星星點(diǎn)點(diǎn)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

1、2015注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試-公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-星星點(diǎn)點(diǎn)考前基礎(chǔ)版星星點(diǎn)點(diǎn)®（2015）公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理1、 公司戰(zhàn)略概念、屬性、層次傳統(tǒng)概念：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物屬性：計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性現(xiàn)代概念：一系列或整套的決策或行動(dòng)方式屬性：應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（分別對(duì)應(yīng)關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)組合資源分配、競(jìng)爭(zhēng)、效率）2、公司戰(zhàn)略的功能（1）公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向（2）公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力（3）公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障3、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇時(shí)機(jī)選擇含義發(fā)

2、生時(shí)間與危機(jī)的關(guān)系負(fù)面影響提前性變革管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種。危機(jī)發(fā)生之前沒(méi)有反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。危機(jī)發(fā)生之后輕微影響危機(jī)性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革。危機(jī)發(fā)生之后致命影響4、企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)1.調(diào)整企業(yè)理念。首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營(yíng)思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位3.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)5、戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)1.變革的支

3、持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟（1）高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。（2）指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革。高級(jí)管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高級(jí)管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開(kāi)。（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持。（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持。2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙變革受到抵制的原因可能是變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。迷失方向。不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感。無(wú)力。基于上述的不同因素，變革會(huì)

4、面臨如下障礙：（1）文化障礙。（2）私人障礙。習(xí)慣。變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大。對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽(tīng)什么和忽略什么來(lái)判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。3.克服變革阻力的策略在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。（1）變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進(jìn)，就越有更多的時(shí)間來(lái)提出問(wèn)題，以提供保證并進(jìn)行管制。如果得到個(gè)人的關(guān)注和支持，將降低對(duì)于變革的計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會(huì)導(dǎo)致一種撤退反應(yīng)，從而被看做是一

5、種威脅，并可能在變革實(shí)施后一同表現(xiàn)出來(lái)，如怨恨感增強(qiáng)等。（2）變革的管理方式。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確的需求、平息恐懼，如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革。鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話是有效控制抵制的方法，這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對(duì)狀態(tài)。面對(duì)變革，管理層為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。這是因?yàn)橹挥泻苌贁?shù)人能夠真正從宏觀角度看待變革。鼓勵(lì)個(gè)人參與也是減少抵制情緒的方法。因?yàn)閱T工參與變革的程度往往取決于員工對(duì)于變革必要性和可行性的認(rèn)識(shí)和理解程度。（3）變革的范圍。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變

6、革的范圍。范圍很大的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)巨大的不安全感和較多的刺激。在同一個(gè)變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式。例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，也可能需要工作團(tuán)體重組。如果能夠用改變工作方式的變化代替工作團(tuán)體的重組，變革的范圍就會(huì)小得多。6、宏觀環(huán)境分析四因素（PEST模型）（1）政治和法律因素（political factors）（2）經(jīng)濟(jì)因素（economical factors）（3）社會(huì)和文化因素（social factors）（4）技術(shù)因素（technological factors）7、產(chǎn)品生命周期四階段（1）導(dǎo)入期（2）成長(zhǎng)期（3）成熟期（4）衰退期產(chǎn)品生命周期模型四階段是

7、以產(chǎn)業(yè)銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分。產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過(guò)程而呈現(xiàn)S形。產(chǎn)品生命周期各階段主要特征【提示】教材在講解各階段主要特征時(shí)，并非神來(lái)之筆而無(wú)規(guī)律可循；在介紹每一階段特征時(shí)，主要從以下七方面依次進(jìn)行講解：（1）銷售量；（2）成本；（3）利潤(rùn)；（4）競(jìng)爭(zhēng)；（5）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（6）戰(zhàn)略目標(biāo)；（7）戰(zhàn)略路徑。導(dǎo)入期銷售量：只有高收入用戶會(huì)嘗試新產(chǎn)品，用戶較少；產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場(chǎng)方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中，質(zhì)量有待提高。成本：為說(shuō)服客戶購(gòu)買，營(yíng)銷成本高，廣告費(fèi)用大，但銷量小，產(chǎn)能過(guò)剩，生產(chǎn)成本高。利潤(rùn)：產(chǎn)品的獨(dú)特性和客戶的高收入使得價(jià)格彈性較小，可以采用高價(jià)格、高毛利的

