某某集團(tuán)集中采購(gòu)管理模式探討

1、第一章 企業(yè)管理與集中管理第一節(jié)企業(yè)管理思想的發(fā)展從十八世紀(jì)工業(yè)革命開(kāi)始，也由普通的手工作坊式進(jìn)化到工廠產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，管理上也從粗放式管理向人力、成本、設(shè)備、資金等資源進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)漸進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求利潤(rùn)最大化。隨之而來(lái)，也出現(xiàn)了很多管理上的困惑。物料管理混亂，呆料、廢料、缺料頻繁發(fā)生生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確，排產(chǎn)困難生產(chǎn)工藝、工序缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致庫(kù)存供應(yīng)難度。 。 。為了解決這一系列的挑戰(zhàn)，管理學(xué)者開(kāi)始對(duì)此進(jìn)行更加深入的研究，也產(chǎn)生了不同階段的管理理論和工具。 50 年代計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，使得企業(yè)管理工具有了質(zhì)的飛躍，企業(yè)管理工具被應(yīng)用到管理實(shí)務(wù)中來(lái)，為企業(yè)的規(guī)?；⒓s化、集團(tuán)化發(fā)展搭建了系統(tǒng)平臺(tái)。管理工

2、具的發(fā)展大致可以分為以下幾個(gè)階段：1.60 年代庫(kù)存管理60 年代開(kāi)始，計(jì)算機(jī)首次在庫(kù)存管理中得到了應(yīng)用，這標(biāo)志著企業(yè)的生產(chǎn)管理邁出了與傳統(tǒng)方式?jīng)Q裂的第一步。而在庫(kù)存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。2.70 年代 mrp 庫(kù)存管理關(guān)注的是材料和產(chǎn)品的出入庫(kù)和存量管理，并沒(méi)有延伸到生產(chǎn)中。這樣對(duì)成本的控制微乎其微，隨著管理水平的要求提高，庫(kù)存管理已經(jīng)滿足不了生產(chǎn)的需要，于是美國(guó)提出了mrp思想，它第一次把物料需求計(jì)劃與庫(kù)存管理向結(jié)合，由計(jì)劃推動(dòng)庫(kù)存采購(gòu)，減少庫(kù)存資金占用，提高供料率和縮短產(chǎn)品交貨周期。3.80 年代 mrp 初期的 mrp 主要還是以庫(kù)存管理補(bǔ)充為核心的

3、計(jì)算機(jī)輔助工具。而20 世紀(jì) 80 年代發(fā)展起來(lái)的 mrp ，已延伸為制造資源計(jì)劃(manufacturing resource planning) 。它進(jìn)一步從市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求、庫(kù)存控制、車(chē)間控制延伸到產(chǎn)品銷(xiāo)售的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及與之有關(guān)的所有財(cái)務(wù)活動(dòng)中。從而為制造業(yè)提供了科學(xué)的管理思想和處理邏輯以及有效的信息處理手段。mrp 把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái), 組成了一個(gè)全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。其中, 生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩個(gè)子系統(tǒng)的關(guān)系尤為密切。 mrp 的所有數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫(kù)。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境下工作,實(shí)現(xiàn)了各方面的數(shù)據(jù)共享, 同時(shí)也保證了數(shù)據(jù)的一致性。 mrp

4、具有模擬功能 , 能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來(lái)將會(huì)發(fā)生的結(jié)果。如模擬將來(lái)物料需求而提出任何物料短缺的警告 ; 模擬生產(chǎn)能力需求 , 發(fā)出能力不足的警告。 因此, 大大提高了原 mrp 系統(tǒng)的應(yīng)用效果 , 與此同時(shí) , 它也是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。4.90 年代末 erp思想90 年代，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇， 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空間與范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，80年代 mrp主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計(jì)劃管理的思想，逐步發(fā)展成為 90 年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，erp （enterprise resources planning 企業(yè)資源計(jì)劃）隨之產(chǎn)生。 erp是由美國(guó)加特納公司（

5、gartner group inc. ）在 90 年代初期首先提出的，當(dāng)時(shí)的解釋是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時(shí)代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和變革。 隨著人們認(rèn)識(shí)的不斷深入， erp 已經(jīng)被賦予了更深的內(nèi)涵。它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的管理。除了傳統(tǒng)mrp 系統(tǒng)的制造、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等功能外，還增加了分銷(xiāo)管理、人力資源管理、運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、決策支持等功能；支持集團(tuán)化、跨地區(qū)、跨國(guó)界運(yùn)行，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。5. 二十一世紀(jì)協(xié)同供應(yīng)鏈、商業(yè)智能bi、云、移動(dòng)商務(wù)、 sa

6、as服務(wù)、 crm 隨著 erp系統(tǒng)的全面深化應(yīng)用，企業(yè)管理也提出了更高的要求，自動(dòng)化智能分析、安全、靈活、行業(yè)化應(yīng)用。這些更高層次的管理應(yīng)用工具通過(guò)整體的應(yīng)用集成適配可以更好適應(yīng)企業(yè)不同的發(fā)展需要。以協(xié)同供應(yīng)鏈為例，在90 年代，通過(guò)引入供需鏈思想有了erp的雛形，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個(gè)橫向的集成，供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)(如供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商和客戶 ) 通過(guò)通訊介質(zhì)依次聯(lián)系起來(lái)。這種供應(yīng)鏈注重于內(nèi)部聯(lián)系，靈活性差，它僅限于點(diǎn)到點(diǎn)的集成。如果其中一個(gè)節(jié)點(diǎn)的作用出現(xiàn)無(wú)序或延遲對(duì)接。都會(huì)影響其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。從而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值增值。具體而言，其弊端表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 1

