高成本時代零售連鎖企業(yè)的贏利之道

1、高成本時代零售連鎖企業(yè)的贏利之道 在高成本、高競爭時代，連鎖企業(yè)如何贏利？如何在未來不落伍、不被市場競爭所吞噬？這個問題成為眾多連鎖企業(yè)老總、行業(yè)專家熱議的話題。 從1998年以來，我們一直在為連鎖企業(yè)經(jīng)營管理提升、信息化建設(shè)實施方面做工作，在這個過程中，我們與一個又一個企業(yè)合作，在企業(yè)管理改進(jìn)的過程中，與企業(yè)同呼吸、共奮斗，學(xué)習(xí)理論、進(jìn)行實踐，逐漸積累了一些管理知識和管理經(jīng)驗。 隨著零售業(yè)高成本、高競爭時代的來臨，企業(yè)生存和發(fā)展的壓力陡然增加，競爭越來越激烈，企業(yè)強(qiáng)烈期望通過提高管理水平，來解決生存和發(fā)展的問題。 為此，我們將多年積累的知識和經(jīng)驗加以總結(jié)，以系列叢書的形式，借助瑞商網(wǎng)這個平臺

2、發(fā)布，拋磚引玉，期望能在零售連鎖企業(yè)的管理實踐，贏利能力提升，管理精細(xì)化等方面，能為企業(yè)管理者提供一些借鑒和參考，以盡我們的微薄之力。四條主線 按編者的看法，零售連鎖企業(yè)提升贏利能力的方向，是搞好四條主線的管理。這四條主線是：· 品類管理 l· 顧客管理 l· 績效管理 l· 資金管理 商品是企業(yè)的核心，是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。通過品類管理，實現(xiàn)高效的商品組合、高效的價格策略、高效的促銷、高效的商品陳列，對企業(yè)贏利能力的提升，強(qiáng)調(diào)它有多么大的意義，都不為過。 顧客是企業(yè)發(fā)展之源，在現(xiàn)在的“以消費(fèi)者為中心”的時代，企業(yè)對顧客的了解、對顧客需求的準(zhǔn)確把握，對顧

3、客的貼身服務(wù)，顧客對企業(yè)的滿意度、忠誠度等等，將會成為考量企業(yè)生存能力、發(fā)展能力的標(biāo)尺。 員工是企業(yè)發(fā)展之本，無論我們在商品管理、顧客管理方面想多少辦法、出多少新招，都要由員工去貫徹落實。因此，通過績效管理提升員工的主動積極性，提升企業(yè)績效，是品類管理、顧客管理、資金管理的保障。 資金是企業(yè)的血液，資金使用分配是否合理、資金周轉(zhuǎn)是否順暢，如何將企業(yè)資金潛力發(fā)揮到最大，對于企業(yè)的生存和發(fā)展，非常重要，因此，搞好資金管理，是企業(yè)生存和發(fā)展的前題。精細(xì)化管理 那么如何才能真正搞好這四條主線的工作呢？ 答案是：精細(xì)化管理。 如果一個企業(yè)，在這四條主線方面都能做到細(xì)致入微，可想而知，這家企業(yè)的生命力會有

4、多么強(qiáng)大，它在市場中將會處于什么地位。 精細(xì)化管理，我們談?wù)摿撕芏嗄?，很多企業(yè)也追求了很多年了。然而大家卻面臨這樣的問題和困惑：· 向哪個方向搞精細(xì)化管理？是全面開花？還是重點突破？· 用什么尺度來衡量企業(yè)管理的精細(xì)化程度？· 如何才能做到精細(xì)化管理？· 精細(xì)化管理的高管理成本投入，與其帶來的成果產(chǎn)出是否匹配？ 我們現(xiàn)在可以明確精細(xì)化管理的方向，是重點突破品類管理、顧客管理、績效管理、資金管理這四條主線。 如何以較低的管理成本，真正做到精細(xì)化管理呢？如何衡量和評價精細(xì)化管理的水平和成果呢？如何衡量精細(xì)化管理的投入產(chǎn)出比呢？數(shù)字化管理是必由之路 精細(xì)化管理