8、政策，但銷量小導(dǎo)致凈利潤(rùn)較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙?huì)非常小。競(jìng)爭(zhēng)：只有很少的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：非常高。戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”。戰(zhàn)略路徑：投資于研究與開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長(zhǎng)期銷售量：產(chǎn)品銷量攀升是該階段主要標(biāo)志，產(chǎn)品銷售群已擴(kuò)大。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。成本：廣告費(fèi)用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。利潤(rùn)：需大于求，單位產(chǎn)品凈利潤(rùn)也最高。競(jìng)爭(zhēng)：由于市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)加劇。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：仍然維持在較高水平，但有所下降。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。戰(zhàn)略路

9、徑：市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。成熟期銷售量：成熟期市場(chǎng)巨大，但已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購(gòu)買支撐。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過(guò)剩。成本：產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。利潤(rùn)：產(chǎn)品價(jià)格開(kāi)始下降，毛利率和凈利潤(rùn)率都下降，利潤(rùn)空間適中。競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)者之間的挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是成熟期開(kāi)始的主要標(biāo)志。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。銷售額和市場(chǎng)份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測(cè)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，以及總盈利水平的高低。戰(zhàn)略目標(biāo)：重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本。衰退期銷

10、售量：客戶對(duì)性價(jià)比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價(jià)格才有望上揚(yáng)。成本：為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。利潤(rùn)：產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低。競(jìng)爭(zhēng)：只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競(jìng)爭(zhēng)力；有些競(jìng)爭(zhēng)者先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：會(huì)進(jìn)一步降低，主要懸念為產(chǎn)品完全退出市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。戰(zhàn)略目標(biāo)：首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略路徑：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。8、產(chǎn)品生命周期的局限性（1）各階段的持續(xù)時(shí)間隨產(chǎn)業(yè)不同而非常不同，并且難以界定一個(gè)產(chǎn)業(yè)所處生命周期階段，削弱了作為規(guī)劃工

11、具的有用之處（2）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)并不總是呈“S”形（3）公司可以通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品重新定位，來(lái)影響增長(zhǎng)曲線的形狀（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屬性隨產(chǎn)業(yè)不同而不同9、五種競(jìng)爭(zhēng)力分析（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅（2）替代品的替代威脅（3）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力（4）購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)五力是產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的威脅力量10、潛在進(jìn)入者面臨的進(jìn)入障礙（1）結(jié)構(gòu)性障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、關(guān)鍵資源控制、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、政府政策）（2）行為性/戰(zhàn)略性障礙（限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域）11、購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力的決定因素（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大?。?）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度（

12、3）縱向一體化程度（4）信息掌握的程度12、導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇的因素（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢（3）顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的（4）產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力（5）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高13、五力的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略（1）自我定位，利用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化）應(yīng)對(duì)五力（2）識(shí)別所在細(xì)分市場(chǎng)，采用集中戰(zhàn)略（3）與供應(yīng)者、購(gòu)買者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少討價(jià)還價(jià)；尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)潛在進(jìn)入者威脅14、五力模型的局限性（1）該分析模型是靜態(tài)的，現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的（2）該模型適用于營(yíng)利機(jī)構(gòu)，對(duì)非營(yíng)利機(jī)構(gòu)不適用（3）該模型認(rèn)為一旦進(jìn)行這種分析，就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果，

13、這與現(xiàn)實(shí)不符（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性（6）該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。（第六個(gè)要素，互動(dòng)互補(bǔ)作用力：控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營(yíng)、交叉補(bǔ)貼銷售）15、戰(zhàn)略群組分析的好處戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間

14、的“移動(dòng)障礙”（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)16、企業(yè)資源的主要類型（1）有形資源（物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源：應(yīng)收賬款、有價(jià)證券）（2）無(wú)形資源（企業(yè)文化、商譽(yù)、品牌、技術(shù)資源、專利、商標(biāo)、組織經(jīng)驗(yàn)）（3）人力資源（組織成員向組織提供的技能、知識(shí)以及推理和決策能力）17、決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（1）資源的稀缺性（2）資源的不可模仿性（物理上獨(dú)特的資源、具有路徑依賴性的資源、具有因果含糊性的資源、具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源）（3）資源的不可替代性（4）資源的持久性【提示】該知識(shí)點(diǎn)在考試中將以考查靈活運(yùn)用為主。通常給出某種資源，要