7、. 市場(chǎng)變化能力遲鈍。 2. 各成員企業(yè)之間缺乏信賴。3. 供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。為了解決普通供應(yīng)鏈的問(wèn)題，協(xié)同供應(yīng)鏈思想應(yīng)運(yùn)而生。協(xié)同供應(yīng)鏈?zhǔn)侵腹?yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互支持。而供應(yīng)鏈協(xié)同管理，就是對(duì)應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的合作進(jìn)行管理，以便使各企業(yè)進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互支持更加高效有序，提高供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)力。第二節(jié)國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀分析erp經(jīng)歷了從最早的盲目建設(shè)階段，已經(jīng)逐漸為廣大企業(yè)管理界所認(rèn)識(shí)和了解，并成為企業(yè)規(guī)模化發(fā)展、世界性擴(kuò)張必不可少的信息化工具。在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)即使實(shí)現(xiàn)了其內(nèi)部信息化單元的集成，但相對(duì)大社會(huì)與市場(chǎng)環(huán)境，仍然是一個(gè)個(gè)信息化孤島，必須用供應(yīng)

8、鏈管理 (supply chain management: scm) 的理念和技術(shù)來(lái)拆除企業(yè)間的圍墻，消除企業(yè)之間的信息化孤島，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)的信息共享與業(yè)務(wù)協(xié)作，使企業(yè)能更好地整合和優(yōu)化利用各方的社會(huì)資源，分享和占有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈、乃至社會(huì)價(jià)值最大化。嚴(yán)格地說(shuō)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)多重業(yè)務(wù)和多重關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，它囊括了原材料、零部件和設(shè)備的采購(gòu)，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運(yùn)輸與配送，分銷(xiāo)與銷(xiāo)售以及最終交付用戶和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，從供應(yīng)商的供應(yīng)商一直到客戶的客戶。scm 是充分運(yùn)用各種現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)整個(gè)鏈上的需求與供給進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制、優(yōu)化和決策

9、的各種活動(dòng)和過(guò)程，其內(nèi)容是從提供產(chǎn)品、服務(wù)和信息來(lái)為用戶和股東增添價(jià)值，從原材料供應(yīng)商到最終用戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程的管理。中國(guó)加入wto 后，資源在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)和配置大大加強(qiáng)，企業(yè)面臨國(guó)內(nèi)外更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司正加快對(duì)中國(guó)的投資速度，紛紛到中國(guó)設(shè)立或擴(kuò)大加工基地與研發(fā)基地，一大批中國(guó)企業(yè)也將真正融入全球產(chǎn)業(yè)鏈，有些還將直接成為國(guó)際跨國(guó)公司的配套企業(yè)，這些都將大大加快中國(guó)經(jīng)濟(jì)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)接軌的步伐，加劇中國(guó)企業(yè)在本土和國(guó)際范圍內(nèi)與外商的競(jìng)爭(zhēng)。在這種新環(huán)境下我國(guó)的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)必須運(yùn)用scm 這個(gè)管理利器，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力和整體優(yōu)勢(shì)。在上個(gè)世紀(jì)末，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家就引入了供應(yīng)鏈管理技術(shù)，目前財(cái)

10、富500 強(qiáng)有超過(guò)70的企業(yè)都采用了供應(yīng)鏈管理，如戴爾、波音、豐田、思科、寶潔、ibm、沃爾瑪?shù)葮I(yè)界翹楚，來(lái)確保其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先定位。為了應(yīng)對(duì)新形式下的競(jìng)爭(zhēng)與合作，實(shí)現(xiàn)資源在全球范圍內(nèi)的優(yōu)化配置和快速流動(dòng)，中國(guó)企業(yè)最緊迫的要求就是要運(yùn)用供應(yīng)鏈管理這一先進(jìn)的管理模式和技術(shù)，來(lái)提高自己的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、整個(gè)供應(yīng)鏈、甚至是整個(gè)社會(huì)的資源合理利用，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。中國(guó)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展有了顯著的成就。首先，從與政府及行業(yè)協(xié)會(huì)相關(guān)人士意見(jiàn)來(lái)看，都更加重視對(duì)供應(yīng)鏈管理的引導(dǎo)和支持作用，并從戰(zhàn)略高度確立了供應(yīng)鏈管理在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要地位，例如，中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)明確地指出：物流管理是

11、供應(yīng)鏈管理的一部分，物流業(yè)的發(fā)展更依賴于供應(yīng)鏈理論指導(dǎo)，澄清了長(zhǎng)期以來(lái)人們對(duì)供應(yīng)鏈管理和物流管理之間相互關(guān)系的混淆和誤解（例如將二者混為一談、甚至把供應(yīng)鏈管理看作為物流管理的一部分）；丁俊發(fā)副會(huì)長(zhǎng)還在秘書(shū)處工作總結(jié)會(huì)上提出；“要建立供應(yīng)鏈體系，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，要在不同層面上都應(yīng)當(dāng)作為一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題來(lái)認(rèn)識(shí)和運(yùn)作。跨國(guó)企業(yè)已從采購(gòu)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略進(jìn)入供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，這是我們需要特別關(guān)注的一個(gè)重大戰(zhàn)略問(wèn)題”。中國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為：一體化供應(yīng)鏈物流管理的精髓是實(shí)現(xiàn)信息化，通過(guò)信息化實(shí)現(xiàn)物流的快捷高效的配送和整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的整合，大大降低交易成本，為中國(guó)供應(yīng)鏈管理應(yīng)用的發(fā)展指明了方向。其次，中國(guó)企業(yè)在200