5、的極致，是對每一個時段、每一件商品、每一個顧客、每一位員工、每一筆資金走向，我們都準(zhǔn)確掌握、了如指掌。當(dāng)然這是一個終極的目標(biāo)，是永遠(yuǎn)達(dá)不到的。 我們所做的工作，就是盡一切可能，向這個終極目標(biāo)逼近，更深、更寬、更細(xì)、更準(zhǔn)確地把握每個時段、每個商品、每個顧客、每個員工、每筆資金的狀態(tài)，并做出正確的管理應(yīng)對。 借助現(xiàn)代化的工具，借助業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（進(jìn)銷存系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)）和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過對商品進(jìn)銷存的數(shù)據(jù)、顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)、員工數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、深入分析，是一條成本低、見效快、效果好的方法。編者認(rèn)為，這也是企業(yè)提升精細(xì)化管理水平的必由之路。 數(shù)字化管理的基礎(chǔ)是企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)。通過企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的信

6、息化建設(shè)，即進(jìn)銷存管理、財務(wù)管理、人力資源管理、客戶資源管理的信息化建設(shè)，將記錄和存儲企業(yè)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)數(shù)字化管理提供數(shù)據(jù)保障。 本叢書將扣住一個基礎(chǔ)，四條主線，即以基礎(chǔ)業(yè)務(wù)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，品類管理、績效管理、顧客管理、資金管理四個主線，對數(shù)字化經(jīng)營實踐進(jìn)行深入論述和探討。第1章 基本方法和步驟企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營的第一步，是實現(xiàn)企業(yè)常規(guī)業(yè)務(wù)的信息化管理。 對流通企業(yè)來說，常規(guī)業(yè)務(wù)主要涉及財務(wù)管理和進(jìn)銷存管理兩大部分。本章描述在流通企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的基本步驟和方法。1.1 流通企業(yè)的業(yè)務(wù)特點 流通行業(yè)按經(jīng)營商品的類型來分，有很多細(xì)分行業(yè)，比如藥店、超市、服裝專營店、鞋店、手機(jī)店、珠寶

7、店等等，每一行的業(yè)務(wù)，都有這行獨(dú)有的一些特點。 但是，不管行業(yè)如何分，總體來說，它們在業(yè)務(wù)管理上，大的框架基本是一樣的，只是在一些細(xì)節(jié)部分才會與經(jīng)營的商品種類相關(guān)，從而給業(yè)務(wù)管理帶來不同。 從經(jīng)營特性上分，企業(yè)分為批發(fā)和零售兩類，批發(fā)和零售的區(qū)別，主要是在商品的銷售形式上，批發(fā)是大綜的、面對企業(yè)客戶，零售是需要賣場、面對個人消費(fèi)者的，兩者的區(qū)別是在銷售業(yè)務(wù)方面，其它方面是一致的。因此，有些企業(yè)批零兼營。 零售店從規(guī)模上來說，又分為單體店（只有一個）和連鎖店兩種類型。連鎖店與單體店相比，主要是在商品的配送方面，比單體店要多一些管理內(nèi)容，其它方面基本也是一致的。 下面，我們通過一個批零兼營藥店的業(yè)