15、求判斷其是否可為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，若能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則判斷該資源所屬類型。應(yīng)對(duì)此，則必須將教材舉例牢牢掌握，因?yàn)檫@是出題的依據(jù)。教材舉例掌握如下：（1）物理上獨(dú)特的資源：企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處于極佳的地理位置，擁有礦物開(kāi)采權(quán)或是擁有法律保護(hù)的專利生產(chǎn)技術(shù)等。（2）具有路徑依賴性的資源：中國(guó)海爾公司在售后服務(wù)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是僅僅在于有一支訓(xùn)練有素的售后服務(wù)人員隊(duì)伍，更重要的是由于海爾多年來(lái)不斷完善營(yíng)銷體制建設(shè)，能夠?yàn)檫@支隊(duì)伍健康運(yùn)作提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。（3）具有因果含糊性的資源：企業(yè)的文化常常是一種因果含糊性的資源。美國(guó)西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱，成為企業(yè)的重要

16、資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以對(duì)其進(jìn)行模仿。其原因就是沒(méi)有人可以明確地解釋出形成這種文化的真實(shí)原因。具有因果含糊性的資源，是組織中最常見(jiàn)的一種資源，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。（4）具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源：企業(yè)在市場(chǎng)上處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場(chǎng)上投入大量資本。這個(gè)特定市場(chǎng)可能會(huì)由于空間太小，不能支撐兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者同時(shí)盈利，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再有能力，也只好放棄競(jìng)爭(zhēng)。（5）資源的不可替代性：一些旅游景點(diǎn)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)很難被其他景點(diǎn)所替代。（6）資源的持久性：一些品牌資源隨著時(shí)代的發(fā)展實(shí)際上在不斷地升值；反之通信技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻會(huì)對(duì)建立在這些技術(shù)之上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。18、核心能力評(píng)價(jià)的五種方

17、法（1）企業(yè)自我評(píng)價(jià)（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析（4）成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法（5）收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息19、基準(zhǔn)分析的五種類型（1）內(nèi)部基準(zhǔn) 企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較（2）競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn) 直接以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較（3）過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn) 以具有類似核心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系（4）一般基準(zhǔn) 以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較（5）顧客基準(zhǔn) 以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較20、成功關(guān)鍵因素分析（1）成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中，也會(huì)因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)因素和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而隨時(shí)間變化（2）同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)的成功

18、關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重（3）成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征21、核心能力與成功關(guān)鍵因素辨析（1）成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征，而不是針對(duì)某個(gè)個(gè)別公司（2）擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而不是充分條件（3）企業(yè)核心能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器22、價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)（1）基本活動(dòng)（2）支持活動(dòng)23、價(jià)值鏈基本活動(dòng)內(nèi)容（1）內(nèi)部后勤（2）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)（3）外部后勤（4）市場(chǎng)銷售（5）服務(wù)名稱定義示例（1）內(nèi)部后勤（進(jìn)貨物流）與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配等活動(dòng)原材料的裝卸、入庫(kù)、盤存、運(yùn)輸以及退貨等（2）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動(dòng)機(jī)加

19、工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測(cè)等（3）外部后勤（出貨物流）與產(chǎn)品的庫(kù)存、分送給購(gòu)買者有關(guān)的活動(dòng)最終產(chǎn)品的入庫(kù)、接受訂單、送貨等（4）市場(chǎng)銷售與促進(jìn)和引導(dǎo)購(gòu)買者購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的活動(dòng)廣告、定價(jià)、銷售渠道等（5）服務(wù)與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等24、支持活動(dòng)（1）采購(gòu)管理（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)（3）人力資源管理（4）基礎(chǔ)設(shè)施名稱定義示例（1）采購(gòu)管理采購(gòu)企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購(gòu)的投入品本身采購(gòu)是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購(gòu)，也包括其他資源投入的管理（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)（3）人力資