12、4年中對(duì)供應(yīng)鏈管理重要性的認(rèn)識(shí)也有了突飛猛進(jìn)的改變。物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)在2004年專門(mén)對(duì)制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，供應(yīng)鏈管理被企業(yè)高層管理者列為首要改進(jìn)位置的占到了48，居于首位。這表明供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的重要性已開(kāi)始被經(jīng)營(yíng)管理層所接受。在我國(guó)較早開(kāi)展供應(yīng)鏈管理的首先是那些跨國(guó)公司在中國(guó)的企業(yè)，如戴爾、摩托羅拉、ibm、西門(mén)子、百事可樂(lè)、上海通用等，它們將其國(guó)外供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)帶入中國(guó)，率先奏響了應(yīng)用的號(hào)角，并將其在國(guó)內(nèi)外的業(yè)務(wù)鏈接在一起，納入整個(gè)全球供應(yīng)鏈加以管控。隨后，我國(guó)一些在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大潮的風(fēng)口浪尖上的本土企業(yè)，如聯(lián)想、華為、海爾、寶鋼等在企業(yè)內(nèi)部成熟應(yīng)用erp 后，在其企業(yè)的內(nèi)部與外部開(kāi)拓性的

13、引入供應(yīng)鏈管理，步入了中國(guó)供應(yīng)鏈管理的前列，并帶領(lǐng)其上下游企業(yè)共同構(gòu)建行業(yè)供應(yīng)鏈。2004 年，海爾就全面開(kāi)展了從產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)商關(guān)系管理、定單處理與履行、生產(chǎn)、物流、一直到銷(xiāo)售與客戶關(guān)系管理，以及全面質(zhì)量控制、人力資源管理和全面預(yù)算管理等的“端到端”的全程供應(yīng)鏈流程的梳理與優(yōu)化，并全面部署供應(yīng)鏈系統(tǒng)；隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的急速增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用在中國(guó)市場(chǎng)也將同比增長(zhǎng)。從未來(lái)需求來(lái)看，中國(guó)企業(yè)將加大步伐追求成本效益更高的解決方案。改進(jìn)存貨周轉(zhuǎn)率，改善供應(yīng)鏈透明度、響應(yīng)速度以及響應(yīng)能力。2006 年已經(jīng)實(shí)施了 erp的大型企業(yè)將以實(shí)施 srm 、scm 和 crm 為主。在供應(yīng)鏈上游，將以雙贏的理念

14、為指導(dǎo)思想，與供應(yīng)商結(jié)成長(zhǎng)期的、互惠互利的伙伴關(guān)系，以最低的成本和最短的時(shí)間獲得策略性的資源，圍繞采購(gòu)與庫(kù)存控制、大力發(fā)展供應(yīng)鏈伙伴策略管理與協(xié)同，以jit 、vmi（供應(yīng)商管理庫(kù)存）、ich （庫(kù)存協(xié)作中心） 等采購(gòu)管理方式為熱點(diǎn)， 在保證供給的同時(shí)盡量降低庫(kù)存，從而節(jié)約成本、縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間、增強(qiáng)創(chuàng)新能力與市場(chǎng)響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)贏利最大化；在企業(yè)內(nèi)部，已效益和效率最大化為核心，應(yīng)用供應(yīng)鏈計(jì)劃scp 、供應(yīng)鏈執(zhí)行sce等工具，開(kāi)展精益化的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)低成本、高產(chǎn)出的運(yùn)作；在下游，將已客戶滿意為中心，通過(guò)信息集成和共享及時(shí)掌握客戶需求及變化，大力整合分銷(xiāo)鏈，力求需求的可見(jiàn)性與

15、透明性，將以cpfr （協(xié)同、計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）、聯(lián)合庫(kù)存計(jì)劃、分銷(xiāo)商集成di 等供應(yīng)鏈管理策略為熱點(diǎn)，最大限度地為客戶提供優(yōu)質(zhì)及時(shí)的服務(wù)，以擴(kuò)大客戶群落和市場(chǎng)，提高銷(xiāo)售額和利潤(rùn)；在提供客戶滿意度的同時(shí)降低成本。隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈重要性的認(rèn)識(shí)不斷增強(qiáng)，對(duì)信息化支撐的要求也越來(lái)越高，國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)管理軟件廠商也開(kāi)始加大力度對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)品的研發(fā)，國(guó)際廠商sap的 r3 、oracle、i2 的領(lǐng)跑，國(guó)內(nèi)用友、金蝶、浪潮等管理軟件企業(yè)則奮起直追，甚至在部分領(lǐng)域和行業(yè)已經(jīng)超越了國(guó)際廠商。2000 年開(kāi)始，多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)還在完備財(cái)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開(kāi)始使用供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)范自己日常業(yè)務(wù)，而到04年后，隨著企業(yè)實(shí)力快速

16、增長(zhǎng)，企業(yè)兼?zhèn)洹⑵飘a(chǎn)、整合出現(xiàn)了更多的大企業(yè)、大集體，規(guī)模則大者恒大。集團(tuán)供應(yīng)鏈的管理勢(shì)在必行，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，加快產(chǎn)品生命周期，為了使用市場(chǎng)的需要，從研發(fā)到上市時(shí)間在成倍縮短，質(zhì)量的要求卻日益嚴(yán)格。邢鋼、中脈、恒安、神華、天音通信等一批不同行業(yè)的企業(yè)也相繼應(yīng)用了供應(yīng)鏈系統(tǒng)，供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)在中國(guó)繼erp 后又一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，尤其在金融危機(jī)肆虐的08年，但是這并沒(méi)有影響供應(yīng)鏈的高速發(fā)展，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)界吳敬璉在09 年發(fā)表了“從發(fā)展供應(yīng)鏈突圍金融危機(jī)”，指出中國(guó)的“第十一個(gè)五年規(guī)劃（2006年2010年） ”把加快實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型作為“十一五”經(jīng)濟(jì)工作的主線，而供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式的發(fā)展，正是經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式