8、務(wù)作為例子，來說明批發(fā)零售行業(yè)的業(yè)務(wù)管理，是怎樣進(jìn)行的。 圖1.1示意了連鎖藥店業(yè)務(wù)的三個主體：圖1.1 批發(fā)零售企業(yè)業(yè)務(wù)流程示例顧客 顧客，即消費(fèi)者，是藥店服務(wù)的對象。顧客分個人客戶和企業(yè)客戶兩種類型。企業(yè) 企業(yè)自身，是經(jīng)營的主體，其存在的價值，是將生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品，銷售給對產(chǎn)品有求的客戶。供應(yīng)商 廠家或上級批發(fā)商，企業(yè)從他們那里采購商品，獲得產(chǎn)品支持和其它服務(wù)支持。 從圖1.1中，我們看到藥店的基本業(yè)務(wù)有：門店銷售 通過店面對顧客服務(wù)，將藥品買給單體顧客；批發(fā) 對批發(fā)型企業(yè)或有批發(fā)業(yè)務(wù)的零售店而言，將商品批發(fā)給客戶（零售店、醫(yī)院、大客戶等）采購：當(dāng)存貨不足時，需要向供貨商采購庫房管理：一般來

9、說，除店面中的貨物以外，藥店都會有一個庫房存放貨物，因此對庫房中的貨物，也有很多日常工作要作。配送：對連鎖店而言，需要通過配送環(huán)節(jié)將商品由配送中心送到各個門店財務(wù)：指與進(jìn)銷存相關(guān)的財務(wù)部分，如對供貨商的應(yīng)付帳款、對客戶的應(yīng)收帳款 1.2 組織結(jié)構(gòu)1.2 組織結(jié)構(gòu) 為了實現(xiàn)連接產(chǎn)品和消費(fèi)者的基本職能，為了支持銷售、庫房管理、采購、配送、財務(wù)等基本業(yè)務(wù)，流通企業(yè)通過建立規(guī)范的組織體系，來支撐企業(yè)的運(yùn)作。 由于核心業(yè)務(wù)的區(qū)別不大，即便業(yè)態(tài)不一樣，但組織結(jié)構(gòu)方面，各個行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還是基本一致的。 下圖是一個典型的連鎖藥店的組織結(jié)構(gòu)圖：圖1.2 典型連鎖藥店組織結(jié)構(gòu)圖部門職能描述：商品部： 企業(yè)經(jīng)營商

10、品的專職管理部門，負(fù)責(zé)商品結(jié)構(gòu)控制、新品引進(jìn)和商品汰換、商品定價、門店存貨控制等。采購部： 采購業(yè)務(wù)專職部門，負(fù)責(zé)商品采購、缺貨補(bǔ)貨等。質(zhì)檢部： 負(fù)責(zé)入庫商品的質(zhì)量檢測，把好質(zhì)量關(guān)。門店 負(fù)責(zé)賣場商品銷售。銷售部 有些企業(yè)叫運(yùn)營部或門店管理部，負(fù)責(zé)門店管理和支持，如門店督導(dǎo)、門店行為管理等。配送中心 負(fù)責(zé)總部庫房管理，及門店請貨配送。批發(fā)部 負(fù)責(zé)大客戶、企業(yè)客戶的批發(fā)銷售。客戶部 負(fù)責(zé)會員管理、客戶投訴、客戶互動等。財務(wù)部 企業(yè)財務(wù)管理。市場部 企業(yè)、企業(yè)宣傳、廣告、促銷計劃等。信息部 信息系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)維護(hù)、信息采集和維護(hù)。人力資源部 員工培訓(xùn)和考核、人員配備。辦公室 行政管理，后勤支持。1

11、.3 業(yè)務(wù)流程的概念1.3 業(yè)務(wù)流程的概念 企業(yè)管理中涉及的各種具體事務(wù)，最終都可以歸結(jié)為業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程，指企業(yè)發(fā)生的一個業(yè)務(wù)行為，從起始到完成，由多個部門、多個崗位，經(jīng)多個環(huán)節(jié)的協(xié)同、順序工作才能完成，這樣一個過程稱為一個業(yè)務(wù)流程。 例如，由門店請貨為起點的采購業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)流程如下圖：圖1.3 采購業(yè)務(wù)流程 圖1.3示意了采購業(yè)務(wù)的發(fā)生過程，稱為采購業(yè)務(wù)流程。 從中，我們可以看到，業(yè)務(wù)流程具有的特點： · 每一個流程，都有一個發(fā)起的起點，比如“門店請貨” · 每一個流程，都至少有一個結(jié)束點，比如采購訂單發(fā)給供貨商 · 流程由“行為”節(jié)點組成，所謂行為節(jié)點，

