謅議醫(yī)院成本管理的問題與對策

1、    謅議醫(yī)院成本管理的問題與對策    饒麗萍摘要實施成本管理是加強醫(yī)院經(jīng)濟管理的關(guān)鍵。自從我國加入wto，醫(yī)療行業(yè)面臨著巨大的變革，嚴峻的醫(yī)療市場形勢迫切地要求醫(yī)院經(jīng)濟管理模式迅速轉(zhuǎn)變，而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)性工作就是醫(yī)院的成本管理工作。關(guān)鍵詞醫(yī)院、成本管理、存在問題、管理措施隨著我國醫(yī)療機構(gòu)進入市場程度的不斷深化，市場經(jīng)濟規(guī)律對醫(yī)院的影響越來越明顯。依賴政府扶持的局面已經(jīng)小復(fù)存在，參與競爭已成為醫(yī)院改革的必然方向。為了適應(yīng)這種變化，主動迎接市場競爭的挑戰(zhàn)，就要盡快轉(zhuǎn)變觀念，增強經(jīng)營意識，通過加強成本管理，使有限的資金、資產(chǎn)、人才資源獲取最大的社會效

2、益和自身經(jīng)濟效益，不斷增強自我發(fā)展能力。一 醫(yī)院實施成本管理的必要性隨著市場經(jīng)濟的不斷推進和改革的不斷深入,市場競爭激烈，醫(yī)院面臨生存危機；社會各界看病太貴的強烈呼聲，降低患者費用迫在眉睫；公立醫(yī)院政府對醫(yī)院的補償不到位；收費價格低成本定價；內(nèi)部管理缺失，存在不同程度浪費；醫(yī)院競爭取勝的法寶醫(yī)院科學(xué)管理的需要,成本管理是醫(yī)院管理的核心；成本管理是未來醫(yī)院管理的方向；成本管理是醫(yī)院管理永恒的主題。二 當(dāng)前醫(yī)院成本管理工作中存在的問題與不足醫(yī)院實行成本管理，其目的是通過對醫(yī)院和醫(yī)療服務(wù)成本的核算與管理，更新醫(yī)院經(jīng)濟管理的觀念，提高醫(yī)院全體員工的成本意識，減少浪費，從而提高醫(yī)院的社會效益和自身經(jīng)濟效

3、益，增強醫(yī)院在市場經(jīng)濟下的競爭能力。然而，目前成本控制活動還沒有在醫(yī)院管理中引起足夠的重視，實施的效果并不理想，究其原因，主要是存在以下幾個問題。醫(yī)院對于成本管理沒有一個全面的認識，重視程度不夠。員工的成本意識及經(jīng)營意識還未適應(yīng)目前內(nèi)外環(huán)境變化的需要，甚至有些領(lǐng)導(dǎo)也往往認為成本管理僅是財務(wù)人員和財務(wù)部門的事情，并未從本質(zhì)上認識到進行成本管理的必要性。如：某醫(yī)院雖然效益呈上升趨勢，可凈利潤卻徘徊不前。深入調(diào)查，結(jié)果顯示，物資采購分散管理，每個科室有小庫房,醫(yī)院有大倉庫并且物品積壓;印刷品一次能用十年！藥庫藥賬物不符，報損藥品超標(biāo)！藥品進價高于市場藥店零售價，科室領(lǐng)取物品毫無監(jiān)督！.消耗性物資采購

4、隨意性大等等。缺乏科學(xué)的成本核算方法。目前醫(yī)院的成本核算方法較過落后，遠遠不能滿足現(xiàn)代管理的需要。成本核算不完整、程序太過復(fù)雜，嚴重的影響了成本控制管理的效率。不僅如此，醫(yī)院成本信息的收集、整理、分析、預(yù)測的能力和水平還小夠高，影響了成本決策的科學(xué)合理性。此外，在成本核算中醫(yī)院往往忽略了幾個重要的成本。例如，在醫(yī)院成本核算過程中常常未將固定成本計入總成本中，而單單考慮了變動成本，導(dǎo)致總成本核算的不準(zhǔn)確：此外，醫(yī)院責(zé)任成本劃分不準(zhǔn)確、不細致也會影響成本控制責(zé)任的切實落實。缺乏健全的成本管理體制。據(jù)調(diào)查顯示60的醫(yī)院已推行了初步的成本核算，但仍存在許多亟待完善的地方：核算管理模式單一，成本歸屬不規(guī)