17、轉(zhuǎn)型的基本內(nèi)容之一。近期發(fā)生的世界金融海嘯，凸現(xiàn)了轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)模式的重要性，也凸現(xiàn)了發(fā)展供應(yīng)鏈生產(chǎn)的迫切性。在考慮如何發(fā)展供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式的具體路徑時(shí)，首先需要了解全球化背景下產(chǎn)業(yè)組織的演化趨勢(shì)。得益于信息技術(shù)和運(yùn)輸技術(shù)進(jìn)步所帶來(lái)的遠(yuǎn)程生產(chǎn)組織和流通成本的降低，供應(yīng)鏈正在取代縱向一體化，成為國(guó)際上產(chǎn)業(yè)組織的主流模式。在此背景下，供應(yīng)鏈金融（supply-chain finance，scf ）作為商業(yè)銀行的一種新的金融服務(wù)，近年來(lái)在國(guó)際銀行業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，成為商業(yè)銀行新的重要業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。供應(yīng)鏈金融是商業(yè)銀行站在供應(yīng)鏈全局的高度，為協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈資金流，降低供應(yīng)鏈整體財(cái)務(wù)成本而提供的系統(tǒng)性金融解決方案。第三節(jié)大

18、中型企業(yè)集中管理由于不同行業(yè)的供應(yīng)鏈對(duì)交貨方式，倉(cāng)庫(kù)使用方式、 結(jié)算方式、運(yùn)輸要求的側(cè)重點(diǎn)不同，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足行業(yè)的快速、精細(xì)化發(fā)展，通過(guò)集中采購(gòu)降低成本。為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)企業(yè)管理必然要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識(shí)的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績(jī)效管理。面對(duì)商業(yè)生存環(huán)境的挑戰(zhàn)與壓力，每個(gè)集團(tuán)企業(yè)必須回答這樣的問(wèn)題：今天，企業(yè)存在的理由是什么？明天，企業(yè)為什么還能存在? 企業(yè)核心能力是這些問(wèn)題的最好答案！因?yàn)椋髽I(yè)核心能力是企業(yè)生存、發(fā)展、領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、使價(jià)值達(dá)到最大的優(yōu)勢(shì)，它也是企業(yè)回應(yīng)商業(yè)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵成功因素

19、。企業(yè)核心能力是一個(gè)組織中的知識(shí)積累，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的知識(shí)，它使公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)成為領(lǐng)先者。應(yīng)該看到， 不同的經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 或者企業(yè)在不同的發(fā)展階段， 其核心能力的內(nèi)涵是不同的。在大工業(yè)時(shí)代，以企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)、成本控制與供應(yīng)能力作為核心價(jià)值要素；在質(zhì)量時(shí)代，以產(chǎn)品或服務(wù)的穩(wěn)定性、可靠性、耐用性及服務(wù)能力為關(guān)鍵要素；在需求多樣化時(shí)代，以提供差異化、個(gè)性化、方便性、及時(shí)交付產(chǎn)品與服務(wù)，專業(yè)化、有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格成為關(guān)鍵成功因素。而集團(tuán)企業(yè)將以拓展的市場(chǎng)、 規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、 卓越的成本控制才能支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除此之外，以經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)和服務(wù)為代表的非實(shí)物形態(tài)的“能力

20、”將成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，由此形成的核心能力逐步成為企業(yè)商戰(zhàn)取勝的法寶。為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)企業(yè)管理必然要致力于以下方面改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識(shí)的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績(jī)效管理?，F(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)究竟從哪些方面可以獲得管理價(jià)值？一般而言，集團(tuán)企業(yè)可以從下面幾個(gè)方面獲得管理價(jià)值：增強(qiáng)實(shí)力：企業(yè)文化、管理流程、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)控、預(yù)算計(jì)劃、激勵(lì)機(jī)制共享資源：資金、研發(fā)、人力資源、法律、公共關(guān)系、鼓動(dòng)性溝通協(xié)同增效：培訓(xùn)、傳輸、信息網(wǎng)絡(luò)、最佳實(shí)務(wù)移植拓展領(lǐng)域：機(jī)會(huì)評(píng)估、資本分配、制定策略、公司財(cái)務(wù)、收購(gòu)兼并集團(tuán)監(jiān)控：業(yè)務(wù)過(guò)程的可視化

21、、管控運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與資產(chǎn)安全為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)， 選擇相適應(yīng)的管理模式也是至關(guān)重要。從國(guó)際集團(tuán)的管理實(shí)踐看，一般集團(tuán)企業(yè)管理模式可以劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃法、戰(zhàn)略控制法、財(cái)務(wù)控制法三種類型。戰(zhàn)略計(jì)劃法 : 集團(tuán)公司決定整體戰(zhàn)略方向并參與子公司的戰(zhàn)略計(jì)劃統(tǒng)籌詳盡的戰(zhàn)略計(jì)劃和資本分配流程資金控制與支持，普遍采用現(xiàn)金總庫(kù)的運(yùn)做方式集團(tuán)公司人數(shù)眾多，主要集中于共享服務(wù)和聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略控制法 : 集團(tuán)公司制定基本的戰(zhàn)略方向和財(cái)務(wù)指標(biāo)子公司制定自己的戰(zhàn)略、資本和財(cái)務(wù)計(jì)劃，由集團(tuán)公司審查不再按單個(gè)業(yè)務(wù)分享服務(wù)和聯(lián)絡(luò)資金控制與支持集團(tuán)公司人數(shù)少，起支持作用財(cái)務(wù)控制法 : 集團(tuán)公司制定財(cái)務(wù)指標(biāo)子公司制定預(yù)算和資本性支出計(jì)劃，提交集