12、指象填寫要貨請求、制訂采購計劃這樣的行為動作。每一個行為節(jié)點，都會產(chǎn)生結(jié)果資料，如“缺貨通知”等。（圖1.3中，制訂采購計劃、發(fā)出采購訂單這些動作，并沒有畫出成果，但是，它們都會產(chǎn)生采購計劃、采購訂單這樣的結(jié)果資料）。 · 每一步行為動作的結(jié)果，將會是下一個行為動作的依據(jù)。例如“判斷是否有庫存”的成果“缺貨通知”，將是“制訂采購計劃”的依據(jù)。制訂采購計劃的成果“采購計劃”將是“發(fā)出采購訂單”行為的依據(jù)。 · 每一個行為動作節(jié)點，都有執(zhí)行主體，執(zhí)行主體指由誰來執(zhí)行這個動作。例如“制訂采購計劃”的執(zhí)行主體是商品部，“發(fā)出采購訂單”的執(zhí)行主體是采購部。執(zhí)行主體就是流程所涉及的部門

13、或崗位。 企業(yè)經(jīng)營過程中，發(fā)生的各種各樣的業(yè)務(wù)，如采購、配送、銷售、會員管理、市場推廣等，都可以歸納為這樣的業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程表示帶有方向性的業(yè)務(wù)流動過程，從起因開始，通過執(zhí)行人（執(zhí)行主體）的執(zhí)行動作，逐級向下進(jìn)行，最終形成業(yè)務(wù)成果。1.4 企業(yè)管理目標(biāo)：流暢的業(yè)務(wù)流程1.4 企業(yè)管理目標(biāo)：流暢的業(yè)務(wù)流程 順暢、快速、高效的業(yè)務(wù)流程，意味著快速的企業(yè)響應(yīng)機(jī)制，意味著高效、快速的企業(yè)服務(wù)能力；流程阻塞不暢，意味著企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行能力出了問題，將會給企業(yè)經(jīng)營帶來負(fù)面影響，制約企業(yè)的生存發(fā)展。 企業(yè)管理的首要目標(biāo)，就是通過業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和梳理，尋找和設(shè)計最適合企業(yè)管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)流程，克服和消除

14、業(yè)務(wù)流程阻塞遲滯，實現(xiàn)高效、快速、成果最大化的業(yè)務(wù)流程管理。 那么，企業(yè)應(yīng)該如何做，才能實現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程管理呢？1.4.1 阻礙業(yè)務(wù)流程的原因 首先，我們來看看阻礙流程，造成流程不暢的原因。原因：業(yè)務(wù)流程不清晰 對于管理比較粗放的企業(yè)，尤其是大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言，可能從來沒有坐下來，認(rèn)真地研究和規(guī)劃企業(yè)流程問題。企業(yè)管理出自本能，出于創(chuàng)始人（管理者）的經(jīng)驗和個人督促，在企業(yè)內(nèi)部并沒有形成清晰的管理流程。 對于這類企業(yè)，可想而知，其管理是人治的，是隨心所欲的，業(yè)務(wù)流程是不清晰的。原因2:流程設(shè)計不合理 對于有一段歷史的企業(yè)，或注重管理的企業(yè)，在實際工作中逐漸積累、或主動建設(shè)起清晰的業(yè)務(wù)流程管理，

