么？接受該項目的最優(yōu)方法是什么？72案例案例11: 會拒絕嗎？會拒絕嗎？B部門：部門： 現(xiàn)有資產(chǎn)現(xiàn)有資產(chǎn)20 000萬萬年度稅前凈利年度稅前凈利2 000萬萬部門部門ROA=10%正考慮是否采納某新項目：正考慮是否采納某新項目：投資額投資額5 000萬萬預期年度稅前凈利預期年度稅前凈利600萬萬預期項目預期項目ROI=12%公司資本成本公司資本成本=15%73采納前后采納前后B部門部門ROA比較比較 部門資產(chǎn)部門資產(chǎn) 年度利潤年度利潤 部門部門ROAROA 采

31、納后采納后 25 000 2 600 11% 采納前采納前 20 000 2 000 10% 資本成本資本成本=15%=15%74測試測試讓部門讓部門B拒絕該項目的最優(yōu)方法是什么？拒絕該項目的最優(yōu)方法是什么？75案例案例12: 部門經(jīng)理會賣掉資產(chǎn)嗎？部門經(jīng)理會賣掉資產(chǎn)嗎？A部門：部門： 現(xiàn)有資產(chǎn)現(xiàn)有資產(chǎn)10 000萬萬年度稅前凈利年度稅前凈利2 000萬萬部門部門ROA=20%正考慮是否剝離出售：正考慮是否剝離出售：某資產(chǎn)某資產(chǎn)/項目項目3000萬萬年收益年收益540萬萬ROI=18%公司資本成本公司資本成本=15%76處置前后處置前后A部門部門ROA比較比較 部門資產(chǎn)部門資產(chǎn) 年度利潤年度利

32、潤 部門部門ROAROA 處置后處置后 7 000 1 460 21% 處置前處置前 10 000 2 000 20% 資本成本資本成本=15%=15%77測試測試讓部門讓部門A保留該項資產(chǎn)的最優(yōu)方法是什么？保留該項資產(chǎn)的最優(yōu)方法是什么？78案例案例13: 總值還是凈值？總值還是凈值？ 某部門某部門/ /投資中心正考慮購置一臺技術含量更高的新設備取代舊設備。購置價格投資中心正考慮購置一臺技術含量更高的新設備取代舊設備。購置價格60766076元元一次性支付，估計每年可節(jié)約現(xiàn)金支出一次性支付，估計每年可節(jié)約現(xiàn)金支出20002000元，每年增加營業(yè)凈利元，每年增加營業(yè)凈利481481元。新設備的使

33、元。新設備的使用壽命為用壽命為4 4年，無殘值。資本成本為年，無殘值。資本成本為10%10%。問題：。問題： 1. 1. 該項目應否被采用？該項目應否被采用？ 2. 2. 該項目實際被采用的可能性有多大？該項目實際被采用的可能性有多大？ 3. 3. 采用總額和凈值評估業(yè)績會有何不同？采用總額和凈值評估業(yè)績會有何不同？79應否采納？應否采納？ 第第1 1年年 第第2 2年年 第第3 3年年 第第4 4年年 現(xiàn)金流入現(xiàn)金流入 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 資本成本資本成本=10%=10% 初始投資初始投資=6076=6076 NPV=265 NPV

34、=265 IRR=12% IRR=12% 計算過程從略計算過程從略80會采納嗎？會采納嗎？ 第第1年年 第第2年年 第第3年年 第第4年年營業(yè)凈利營業(yè)凈利 481 481 481 481資產(chǎn)總值資產(chǎn)總值 6076 6076 6076 6076直線折舊直線折舊 1519 1519 1519 1519年初凈值年初凈值 6076 4556 3037 1518凈值法凈值法ROA 8% 11% 16% 31% 總值法總值法ROA 8% 8% 8% 8%81總結總結: MCS失靈與兩類管理病失靈與兩類管理病目標不一致目標不一致管理不努力管理不努力82案例案例14AB兩部門正考慮是否上一個投資報酬率為兩部門

35、正考慮是否上一個投資報酬率為15%的新項目：的新項目： 沒有新項目時沒有新項目時 選擇新項目時選擇新項目時 部門部門A 部門部門B 部門部門A 部門部門B 凈利凈利 20 5 27.5 12.5投資投資 100 100 150 150ROC 20% 5% 18.3% 8.3%公司資本成本公司資本成本 8% 8% 8% 8%剩余收益剩余收益RI 12 -3 15.5 0.5 83案例案例14: 分配哪一個貼現(xiàn)率合適分配哪一個貼現(xiàn)率合適?A公司當前資本成本公司當前資本成本K 稅后稅后 權重權重 加權加權 負債負債B 10% 40% 4% K=13%權益權益S 15% 60% 9%擬為四類投資機會設

36、置擬為四類投資機會設置4檔貼現(xiàn)率。該檔貼現(xiàn)率。該如何分配？如何分配？投資類型投資類型 貼現(xiàn)率貼現(xiàn)率 重置維護重置維護 ？ 降低成本降低成本 ？ 擴大產(chǎn)量擴大產(chǎn)量 ？ 新產(chǎn)品新產(chǎn)品 ？7%-9%-13%-15%84測試測試評價投資中心業(yè)績的最優(yōu)標準是什么？評價投資中心業(yè)績的最優(yōu)標準是什么？多部門公司中，采用單一貼現(xiàn)率還是多多部門公司中，采用單一貼現(xiàn)率還是多元貼現(xiàn)率較宜？元貼現(xiàn)率較宜？若采用多元貼現(xiàn)率，基于投資類別還是若采用多元貼現(xiàn)率，基于投資類別還是基于部門類別更好？基于部門類別更好？85測試測試投資項目的貼現(xiàn)率與資本成本有何不同？投資項目的貼現(xiàn)率與資本成本有何不同？何種情況下兩者一致或不一致？何種情況下兩者一致或不一致？86熟悉市場線嗎？熟悉市場線嗎？風險風險調(diào)整調(diào)整貼現(xiàn)貼現(xiàn)率率 市場線市場線公司公司資本資本成本成本 公司現(xiàn)有資產(chǎn)風險公司現(xiàn)有資產(chǎn)風險 投資風險投資風險87總結總結只有新投資機會的風險與公司現(xiàn)有資產(chǎn)只有新投資機會的風險與公司現(xiàn)有資產(chǎn)風險完全相當時，當前資本成本被用于風險完全相當時，當前資本成本被用于投資機會分析投資機會分析(貼現(xiàn)貼現(xiàn))才是適當?shù)牟攀沁m