5、范，各科室日常所消耗的水電費全部計入行政后勤部門的成本，類似的張冠李戴成本分攤方式，在目前醫(yī)院成本管理中并非個別現(xiàn)象。另外還很多醫(yī)院把成本核算停留在算獎金的水平上，院科兩級核算多是“一切向錢看”等等?？剖覟榱藴p少或降低成本，不引進先進設(shè)備或新技術(shù)，影響了正常業(yè)務(wù)的開展和技術(shù)進步，有的科室甚至偷工減料，損害了患者的利益。另外有些為了減少物品成本消耗，該使用的物品不使用，該更換的不換。如限制使用一次性的物品，床單、被套不能及時更換等三 改進醫(yī)院成本管理工作的主要措施重視成本管理工作，為其實施奠定良好的基礎(chǔ)。從醫(yī)院成本管理的定義分析，我們可以了解到醫(yī)院成本管理對象的確定、收入成本的分攤、費用的分類核

6、算以及成本核算管理系統(tǒng)與醫(yī)院其他系統(tǒng)的銜接等，僅僅依靠醫(yī)院財務(wù)部門或某一個成本控制部門來管理是沒有辦法單獨完成的。所以，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要從整體戰(zhàn)略角度上高度重視醫(yī)院的成本管理，積極協(xié)調(diào)各個職能部門的分工協(xié)作，監(jiān)督好各個職能部門在具體履行成本控制制度時的執(zhí)行行為，設(shè)置一個部門或者直接由財務(wù)部門來管理協(xié)調(diào)整個過程。條件可能的情況下，應(yīng)由醫(yī)院的院長主持，人事科、設(shè)備科、護理部、后勤部等各個科室共同組成一個內(nèi)部成本管理小組。各個科室要認真執(zhí)行各自部門的成本歸集和成本管理核算，變動成本要能夠按照各部門業(yè)務(wù)對象直接歸集，固定成本應(yīng)該按照確定成本分攤的部門和步驟進行合理分攤?？偠灾?，醫(yī)院各部門要高度重視醫(yī)院成

7、本管理意識的培養(yǎng)，從源頭上做好提高醫(yī)院成本管理效益的基礎(chǔ)工作。規(guī)范成本核算，強化成本控制。要嚴格控制直接成本、努力減少管理費用。直接成本主要包括人力成本、物料消耗等，人員費用在醫(yī)院成本管理中占有突出位置，目前醫(yī)院內(nèi)存有大量冗員，人員配置嚴重不合理，形成醫(yī)療一線人員緊缺，輔助科室人員松散，后勤人員膨脹。全成本核算要求人盡其才，按崗取酬，減少臨時用工開支，改革內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，簡化管理層次，減少管理人員，從而降低人工費用。管理費用中的業(yè)務(wù)招待費、車輛購置、使用費等均屬于可控成本，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則實行目標(biāo)定額管理，以達到降低醫(yī)院運營成本的最終目的。實行藥品、材料、醫(yī)療設(shè)備采購及基建修繕工程的真正招投標(biāo)制度

8、。防止材料采購和資本性投資項目中的虛高價或價格欺詐現(xiàn)象發(fā)生，堅決杜絕灰色收入的發(fā)生。此外，剝離后勤服務(wù)，節(jié)約醫(yī)院開支，把后勤服務(wù)從醫(yī)院中剝離出來，成立新的后勤服務(wù)中心，在降低后勤服務(wù)成本的同時，保障醫(yī)院后勤服務(wù)的質(zhì)量。強化成本管理的信息化建設(shè)，完善成本管理信息化的內(nèi)控工作。醫(yī)院成本核算工作越深入細化，需要收集、處理的數(shù)字群也越龐大，建立比較完善的信息系統(tǒng)將加快成本數(shù)據(jù)的采集、存儲、評估、分析和反饋的速度，并確保成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面性。這套信息系統(tǒng)不只是財務(wù)管理部門的專享，而應(yīng)是臨床及院內(nèi)其他職能科室都可根據(jù)實際需要，加以充分利用的平臺。在成本管理信息化過程中，也要完善成本管理信息化內(nèi)部控制。