15、然而流程執(zhí)行時，也可能滯塞。 其中的一個重要原因，是流程設(shè)計不合理。 流程設(shè)計不合理，主要表現(xiàn)在兩個方面：一，流程環(huán)節(jié)設(shè)計不合理；二,部門職能設(shè)計不合理。 我們來看一個流程環(huán)節(jié)設(shè)計不合理的例子。企業(yè)采購部門，屬于采購部的每個采購人員，負(fù)責(zé)與指定供貨商的采購訂貨業(yè)務(wù)。對于采購訂單環(huán)節(jié)，有兩種設(shè)計，如圖1.4：從規(guī)范管理的角度，無疑需要選擇，即填寫單據(jù)，同時也要有審核環(huán)節(jié)。然而對于只有一個采購人員的時候，選擇其實是不合理的，因為填寫單據(jù)后再審核單據(jù)，都由同一個人來完成，實際沒有意義，反而增加了采購員的工作量，延遲了處理業(yè)務(wù)的時間，造成事實上的流程阻塞。因此，這里合理的選擇是。 在流程設(shè)計不合理的原

16、因中，部門職能設(shè)計不合理的事例更為常見。 比如一個連鎖企業(yè)，其賣場銷售流程中，關(guān)于顧客銷售記錄的處理，是這樣設(shè)計的：由于歷史原因，這個企業(yè)將購貨記錄尋入計算機(jī)的行為動作，設(shè)計成由財務(wù)部來完成。這樣，在實際運(yùn)作中，對財務(wù)部的職能要求，出現(xiàn)了嚴(yán)重的錯位，在執(zhí)行過程中，將會產(chǎn)生很多矛盾，造成流程執(zhí)行不暢：· 作為監(jiān)管部門的財務(wù)部，承擔(dān)了門店的工作，將會影響財務(wù)部的本職工作· 作為門店的上級主管部門，銷售部，被排斥在外，沒有發(fā)揮任何作用，銷售部事實上受到傷害。這會成為銷售部和財務(wù)部間鬧矛盾的根源· 如果出現(xiàn)問題，比如顧客購貨記錄錄入錯誤，責(zé)任由誰承擔(dān)？是門店還是財務(wù)部？這

17、時將出現(xiàn)責(zé)任推諉，造成流程不暢 原因3：執(zhí)行力不夠，流程執(zhí)行變形 如果我們認(rèn)真進(jìn)行流程規(guī)劃和設(shè)計，部門職能安排合理，流程設(shè)計合理，是不是就能做到流暢的流程呢？ 流程執(zhí)行不力，執(zhí)行過程中變形，即實現(xiàn)執(zhí)行過程并沒有嚴(yán)格按照設(shè)計的流程規(guī)范來進(jìn)行，依然達(dá)不到流暢流程的目的。 造成執(zhí)行變形的原因，一般來說，主要有兩種：(1) 崗位執(zhí)行力不夠 作為流程執(zhí)行的核心主體，人，是最容易出問題的。 如果處在各工作崗位的人，在執(zhí)行流程中出了問題，意味著流程不暢。工作人員執(zhí)行流程變形的原因多種多樣，常見的有：· 制度不制全，員工執(zhí)行流程時缺乏制度依據(jù)· 流程培訓(xùn)不充分，流程理解錯誤· 崗

18、位責(zé)任心不夠，違規(guī)操作 (2) 監(jiān)管和響應(yīng)不足 對于流程是否執(zhí)行流暢，要通過建立完善的監(jiān)管體系和響應(yīng)機(jī)制，來監(jiān)測流程執(zhí)行過程中的問題，并作出快速響應(yīng)。 很多企業(yè)，規(guī)劃和設(shè)計了完善的流程，并對員工進(jìn)行深入的培訓(xùn)。但在實際運(yùn)行中，還會出現(xiàn)流程執(zhí)行不下去的事情。其實，主要原因，就是沒有建立完善的監(jiān)管體系和快速響應(yīng)機(jī)制。1.4.2 如何實現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程1.4.2 如何實現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程 要實現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程，主要要做好幾件事：(1) 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和設(shè)計 根據(jù)企業(yè)業(yè)態(tài)、管理資源、管理理念，規(guī)劃和設(shè)計符合企業(yè)管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)流程，是首要的事情。對于尚未進(jìn)行規(guī)范化管理的企業(yè)，尤其如此。 關(guān)于業(yè)務(wù)流