22、團(tuán)公司審查和通過(guò)財(cái)務(wù)委派與財(cái)務(wù)控制集團(tuán)公司人數(shù)少，起支持作用在集團(tuán)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的策略運(yùn)用上，只有采取以上一種或幾種策略的組合，才能保證在戰(zhàn)略層面上獲得成功，從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的變化。其中技術(shù)支持策略成為其中的重要一環(huán)。在“客戶 / 市場(chǎng)、內(nèi)部流程、技術(shù) / 創(chuàng)新、財(cái)務(wù)” 四個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的層面中，各相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)彼此影響，相互作用，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的精密系統(tǒng)，其中區(qū)別于對(duì)手并且能為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)容即成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而信息化將幫助企業(yè)提升并可長(zhǎng)久保持這一無(wú)可替代的競(jìng)爭(zhēng)力：集團(tuán)企業(yè)通過(guò)“集中管理”提高企業(yè)整體反應(yīng)速度和運(yùn)作效率，通過(guò)信息的共享和分發(fā)避免因組織結(jié)構(gòu)

23、復(fù)雜而造成的信息失真及滯后；通過(guò)“協(xié)同商務(wù)”優(yōu)化各業(yè)務(wù)過(guò)程處理機(jī)制，由信息系統(tǒng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程展開(kāi)，形成包括上、下游伙伴業(yè)務(wù)集成的核心應(yīng)用，降低產(chǎn)業(yè)鏈整體交易成本，增強(qiáng)對(duì)買(mǎi)方市場(chǎng)的侃價(jià)能力，從而降低采購(gòu)成本及生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。集團(tuán)企業(yè)還可以通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大面積進(jìn)行市場(chǎng)信息的收集、 分類、整理、分析，確定客戶購(gòu)買(mǎi)偏好，區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，獲得差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四節(jié)集中采購(gòu)管理隨著企業(yè)和組織規(guī)模由小變大，企業(yè)不但關(guān)心采購(gòu)的時(shí)間性、準(zhǔn)確性、質(zhì)量，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，更加需要通過(guò)批量采購(gòu)、集中采購(gòu)來(lái)降低成本，并可以對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行規(guī)范，減少采購(gòu)中存在的腐敗。aberdeen group 在

24、全球范圍研究超過(guò)100 家企業(yè)的供應(yīng)管理，發(fā)現(xiàn)在近5 年來(lái)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中的采購(gòu)的重要性急速增加。如全球化、管理壓力、自動(dòng)化采購(gòu)、外包、供應(yīng)市場(chǎng)變化加劇，這類宏觀經(jīng)濟(jì)因素，促使越來(lái)越多的企業(yè)不僅采購(gòu)視為壓降成本、保證質(zhì)量的關(guān)鍵，還成了市場(chǎng)擴(kuò)張、產(chǎn)品創(chuàng)新、適應(yīng)市場(chǎng)的催化劑。為了滿足這更高的期望， 許多企業(yè)正加強(qiáng)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的技能，引入新的供應(yīng)管理策略及系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施。然而，把采購(gòu)過(guò)程變?yōu)橐粋€(gè)增值中心，需要企業(yè)弄清以下兩點(diǎn)：1、如何管理采購(gòu)機(jī)制； 2、如果協(xié)調(diào)供應(yīng)管理與業(yè)務(wù)整體活動(dòng)與目標(biāo)。在過(guò)去，高管理成本、業(yè)務(wù)活動(dòng)處理成本、有限的信息流，促使大多數(shù)企業(yè)采用兩種采購(gòu)運(yùn)營(yíng)模式之一：1、完全集中命令與控制；2、完

25、全分散；這兩種采購(gòu)模式各有優(yōu)劣。什么時(shí)間集中采購(gòu)？集中采購(gòu)是采購(gòu)的一種組織實(shí)施形式。通過(guò)將具有規(guī)模包括批量規(guī)模的采購(gòu)項(xiàng)目，納入集中采購(gòu)目錄，統(tǒng)一由集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)控制或開(kāi)展采購(gòu)活動(dòng)，從而獲得采購(gòu)的規(guī)模效益。分散采購(gòu)是與集中采購(gòu)相對(duì)應(yīng)的采購(gòu)形式，是指采購(gòu)活動(dòng)由需求方各自進(jìn)行。集中采購(gòu)與分散采購(gòu)兩種采購(gòu)模式在企業(yè)中通常會(huì)同時(shí)存在。集中采購(gòu)與分散采購(gòu)兩種模式的業(yè)務(wù)過(guò)程相同，但集中采購(gòu)模式強(qiáng)調(diào)采購(gòu)資源（供應(yīng)商資源、采購(gòu)組織、采購(gòu)資金等）的集中控制。集中采購(gòu)模式下，由專門(mén)的集中采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)組織相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一確定供應(yīng)商、統(tǒng)一制定采購(gòu)政策規(guī)范，建立統(tǒng)一的采購(gòu)關(guān)鍵過(guò)程控制體系并集中進(jìn)行控制；或者集中采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)直接

26、開(kāi)展采購(gòu)活動(dòng)。分散采購(gòu)模式下，供應(yīng)商由需求單位自己選擇，采購(gòu)活動(dòng)由需求方自己進(jìn)行，采購(gòu)過(guò)程的控制按職能環(huán)節(jié)分散在各職能部門(mén)。下圖展示了采購(gòu)過(guò)程，以及集中采購(gòu)模式與分散采購(gòu)模式的差別：集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)是什么？與分散采購(gòu)相比，集中采購(gòu)模式有如下優(yōu)點(diǎn)：1）有利于采購(gòu)資源的整合和采購(gòu)隊(duì)伍專業(yè)化，保證采購(gòu)質(zhì)量；2）有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)，降低交易費(fèi)用，降低進(jìn)貨價(jià)格，節(jié)約采購(gòu)成本；3）有利于采購(gòu)政策的貫徹落實(shí)，提高采購(gòu)過(guò)程的透明度，規(guī)范采購(gòu)行為；4）有利于提高與供應(yīng)商談判的籌碼，選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，獲得較優(yōu)的價(jià)格和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作，保證供應(yīng)。第二章 集中采購(gòu)模式第一節(jié)集中采購(gòu)的應(yīng)用環(huán)境和條件在采購(gòu)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)中，