20、源管理是指企業(yè)對(duì)職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)（4）基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)企業(yè)高層管理人員25、企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析要點(diǎn)（1）確認(rèn)支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)價(jià)值鏈中的每一個(gè)活動(dòng)都能分解為一些相互分離的活動(dòng)，分解的適當(dāng)程度依賴于這些活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性和分析價(jià)值鏈的目的，選擇適當(dāng)?shù)念悇e以將某一活動(dòng)歸類需要進(jìn)行判斷。這些活動(dòng)被分離的基本原則是：具有不同的經(jīng)濟(jì)性、對(duì)產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響、在成本中比例很大或所占比例在上升。（2）明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵是，價(jià)值活動(dòng)和它們之間的聯(lián)系是組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。因此，資源

21、分析必須是一個(gè)從資源評(píng)估到對(duì)怎樣使用這些資源的評(píng)估過(guò)程。資源使用的價(jià)值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)：確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)事實(shí)上就是企業(yè)的獨(dú)特能力的一部分。（單一活動(dòng)）明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。（內(nèi)部聯(lián)系）明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。（外部聯(lián)系戰(zhàn)略聯(lián)盟）【提示】對(duì)于該部分，應(yīng)深刻理解，特別是其與戰(zhàn)略聯(lián)盟及非股權(quán)形式知識(shí)點(diǎn)的橫向聯(lián)系。在考試中，應(yīng)注意考查該知識(shí)點(diǎn)的活學(xué)活用，例如結(jié)合企業(yè)具體情況對(duì)于不同價(jià)值鏈活動(dòng)的劃型。26、波士頓矩陣（BCG Matrix）波士頓矩陣27、決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兩個(gè)基本因素（1）市場(chǎng)引力（外在因素）（市場(chǎng)增長(zhǎng)率*、目標(biāo)

22、市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱、利潤(rùn)高低）（2）企業(yè)實(shí)力（內(nèi)在因素）（市場(chǎng)占有率*、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力）28、波士頓矩陣的四種業(yè)務(wù)定位【提示】波士頓矩陣在歷史考試中有多次考查，再次考查的可能性不大，可在考前突擊看下即可。（1）明星（2）問(wèn)題（3）現(xiàn)金牛（4）瘦狗業(yè)務(wù)名稱產(chǎn)品特征應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略組織架構(gòu)人員配備明星高增長(zhǎng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)（1）市場(chǎng)增速快，份額大；（2）增長(zhǎng)和獲利前景極好；（3）企業(yè)資源主要消費(fèi)者，需大量投資以使其在市場(chǎng)中盡快居于主導(dǎo)地位；在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先保證其資源供應(yīng)積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位（1）事業(yè)部形式（2）由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者

23、負(fù)責(zé)問(wèn)題高增長(zhǎng)低競(jìng)爭(zhēng)最差現(xiàn)金流量狀態(tài)一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)市場(chǎng)占有率低，能夠生成的資金很?。?）采取選擇性投資戰(zhàn)略（2）一般列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中（1）智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式（2）選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)現(xiàn)金牛低增長(zhǎng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展（1）采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其他產(chǎn)品提供資金（2）對(duì)于這一象限內(nèi)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率仍

24、有所增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度（1）事業(yè)部制（2）經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物瘦狗低增長(zhǎng)弱競(jìng)爭(zhēng)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源（1）采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；而對(duì)那些市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)市場(chǎng)占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰（2）將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理29、波士頓矩陣的四種戰(zhàn)略（1）發(fā)展（2）保持（3）收割（4）放棄發(fā)展保持收割放棄問(wèn)題業(yè)務(wù)？明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)￥瘦狗業(yè)務(wù)X30、波士頓矩陣的意義（1）波

25、士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個(gè)有價(jià)值的思想方法，被廣泛運(yùn)用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合在一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果（3）該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也使用波士頓矩陣的分析技巧31、波士頓矩陣的局限性（1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占

26、有率是比較困難的（2）波士頓矩陣過(guò)于簡(jiǎn)單。首先，它用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個(gè)坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個(gè)，劃分過(guò)粗（3）波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場(chǎng)占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場(chǎng)細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤(rùn)（4）波士頓矩陣的另一個(gè)條件是資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難32、通用矩陣矩陣中圓圈面積的

27、大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分（畫(huà)線部分），表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)占有率。處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向通用矩陣的局限。（1）用綜合指標(biāo)來(lái)測(cè)算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來(lái)偏差。（2）分劃較細(xì)，對(duì)于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。33、SWOT分析（1）優(yōu)勢(shì)（Strength）（