19、程規(guī)劃和設(shè)計的方法和工具，在第二章業(yè)務(wù)流程規(guī)劃中將詳述。(2) 制度建設(shè) 流程執(zhí)行要有制度方面的保障，配合流程設(shè)計，要建立、健全崗位責(zé)任管理制度，并在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行。本書第三章將專門論述制度建設(shè)的問題。(3) 崗位培訓(xùn)和考核 流程和制度，需要通過培訓(xùn)和考核，深入到流程的執(zhí)行主體，人的意識中，影響和決定及行為，能夠嚴(yán)格按流程和制度來執(zhí)行，而不變形和走樣。(4) 加強(qiáng)監(jiān)管和快速響應(yīng) 除了加強(qiáng)人的主觀能動性外，流程和制度的嚴(yán)格執(zhí)行，需要有完善的監(jiān)管機(jī)制，來監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并快速響應(yīng)，加以解決，從而形成良性循環(huán)。本書第五章將論述如何進(jìn)行監(jiān)管和如何建立快速響應(yīng)機(jī)制。1.4.3 為何要進(jìn)行信息化

20、建設(shè)1.4.3 為何要進(jìn)行信息化建設(shè) 在上述流程設(shè)計和制度建設(shè)的討論中，并不涉及信息化建設(shè)的問題。 其實，上述問題是一個管理問題，是一個戰(zhàn)略問題。在沒有計算機(jī)的年代，企業(yè)依然要做流程規(guī)劃、制度建設(shè)、流程執(zhí)行和監(jiān)管響應(yīng)這些事情。 那么我們?yōu)楹螌⒘鞒桃?guī)劃和信息化建設(shè)放在一起來討論呢？ “工欲善其事，必先利其器”，計算機(jī)作為一種先進(jìn)的管理工具，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，尤其是流程執(zhí)行和監(jiān)管、快速響應(yīng)中，具有很多優(yōu)點，是一把鋒利的“武器”。在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用。 歸納起來，計算機(jī)管理系統(tǒng)具有以下特點：(1) 業(yè)務(wù)流程固化 信息系統(tǒng)將規(guī)劃好的業(yè)務(wù)流程、管理制度固化下來，不以人的意志為轉(zhuǎn)移

21、，執(zhí)行時嚴(yán)格規(guī)范，不會變形。(2) 協(xié)同 信息系統(tǒng)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“一票到底”、“數(shù)據(jù)一次性錄入”原則，描述了信息系統(tǒng)具有高度的協(xié)同特性。 例如圖1.3描述的采購流程，從門店要貨請求開始，信息系統(tǒng)可以依據(jù)要求請求和當(dāng)前庫存，自動產(chǎn)生缺貨通知，缺貨通知可以作為商品部制定采購計劃的依據(jù)，可以自動生成采購計劃，采購部制訂的采購計劃，將會成為采購部制訂采購訂單的依據(jù)，可以自動生成采購訂單等等。 這種高度協(xié)同性，將極大地提高流程的流轉(zhuǎn)速度，同時避免人為管理最容易產(chǎn)生的數(shù)據(jù)錯誤。(3) 控制 在流程正向流動時，信息系統(tǒng)的高度協(xié)同性提高了流程速度，降低了流程出錯率。在反向方面，信息系統(tǒng)還發(fā)揮著重要的控制作用。