27、集中采購(gòu)并不是適應(yīng)所有組織和所有采購(gòu)業(yè)務(wù)，與分散采購(gòu)相比在股權(quán)結(jié)構(gòu)、物資分類、采購(gòu)規(guī)模、結(jié)算方式等因素有重要區(qū)別。集中采購(gòu)本質(zhì)上是把采購(gòu)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。需求沒(méi)到一定規(guī)模，就不太可能實(shí)現(xiàn)集中。所以，實(shí)施集中采購(gòu)的物資應(yīng)是具有規(guī)模效益的；從組織規(guī)模上看，集團(tuán)企業(yè)采用集中采購(gòu)方式更容易享受到集中采購(gòu)的好處；此外，集中采購(gòu)還要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。因此需要注意的是，集中采購(gòu)不是萬(wàn)能藥，它一般伴隨著采購(gòu)靈活性降低、采購(gòu)相應(yīng)速度下降、內(nèi)部用戶的選擇余地減小等副作用。所以在美國(guó)，沒(méi)有趨勢(shì)表明集中采購(gòu)就是下一步的發(fā)展方向。相反，有些公司在集中采購(gòu)與分散采購(gòu)之間游離，幾年用幾種采購(gòu)，幾年用分散采購(gòu)，這與公

28、司的戰(zhàn)略重點(diǎn)、采購(gòu)主管的變更等都有關(guān)。例如節(jié)支戰(zhàn)略下，可能采用集中采購(gòu)；而新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)占主導(dǎo)時(shí)，則更可能用分散型采購(gòu)，因?yàn)檫@種采購(gòu)針對(duì)具體部門(mén)、分部，響應(yīng)速度較快，更能適應(yīng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的快節(jié)奏。更多的公司則是針對(duì)有些產(chǎn)品、服務(wù)采用集中采購(gòu)（例如旅行、電話、軟件、辦公用品） ，而另一些則用分散采購(gòu)（例如生產(chǎn)上的直接材料）。法無(wú)定法，水無(wú)定形，切忌生搬硬套。此外，集中采購(gòu)有時(shí)不單單靠公司負(fù)責(zé)采購(gòu)的一個(gè)機(jī)構(gòu)就能夠完成，需要各部門(mén)合作完成相關(guān)的準(zhǔn)備工作，比如原先分散的供應(yīng)商資源集中管理、集采物資的標(biāo)準(zhǔn)化等。海爾的電纜采購(gòu)是集采物資標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)很典型例子：電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采

29、購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過(guò)這些措施，海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。采購(gòu)產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)。據(jù)透露，僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20% 的成本。因此，是否進(jìn)行集中采購(gòu)和什么物資進(jìn)行集中采購(gòu)，在不同的企業(yè)不完全相同。通常來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)重要性高、價(jià)值高的物資，常用的、固定采購(gòu)周期的物資通常會(huì)進(jìn)行集中采購(gòu)，沒(méi)有規(guī)模效益的零星采購(gòu)物資則通常是分散采購(gòu)的模式。在采購(gòu)的集中管理程度上又分三種情況：集團(tuán)完全集中模式；集團(tuán)指

30、導(dǎo)下分散模式；完全分散模式。通常在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)會(huì)同時(shí)存在三種模式，不同的物資會(huì)采取不同模式。國(guó)內(nèi)許多集團(tuán)公司實(shí)行物資分級(jí)管理，劃分集團(tuán)公司與基層企業(yè)的物資管理范圍，確定各自物資管理目錄。凡是集團(tuán)管理目錄以內(nèi)的物資由集團(tuán)集中采購(gòu)，集團(tuán)管理目錄外的物資，由基層企業(yè)結(jié)合本單位實(shí)際，組織招標(biāo)和網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)（屬于公司級(jí)集采或分散采購(gòu)）。集中采購(gòu)業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)成立集采中心實(shí)施集中采購(gòu)需要有專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，即物資公司或集采部門(mén)，并任用專業(yè)的采購(gòu)人員。確定集采范圍集采范圍由集采目錄和采購(gòu)限額來(lái)確定。集采目錄的物資通常為大宗或批量物資、定期采購(gòu)物品、關(guān)鍵物料或其他戰(zhàn)略資源、通用物資等；采購(gòu)限額指采購(gòu)項(xiàng)目的金額大小控

31、制，大額采購(gòu)適于采用集中采購(gòu)。不適于集中采購(gòu)的物品則采用分散采購(gòu)。選擇合適的供應(yīng)商并簽訂采購(gòu)協(xié)議或合同參照歷年采購(gòu)情況和實(shí)地考查，嚴(yán)格逐一審定供應(yīng)商；根據(jù)合作情況和物品種類簽訂相應(yīng)的協(xié)議或合同。制定采購(gòu)規(guī)范和流程搞好采購(gòu)需求申報(bào)，結(jié)合現(xiàn)存量進(jìn)行匯總平衡，從集中采購(gòu)管理源頭抓起，力爭(zhēng)采購(gòu)科學(xué)合理；管好采購(gòu)關(guān)鍵流程, 督促采購(gòu)責(zé)任明晰有序；資金預(yù)算安排合規(guī)有序，搞好采購(gòu)資金支付控制，等等。第二節(jié) 集中采購(gòu)模式集中采購(gòu)的組織模式根據(jù)采購(gòu)方主要是為集團(tuán)內(nèi)的其他公司采購(gòu)還是為本公司內(nèi)的其他部門(mén)采購(gòu)，可將集中采購(gòu)的組織模式區(qū)分為集團(tuán)級(jí)的集中采購(gòu)和公司級(jí)的集中采購(gòu)。集團(tuán)級(jí)模式下，需求方是集團(tuán)各部門(mén)或者集團(tuán)下