28、2）劣勢(shì)（Weakness）（3）機(jī)會(huì)（Opportunity）（4）威脅（Threat）通過(guò)SWOT分析可以將企業(yè)戰(zhàn)略分析過(guò)程中總結(jié)出的企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅轉(zhuǎn)換為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)方向，SWOT分析成為戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇兩個(gè)階段的連接點(diǎn)34、SWOT分析應(yīng)用SWOT分析35、總體戰(zhàn)略的主要類型總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略），是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題（1）發(fā)展戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略36、發(fā)展戰(zhàn)略的主要類型（1）一體化戰(zhàn)略（2）密集型戰(zhàn)略（3）多元化戰(zhàn)略37、一體化戰(zhàn)略的主要類型（1）縱向一體化（2）橫向一體化38、縱向一

29、體化戰(zhàn)略的主要類型（1）前向一體化（2）后向一體化39、縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)（1）有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買或銷售的交易成本（2）控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶（3）會(huì)增加企業(yè)內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好40、前向一體化的優(yōu)點(diǎn)通過(guò)控制銷售過(guò)程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力41、前向一體化的主要適用條件（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高42、后向一體化的優(yōu)

30、點(diǎn)后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。（后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用得較多）43、后向一體化的主要適用條件（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等（4）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高（5）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定44、縱向一體化的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉

31、及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本45、橫向一體化的優(yōu)點(diǎn)（1）減少競(jìng)爭(zhēng)壓力（2）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（3）增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)46、橫向一體化的適用條件（1）企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈（2）企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位（4）企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等47、密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略組合矩陣）（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（4）多元化戰(zhàn)略48、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略采用的三種方法（1）擴(kuò)大市場(chǎng)份額（2）開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)（3）保持市場(chǎng)份額（特別是

32、當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生衰退時(shí)）49、多元化戰(zhàn)略的兩種類型（1）相關(guān)多元化（同心多元化）（2）非相關(guān)多元化（離心多元化）50、采用多元化戰(zhàn)略的原因（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。（2）企業(yè)先前成功經(jīng)營(yíng)留存的資金超過(guò)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)51、企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn)（1）分散風(fēng)險(xiǎn)（2）能更容易從資本市場(chǎng)獲得融資（3）在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新增長(zhǎng)點(diǎn)（4）利用未被充分利用的資源（5）運(yùn)用盈余資金（6）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益（7）運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)52、多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）

33、來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)（2）市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)（3）產(chǎn)品進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)（4）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)（5）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)53、穩(wěn)定戰(zhàn)略適用情況適用于對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。54、穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源（2）減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)（3）避免資源重新配置和組合的成本（4）防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài)缺點(diǎn)（面臨的風(fēng)險(xiǎn)）：（1）一旦外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企

34、業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性55、采用收縮戰(zhàn)略的主動(dòng)原因和被動(dòng)原因主動(dòng)原因：（1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要（2）小企業(yè)的短期行為被動(dòng)原因：（1）外部原因（2）企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)56、收縮戰(zhàn)略的方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略（機(jī)制變革、財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略）（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)、調(diào)整營(yíng)銷策略）（3）放棄戰(zhàn)略57、放棄戰(zhàn)略的類型（1）特許經(jīng)營(yíng)（2）分包（3）賣斷（4）管理層與杠桿收購(gòu)（5）拆產(chǎn)為股/分拆（6）資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易58、收縮戰(zhàn)略的困難（1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（退出時(shí)機(jī)的判斷）（2）退出障礙固定資產(chǎn)的專用性程度退出成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系感情障礙政府與社會(huì)約

35、束59、公司總體戰(zhàn)略實(shí)施的三種途徑（1）外部發(fā)展（并購(gòu)）（2）內(nèi)部發(fā)展（新建）（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟60、并購(gòu)的類型（1）按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類（橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、多元化并購(gòu)）（2）按被并購(gòu)方的態(tài)度分類（友善并購(gòu)、敵意并購(gòu)）（3）按并購(gòu)方的身份分類（產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)、金融資本并購(gòu)）（4）按收購(gòu)資金來(lái)源分類（杠桿收購(gòu)、非杠桿收購(gòu)）61、并購(gòu)的動(dòng)機(jī)（1）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)（2）獲得協(xié)同效應(yīng)（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力62、并購(gòu)失敗的原因（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)（不該買的卻買了）（2）并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（買對(duì)了卻沒(méi)管對(duì)）（文化融合是核心）（3）支