22、這種控制作用，是計算機(jī)流程的嚴(yán)格性，即鋼性帶來的。 在信息系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)，必須要嚴(yán)格執(zhí)行，才能到下一個環(huán)節(jié)，如果其中某個環(huán)節(jié)出了問題，則后面所有的環(huán)節(jié)都不能執(zhí)行。因此，在流程上下游的部門和崗位間，通過制度建設(shè)，很容易建立起部門、崗位間的相互控制作用。 例如，圖1.3的采購流程，如果商品部沒有依據(jù)缺貨通知，制訂采購計劃，則采購部就不能進(jìn)行工作。按照管理制度的要求，采購部必須要定時定量完成工作，這時，采購部將會主動催促商品部加快工作。 對于企業(yè)管理者來說，了解這種控制特性非常重要，我們只要抓住業(yè)務(wù)流程的核心管理點，就可以起到“牽一發(fā)，動全身”的作用，將極大地提高管理效率。(4) 記錄系統(tǒng) 信息

23、系統(tǒng)還是一個忠實的記錄系統(tǒng)。它會將業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的所有信息全部記錄下來，不管是收銀數(shù)據(jù)、顧客消費(fèi)記錄，還是采購記錄、庫存變化記錄等等，全部保存在計算機(jī)中。這些經(jīng)營數(shù)據(jù)，其實是企業(yè)的金礦，是企業(yè)精細(xì)化管理、數(shù)字化運(yùn)營的基礎(chǔ)。從本書的第二部分開始，我們將主要論述如何從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利點和核心管理點。(5) 快速簡便 快速簡便，極大地降低手工勞動強(qiáng)度，無疑是信息化建設(shè)的一個明顯優(yōu)勢。這也是很多企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的一個根本動因。 然而，我們把這個優(yōu)點放在最后，其實是想表明我們的一個態(tài)度：前面論述的東西更為重要，需要引起大家的高度重視。 無論我們?nèi)绾螐?qiáng)調(diào)信息化建設(shè)的重要性，都必須明確“流暢的業(yè)務(wù)

24、流程”是我們的真正目標(biāo)，是“事”，信息化建設(shè)是幫助我們實現(xiàn)這一目標(biāo)的先進(jìn)工具，是“器”；一定要分清主次，追求完善的、先進(jìn)的信息系統(tǒng)沒有錯，但它是“利其器”的過程，不能因為過渡追求“先進(jìn)的系統(tǒng)”，把我們“流暢的業(yè)務(wù)流程”的目標(biāo)，把“善其事”，給迷失了、搞丟了。1.5 信息化建設(shè)的步驟和風(fēng)險評估1.5 信息化建設(shè)的步驟和風(fēng)險評估 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與信息化建設(shè)，是企業(yè)精細(xì)化管理進(jìn)程中的兩個必備步驟，二者相輔相成，互為依重。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃界定了信息化的方向，信息化將業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的成果固化到計算機(jī)系統(tǒng)中。因此，我們實施建設(shè)企業(yè)信息化的過程，也是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃（還有個詞叫業(yè)務(wù)流程再造）的過程。 在介紹企業(yè)信息化的

25、基本步驟之前，先作以下約定： 企業(yè)信息化過程中，主要涉及兩個實體，一個是進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，以下稱為甲方，一個是幫助企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，向企業(yè)提供IT系統(tǒng)的計算機(jī)公司，以下稱為乙方。后面的論述中，我們就以甲方乙方來指定這兩個實體。 企業(yè)信息化過程，按業(yè)的傳統(tǒng)稱呼，叫項目。下文論及的項目，即指信息化建設(shè)過程。 企業(yè)信息化建設(shè)，尤其是建設(shè)項目，具有難度大、失敗率高的特點。按行業(yè)內(nèi)流行的說法，目前國內(nèi)的項目，在項目完成后，真正實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的，不足。做到一半就中止的項目不計其數(shù)。假如以企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的50%劃條線，低于這個標(biāo)準(zhǔn)的項目，高達(dá)以上（這個數(shù)據(jù)近年來略有好轉(zhuǎn)）。 因此，對初次進(jìn)行信息化建設(shè)