9、重視財務(wù)人員的培訓(xùn)與教育，全面提高其整體素質(zhì)。成本核算的控制和預(yù)防作用是不可以忽視的，成本管理的任何疏忽都會給醫(yī)院經(jīng)營活動造成巨大的影響。提高成本核算的前提條件之一就是要重視和提高醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)人員的素養(yǎng)，以充分發(fā)揮成本管理的積極作用。所以，可能的條件下，醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)工作人員應(yīng)該能夠要求持證上崗，并且要定期對其進行財務(wù)和醫(yī)院實務(wù)方面的培訓(xùn)，以增強其理論知識和實務(wù)操作能力。四 成本控制的其他措施落實成本核算工作，建立適當(dāng)?shù)募顧C制，在保證醫(yī)療質(zhì)量前提下，鼓勵增收節(jié)支，提高公共資源的使用率，減少醫(yī)療資源的重復(fù)和浪費。在全院范圍建立健全成本信息體系，成本分析評價體系和成本核算指標(biāo)體系，進行有效的成本

10、控制以及成本和效益的分析。同時，對醫(yī)療規(guī)范，服務(wù)質(zhì)量，病人費用，藥品比例以及主要的常見病多發(fā)病進行病種成本核算、管理，對主要醫(yī)療服務(wù)項目、單病種價格決策等提供第一手依據(jù)。建立設(shè)備調(diào)劑中心。在醫(yī)院工作實際中，各個科室設(shè)備有許多重復(fù)和閑置現(xiàn)象，造成浪費。醫(yī)院成立了設(shè)備調(diào)劑中心，將非必需科室中配置的諸如呼吸機等進行統(tǒng)一管理，進行統(tǒng)籌安排使用，避免了重復(fù)配置帶來的醫(yī)療資源浪費，降低了固定成本。建立內(nèi)部轉(zhuǎn)賬制度。在院內(nèi)，如供應(yīng)室設(shè)備調(diào)配中心的成本核算，我院根據(jù)幾年來積累的測算數(shù)據(jù)，制定了合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、建立內(nèi)部轉(zhuǎn)賬制度。按照消毒器材的使用和消耗的數(shù)量。完成消毒占用人員、工時等，以及設(shè)備資產(chǎn)價值和借用

11、時間等確定了諸如供應(yīng)室器材消毒價格、設(shè)備內(nèi)部借用價格、結(jié)轉(zhuǎn)內(nèi)部成本、進行成本核算。提高工作效益降低單位成本。我院在實施全成本核算以來，在醫(yī)療質(zhì)量逐步提高的同時，成本控制上也取得較好效果。解決門診看病難問題。為解決社會上反映強烈的看病難問題，加大門診力量的投入，優(yōu)化門診就診流程，制定了一系列門診工作量與經(jīng)濟效益掛鉤的考核辦法，門診量大大提高，降低了門診病人單位固定成本。如圖1所示。提高住院病人周轉(zhuǎn)率，平均住院日是直接反映醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)效率，并一定程度上可作為醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量參考的指標(biāo)。縮短平均住院日可以加快病床周轉(zhuǎn)率，提高醫(yī)院醫(yī)療資源的有效利用率，還可以減少患者的經(jīng)濟負擔(dān)，有助于解決看病貴等問題。根據(jù)

12、近三年各個科室以及全院平均住院天數(shù)，制定各個科室的平均住院天數(shù)定額，并與獎勵措施相掛鉤，提高了住院病人周轉(zhuǎn)率，住院人數(shù)明顯增加，降低了住院病人單位固定成本。如2008年平均住院人次23人，2009年144人，2010年272人，2011年311人。提高手術(shù)工作量。結(jié)合崗位責(zé)任、勞動強度、技術(shù)含量、風(fēng)險程度以及按績效定酬原則，制定各科室每床位手術(shù)工作量定額，手術(shù)人員的勞務(wù)程度與醫(yī)療活動進行績效掛鉤，大大調(diào)動了手術(shù)科室的積極性，手術(shù)量顯著提高的同時，手術(shù)臺利用率大大提高，明顯降低了手術(shù)平均單位固定成本。全員節(jié)流、降低成本。加裝各科室電表，規(guī)定指標(biāo)用電與超標(biāo)用電的核算渠道;人走斷電；設(shè)感應(yīng)式水龍頭，出臺長流水處罰規(guī)定；調(diào)整廁所儲水箱、降低出水量強化設(shè)備保養(yǎng)及管線查修節(jié)省每一張紙 （雙面使用）等等。通過全成本核算與一系列成本控制措施的實施