36、付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用（該買的卻買貴了）（4）跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)63、對(duì)并購(gòu)對(duì)象的估值方法（1）市盈率法（2）目標(biāo)企業(yè)股票現(xiàn)價(jià)（3）凈資產(chǎn)價(jià)值（4）股票生息率（5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法（6）投資回報(bào)率64、收購(gòu)對(duì)價(jià)支付形式（1）現(xiàn)金（2）發(fā)行股票，股票交換（3）借債購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的股份65、跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施（1）加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)（2）采取靈活的國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)（3）實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦66、采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品（2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)

37、文化，從而減輕混亂程度（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)須為商譽(yù)支付額外的金額（6）收購(gòu)?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?）風(fēng)險(xiǎn)較低。而在收購(gòu)中，購(gòu)買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果67、內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)（1）與并購(gòu)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，從而激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)（3）從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（4）當(dāng)

38、市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢（5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的障礙68、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益69、企業(yè)克服進(jìn)入障礙能力表現(xiàn)（1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性（2）企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)（3）企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容70、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征（1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種

39、“中間組織”（2）從企業(yè)關(guān)系來(lái)看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任、 相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。（相互往來(lái)的平等性、合作關(guān)系的長(zhǎng)期性、整體利益的互補(bǔ)性、組織形式的開(kāi)放性）（3）從企業(yè)行為來(lái)看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。71、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。（5）開(kāi)拓新的市場(chǎng)。（6）降低協(xié)調(diào)成本。72、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來(lái)看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型：（1）合資企業(yè)（2）相互持股投資（3）功能性協(xié)議（契約式戰(zhàn)略聯(lián)

40、盟）73、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟常見(jiàn)形式（1）技術(shù)交流協(xié)議聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料（2）合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力（3）生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見(jiàn)于高科技產(chǎn)業(yè)中74、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟辨析（1）相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，因而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定；而契約式戰(zhàn)略

41、聯(lián)盟無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散（經(jīng)營(yíng)的靈活性）（3）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大??；而在契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)獨(dú)立性（自主權(quán)）（4）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益（經(jīng)濟(jì)效益）（5）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則不存在這類問(wèn)題（靈活性）75、戰(zhàn)略

42、聯(lián)盟的管控（1）訂立協(xié)議（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系訂立協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟通過(guò)契約或協(xié)議關(guān)系生成時(shí)，則聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時(shí)往往不會(huì)選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商議解決。嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。一旦合作雙方相互信任，那么正式的聯(lián)盟契約就顯得不那么重要了，聯(lián)盟關(guān)系還將因?yàn)樾湃味臃€(wěn)固。相比于國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的互相信任更加難得，聯(lián)盟企業(yè)之間在政

43、策、文化、法律和制度環(huán)境各方面的差異都可能造成合作中的不信任，從而使合作聯(lián)盟陷入困境。信任可以降低聯(lián)盟伙伴之間的監(jiān)督成本，大大提升聯(lián)盟成功的可能性，是影響和開(kāi)工至聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。信任可以成為企業(yè)有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿以及難以替代的戰(zhàn)略資源。只有聯(lián)盟企業(yè)之間相互信任，才能在聯(lián)盟合作期間獲得共同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定程度上克服正式協(xié)議中不能控制的所有細(xì)節(jié)缺陷。76、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略）（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）差異化戰(zhàn)略（3）集中化戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略77、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）形成進(jìn)入障礙（2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使

44、企業(yè)有效地面對(duì)產(chǎn)業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以其低成本的優(yōu)勢(shì)，獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤(rùn)78、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)變化導(dǎo)致用于降低成本的投資與經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或以高技術(shù)水平設(shè)施投資的投資能力進(jìn)行較低成本學(xué)習(xí)（3）市場(chǎng)需求發(fā)生變化，從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向品牌形象79、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件（1）市場(chǎng)情況產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化購(gòu)買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買者以同樣的方式使用產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低（2）資源和能力力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低各種要素成本提高生產(chǎn)率改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)提高