32、屬公司，采購(gòu)方是集團(tuán)專門(mén)的集采機(jī)構(gòu)；公司級(jí)的集中采購(gòu)即在一個(gè)公司內(nèi)由統(tǒng)一的采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)為其他部門(mén)集中采購(gòu)物資。集團(tuán)級(jí)的集中采購(gòu)組織模式常見(jiàn)的集團(tuán)級(jí)集中采購(gòu)組織模式有兩種，即：物資公司采購(gòu)模式和集團(tuán)采購(gòu)中心部門(mén)模式（這里統(tǒng)一將負(fù)責(zé)集中采購(gòu)的機(jī)構(gòu)稱為“集采中心”） 。1） 物資公司采購(gòu)模式物資公司模式適用于集團(tuán)中單獨(dú)有代理采購(gòu)業(yè)務(wù)的物資公司的模式。在這種組織模式下，物資公司作為一個(gè)獨(dú)立的公司進(jìn)行運(yùn)作，統(tǒng)一為集團(tuán)公司及其他公司進(jìn)行集中采購(gòu)工作。物資公司與集團(tuán)及其他公司之間有內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)。物資公司模式的例子之一是鳳凰光學(xué)股份有限公司：該公司組建料專門(mén)的物資公司，負(fù)責(zé)為相機(jī)公司、快門(mén)公司、鏡頭公司、集團(tuán)

33、本部等單位進(jìn)行辦公用品、非專用性設(shè)備及生產(chǎn)物資的購(gòu)買(mǎi)。而專用性強(qiáng)、專業(yè)性強(qiáng)的生產(chǎn)配件則由各公司自行購(gòu)買(mǎi)。物資公司模式有效運(yùn)作的關(guān)鍵是：第一要明確劃分好哪些物資由物資公司（集采中心）購(gòu)買(mǎi)，哪些物資由需求公司自己購(gòu)買(mǎi)；第二是要明確物資公司與需求公司的責(zé)任與利益，首先要明確物資公司的提成或者內(nèi)部結(jié)算價(jià)如何確定；其次要明確積壓物資或者短缺物資造成的損失如何分擔(dān)等。2） 集團(tuán)采購(gòu)中心部門(mén)模式（一汽集團(tuán)/ 神華等）集團(tuán)采購(gòu)中心部門(mén)模式適用于集團(tuán)公司設(shè)置的采購(gòu)中心或采購(gòu)部代理所有集團(tuán)下屬公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)的模式。集團(tuán)總部分子公司?？偛科渌块T(mén)。人事部行政部財(cái)務(wù)部集采中心（集團(tuán)采購(gòu)中心）分子公司。分子公司。在這種

34、組織模式下，集團(tuán)采購(gòu)中心集團(tuán)公司的一個(gè)部門(mén)，統(tǒng)一為集團(tuán)公司及其他公司進(jìn)行集中采購(gòu)工作。集團(tuán)及下屬公司之間有內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)。公司級(jí)的集中采購(gòu)組織模式消耗性物資的采購(gòu)就可以由部門(mén)集采然后報(bào)銷(xiāo)就屬于分散采購(gòu)公司內(nèi)有多工廠 / 車(chē)間，工廠地位相當(dāng)于部門(mén)集中采購(gòu)的業(yè)務(wù)模式nc集中采購(gòu)最佳實(shí)踐支持的集中采購(gòu)業(yè)務(wù)一般需經(jīng)過(guò)“物資需求申請(qǐng)和匯總平衡” 、 “采購(gòu)申請(qǐng)”、選擇供應(yīng)商、詢比價(jià)、 “下達(dá)訂單”、 “收貨入庫(kù)”、 “接收供應(yīng)商發(fā)票進(jìn)行采購(gòu)結(jié)算”、 “集采中心與需求公司（分子公司）之間的調(diào)撥”等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但在應(yīng)用中允許根據(jù)情況進(jìn)行靈活調(diào)整。根據(jù)集中采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同，即：是否統(tǒng)一訂貨

35、、是否統(tǒng)一收貨、是否統(tǒng)一進(jìn)行結(jié)算，可將集中采購(gòu)區(qū)分為多種模式。nc集中采購(gòu)最佳實(shí)踐支持其中最常用的如下四種集采模式：集采中心統(tǒng)一訂貨、集中收貨、集中對(duì)外結(jié)算，然后向需求公司進(jìn)行內(nèi)部物資調(diào)撥的“集收集結(jié)”模式；集采中心統(tǒng)一訂貨，需求公司分別收貨、分別與供應(yīng)商結(jié)算的“分收分結(jié)”模式；集采中心統(tǒng)一訂貨，需求公司分別收貨，集采中心先與供應(yīng)商結(jié)算，然后再與需求公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算的“分收集結(jié)”模式；集采中心統(tǒng)一與供應(yīng)商簽訂合同，需求公司各自向供應(yīng)商訂貨、收貨、結(jié)算的“統(tǒng)簽合同分別采購(gòu)”模式。這種模式在nc應(yīng)用中與分散采購(gòu)基本類似，因此在后面內(nèi)容中不作描述。集收集結(jié)模式概述集收集結(jié)模式特點(diǎn)可總結(jié)為：集中訂貨、