45、生產(chǎn)能力利用程度選擇適宜的交易組織形式重點(diǎn)集聚80、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）形成進(jìn)入障礙（2）降低顧客敏感程度（3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力（4）防止替代品威脅81、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件（1）市場(chǎng)情況產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可顧客的需求是多樣化的企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)（2）資源和能力具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)管理人員具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力的管理人員有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力82、采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

46、（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高（2）市場(chǎng)需求發(fā)生變化（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向83、集中化戰(zhàn)略類型（1）集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）集中差異戰(zhàn)略84、集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件（1）購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異（2）目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力（3）在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)85、集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)（2）購(gòu)買者群體之間需求差異變?。?）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)86、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”“戰(zhàn)略鐘”競(jìng)

47、爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1（低價(jià)低值戰(zhàn)略）和途徑2（低價(jià)戰(zhàn)略）（2）差異化戰(zhàn)略包括途徑4（高值戰(zhàn)略）和途徑5（高值高價(jià)戰(zhàn)略）（3）混合戰(zhàn)略包括途徑3（4）失敗的戰(zhàn)略包括途徑6、途徑7和途徑887、導(dǎo)致企業(yè)同時(shí)獲得兩種優(yōu)勢(shì)（成本領(lǐng)先和差異化）的因素（1）提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會(huì)增加市場(chǎng)份額，而這又會(huì)因規(guī)模經(jīng)濟(jì)而降低平均成本，其結(jié)果就是公司可同時(shí)在該產(chǎn)業(yè)取得高質(zhì)量和低成本的定位（物美價(jià)廉）（2）高質(zhì)量產(chǎn)品的累積經(jīng)驗(yàn)降低成本的速度比低質(zhì)量產(chǎn)品快（3）注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中降低成本88、 造成產(chǎn)業(yè)零散的原因（從產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)特性角度歸納）（1）進(jìn)入障礙低或存在退出障礙

48、（2）市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模89、 零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（從三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度出發(fā)）（1）克服零散獲得成本優(yōu)勢(shì)（2）增加附加價(jià)值提高產(chǎn)品差異化程度（3）專門化目標(biāo)集聚90、 克服零散獲得成本優(yōu)勢(shì)（1）連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)、（2）技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)（3）盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)91、增加附加價(jià)值提高產(chǎn)品差異化程度一種有效的戰(zhàn)略是給商品增加附加價(jià)值。92、專門化目標(biāo)集聚（1）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化（2）顧客類型專門化（3）地理區(qū)域?qū)ｉT化93、 零散產(chǎn)業(yè)常見(jiàn)潛在戰(zhàn)略陷阱（1）避免尋求支配地位（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力（3）避免過(guò)分集權(quán)化（4）了解競(jìng)爭(zhēng)者的

49、戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用（5）避免對(duì)新產(chǎn)品做出過(guò)度反應(yīng)94、新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征（1）技術(shù)的不確定性（2）戰(zhàn)略的不確定性（3）成本的迅速變化（4）萌芽企業(yè)和另立門戶（5）首次購(gòu)買者95、新興產(chǎn)業(yè)常見(jiàn)的早期進(jìn)入障礙有（1）專有技術(shù)（2）獲得分銷渠道（3）得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動(dòng)力）（4）經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢(shì)（5）風(fēng)險(xiǎn)96、新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足（2）顧客的困惑與等待觀望（3）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)97、新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（2）正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（3）注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位（4）選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)

50、機(jī)與領(lǐng)域（5）進(jìn)入產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇98、適宜早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的情況（1）企業(yè)的形象和聲望對(duì)顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望（2）業(yè)中的學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗(yàn)很難模仿，并且不會(huì)因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過(guò)時(shí)，早期進(jìn)入企業(yè)可以較早地開(kāi)始這一學(xué)習(xí)過(guò)程（3）顧客忠誠(chéng)非常重要，那些首先對(duì)顧客銷售的企業(yè)將獲益（4）通過(guò)早期對(duì)原材料供應(yīng)、分銷渠道的承諾可帶來(lái)絕對(duì)成本利益99、不宜早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的情況（1）早期競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進(jìn)入的企業(yè)建立了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)后，面臨過(guò)高的轉(zhuǎn)換成本（2）為了塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需付出開(kāi)辟市場(chǎng)的高昂代價(jià)，其中包括顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)開(kāi)拓等，而開(kāi)辟市場(chǎng)的利益