36、集中收貨、集中結(jié)算、內(nèi)部調(diào)撥。需求公司提出采購(gòu)需求，經(jīng)過(guò)需求匯總和平衡后，由集采公司采購(gòu)，確定供應(yīng)商和價(jià)格等，將集中采購(gòu)訂單發(fā)給供應(yīng)商，訂單的收貨公司為集采公司。集采公司根據(jù)訂單收貨入庫(kù)，并根據(jù)各需求公司的需求將貨物調(diào)撥給各個(gè)需求公司。供應(yīng)商將發(fā)票開(kāi)給集采公司，集采公司收票后與供應(yīng)商結(jié)算，并將入庫(kù)單與發(fā)票進(jìn)行采購(gòu)結(jié)算，確定集采公司的采購(gòu)成本。集采公司與各需求公司之間根據(jù)內(nèi)部調(diào)撥記錄定期進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。主要應(yīng)用場(chǎng)景主要特點(diǎn)集中采購(gòu)進(jìn)行多公司需求的收集，和統(tǒng)一向供應(yīng)商下達(dá)訂單；供應(yīng)商統(tǒng)一送貨到集團(tuán)進(jìn)行收貨質(zhì)檢，與供應(yīng)商的物流在集采公司完成；總部收貨后，根據(jù)各公司物資需求申請(qǐng)以及實(shí)際采購(gòu)情況，向各分/

37、 子公司調(diào)撥貨物；集團(tuán)與供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算；總部和各分 / 子公司內(nèi)部結(jié)算。業(yè)務(wù)流程流程說(shuō)明：1） 二級(jí)單位 / 工廠提出物資需求申請(qǐng)；2） 各分/ 子公司匯總下級(jí)單位物資需求申請(qǐng)后，在本公司范圍內(nèi)平衡庫(kù)存，根據(jù)庫(kù)存缺口向總部提出采購(gòu)申請(qǐng)；3） 總部計(jì)劃員匯總各公司需求申請(qǐng)后，在總部平衡庫(kù)存，根據(jù)庫(kù)存缺口提出集中采購(gòu)申請(qǐng)；4） 集中采購(gòu)申請(qǐng)批準(zhǔn)后，由采購(gòu)員執(zhí)行采購(gòu)；5） 采購(gòu)員可以向供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)，供應(yīng)商報(bào)價(jià)后，確定集采價(jià)格；6） 采購(gòu)員下達(dá)采購(gòu)訂單給供應(yīng)商，指定總部收貨；7） 采購(gòu)到貨需要質(zhì)檢時(shí)，在總部進(jìn)行質(zhì)檢收貨，不需要到貨環(huán)節(jié)時(shí)，總部直接收貨入庫(kù)；8） 總部接收供應(yīng)商開(kāi)具的采購(gòu)發(fā)票；9） 總

38、部依據(jù)供應(yīng)商發(fā)票與入庫(kù)單匹配校驗(yàn)后與供應(yīng)商結(jié)算、付款；10）總部根據(jù)采購(gòu)物資需求申請(qǐng)及實(shí)際采購(gòu)情況進(jìn)行分貨，將物資調(diào)撥給相應(yīng)的分/ 子公司；11）各分/ 子公司進(jìn)行調(diào)撥收貨；12）總部和分 / 子公司可以定期進(jìn)行內(nèi)部調(diào)撥結(jié)算。分收集結(jié)模式概述分收集結(jié)模式特點(diǎn)可總結(jié)為集中訂貨、分散收貨、集中結(jié)算、內(nèi)部收付。需求公司提出采購(gòu)需求，經(jīng)過(guò)需求匯總和平衡后，由集采公司采購(gòu)，確定供應(yīng)商和價(jià)格等，將集中采購(gòu)訂單發(fā)給供應(yīng)商，訂單的收貨公司為各需求公司。需求公司根據(jù)訂單收貨入庫(kù)并將收貨情況反饋給集采公司。供應(yīng)商將發(fā)票開(kāi)給集采公司，集采公司收票后與供應(yīng)商結(jié)算，并根據(jù)各需求公司的入庫(kù)記錄與發(fā)票進(jìn)行采購(gòu)結(jié)算，確定集采

39、公司的采購(gòu)成本。集采公司與各需求公司之間根據(jù)入庫(kù)記錄定期進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。主要應(yīng)用場(chǎng)景主要特點(diǎn)總部只負(fù)責(zé)統(tǒng)一向供應(yīng)商下達(dá)訂單任務(wù)；各分/ 子公司各自進(jìn)行收貨質(zhì)檢與入庫(kù)業(yè)務(wù)；集團(tuán)與供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算；總部與分子公司內(nèi)部結(jié)算。業(yè)務(wù)流程流程說(shuō)明：1) 二級(jí)單位 / 工廠提出物資需求申請(qǐng)；2) 各分/ 子公司匯總下級(jí)單位物資需求申請(qǐng)后，在本公司范圍內(nèi)平衡庫(kù)存， 根據(jù)庫(kù)存缺口向總部提出采購(gòu)申請(qǐng)；3) 總部計(jì)劃員匯總各公司需求申請(qǐng)后，在總部平衡庫(kù)存，根據(jù)庫(kù)存缺口提出集中采購(gòu)申請(qǐng)；4) 集中采購(gòu)申請(qǐng)批準(zhǔn)后，由采購(gòu)員執(zhí)行采購(gòu)；5) 采購(gòu)員可以向供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)，供應(yīng)商報(bào)價(jià)后，確定集采價(jià)格；6) 采購(gòu)員執(zhí)行采購(gòu)，下達(dá)采購(gòu)訂單給供應(yīng)商，指定各分/ 子公司收貨；7) 采購(gòu)到貨需要質(zhì)檢時(shí)， 各分/ 子公司分別進(jìn)行質(zhì)檢收貨， 不需要到貨環(huán)節(jié)時(shí)， 分/ 子公司直接收貨入庫(kù)；8) 總部接收供應(yīng)商開(kāi)具的采購(gòu)發(fā)票；9) 總部依據(jù)供應(yīng)商發(fā)票與入庫(kù)單匹配校驗(yàn)后與供應(yīng)商結(jié)算、付款；10)總部與分子公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。分收