51、無(wú)法成為企業(yè)專有（3）技術(shù)變化使早期投資過(guò)時(shí)，并使晚期進(jìn)入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益100、藍(lán)海戰(zhàn)略及6原則（1）藍(lán)海戰(zhàn)略是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，而是極力打破這種邊界條件，通過(guò)提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開(kāi)辟并占領(lǐng)新的市場(chǎng)空間的戰(zhàn)略。（2）藍(lán)海戰(zhàn)略并不將競(jìng)爭(zhēng)作為自己標(biāo)桿，而是遵循價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯，這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。之所以稱之為價(jià)值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競(jìng)爭(zhēng)，而是力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開(kāi)辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。（3）重建市場(chǎng)邊界（搜尋的風(fēng)險(xiǎn)）、注重全局而非數(shù)字（規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)）、超越現(xiàn)有需求（規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)）、遵循合理的戰(zhàn)略順序（商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)）、可否關(guān)鍵組織障礙（組織的

52、風(fēng)險(xiǎn)）、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分（管理的風(fēng)險(xiǎn)）101、藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場(chǎng)邊界的基本法則（6條路徑框架）肉搏式競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者審視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位跨躍產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場(chǎng)買方群體專注于更好地為買方群體服務(wù)重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)功能情感導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時(shí)間專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流跨躍時(shí)間參與塑造外部潮流102、目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略（1）無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷（2）差異市場(chǎng)營(yíng)銷（3）集中市場(chǎng)營(yíng)銷上述三種目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略事實(shí)上是業(yè)

53、務(wù)單位戰(zhàn)略中的三種基本戰(zhàn)略在營(yíng)銷戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略含義優(yōu)缺點(diǎn)無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分之后，不考慮各子市場(chǎng)的特性，而只注重子市場(chǎng)的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運(yùn)用單一的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。優(yōu)點(diǎn)：有利于標(biāo)準(zhǔn)化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低成本費(fèi)用。缺點(diǎn)：?jiǎn)我划a(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購(gòu)買者的歡迎，這幾乎是不可能的。“多數(shù)謬誤”：當(dāng)同產(chǎn)業(yè)中如果有幾家企業(yè)都實(shí)行無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)，在較大的子市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)日益激烈，而在較小的子市場(chǎng)中需求將得不到滿足。因而往往是子市場(chǎng)越大，利潤(rùn)越小。認(rèn)識(shí)到該點(diǎn)，則會(huì)增強(qiáng)進(jìn)入較小子市場(chǎng)的興趣。差異市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)決定同時(shí)為

54、幾個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價(jià)方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個(gè)子市場(chǎng)的需要。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)的產(chǎn)品種類如果同時(shí)在幾個(gè)子市場(chǎng)都占有優(yōu)勢(shì)，就會(huì)提高消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信任感，進(jìn)而提高重復(fù)購(gòu)買率；而且，通過(guò)多樣化的渠道和多樣化的產(chǎn)品線進(jìn)行銷售，通常會(huì)使總銷售額增加。缺點(diǎn)：會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)成本和市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用增加。集中市場(chǎng)營(yíng)銷指企業(yè)集中所有力量，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占領(lǐng)較大的市場(chǎng)份額。優(yōu)點(diǎn)：由于顧客對(duì)象比較集中，對(duì)一個(gè)或幾個(gè)特定子市場(chǎng)的較深的了解，而且在生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷方面實(shí)行專業(yè)化，企業(yè)可以比較容易地在這一特定市場(chǎng)取得有利地位。缺點(diǎn)：有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。103、產(chǎn)品組合策略類型的內(nèi)容（1）擴(kuò)大產(chǎn)品組合（2）縮減產(chǎn)品組合（3）產(chǎn)品延伸（向下延伸、向上延伸、雙向延伸）104、品牌和商標(biāo)策略的基本特點(diǎn)（1）名稱（2）標(biāo)記（3）關(guān)聯(lián)性和個(gè)性105、品牌和商標(biāo)策略類型品牌和商標(biāo)策略品牌特征名稱