26、的企業(yè)，如何保證信息化建設(shè)目標(biāo)能夠達(dá)到，是項目建設(shè)工作的重中之重。 在項目尚未正式開展之前，我們必須要回答這樣幾個問題：1. 企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)是什么？2. 造成信息化目標(biāo)達(dá)不到的原因，主要是什么？3. 如何才能最大化地降低風(fēng)險，保證目標(biāo)的實現(xiàn)？1.5.1 信息化建設(shè)的目標(biāo)1.5.1 信息化建設(shè)的目標(biāo) 企業(yè)信息化的目標(biāo)，從低到高有三種選擇： 實現(xiàn)現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程的計算機(jī)管理 將信息系統(tǒng)承載的先進(jìn)管理流程，在企業(yè)內(nèi)貫徹執(zhí)行 結(jié)合甲乙雙方的核心管理思想，進(jìn)行流程再造，實現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理 這三種目標(biāo)，實現(xiàn)的方法和難度是不同的，規(guī)避風(fēng)險的方式也不一樣。 目標(biāo)1，不改變企業(yè)的習(xí)慣模式，因此造成項目失敗

27、的原因，主要來自于乙方對甲方需求的把握能力不足，以及技術(shù)能力不足。因此，規(guī)避這一類型項目風(fēng)險的重點，在于能否選擇到好的計算機(jī)實施公司，風(fēng)險主要發(fā)生在選型期。 目標(biāo)的實施比較簡單，主要是技術(shù)問題，乙方只要安排有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，能準(zhǔn)確把握甲方的需求，并在技術(shù)上過硬就行了。 目標(biāo)，同目標(biāo)一樣，在選型期的問題在于能否選擇到最佳產(chǎn)品提供商。與目標(biāo)不同，項目實施期的問題來自于甲方的管理。首先，甲方的一些部門的職能要調(diào)整，一些業(yè)務(wù)流程處理方式與以前也不同，要求相關(guān)人員調(diào)整管理習(xí)慣，這一過程中會產(chǎn)生很多沖突。其次，部門職能的調(diào)整，會傷害到一部分人的利益，可能會出現(xiàn)一些抵抗或消極應(yīng)對，產(chǎn)生甲乙方之間、甲方部門與

28、部門間、人與人間的沖突。這時，如何盡快消除這些沖突，成為考驗甲乙雙方管理人員的一個重要課題。實施的問題，更多的是管理問題，而不是技術(shù)問題。 目標(biāo)，是大多數(shù)企業(yè)所追求的，也是風(fēng)險最高的、問題最多的。目標(biāo)中闡述的管理問題只會更多，不會減少。同時，乙方的技術(shù)瑕疵在這里可能會成指數(shù)放大，比如乙方項目經(jīng)理的經(jīng)驗不足，乙方技術(shù)人員對業(yè)務(wù)理解的不足，技術(shù)能力的不足等等。在實施過程中，即有管理問題，又有技術(shù)問題，兩者交織在一起，對甲乙雙方都提出很高的要求。 由于目標(biāo)是企業(yè)信息化真正追求的目標(biāo)，因此，本文主要圍繞目標(biāo)展開，即通過企業(yè)信息化，使企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化管理。1.5.2 合理的工作步驟1.5.2 合理的工作步

29、驟 清晰的、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖繉嵤┎襟E，是項目能否順利完成的重要保障。因此，首先要對信息化的工作步驟有統(tǒng)一的認(rèn)識。下圖是經(jīng)我們多年工作積累，經(jīng)實踐驗證的一個較為合理的項目工作規(guī)劃：1. 厘清目標(biāo) 這一工作階段的目的，是甲方管理層對信息化建設(shè)的目標(biāo)要達(dá)成共識。如上所述，不同的目標(biāo)定位，在項目過程中碰到的問題不一樣。如果管理層在這個問題上，意見不統(tǒng)一，不能達(dá)成共識，將對后期的項目推進(jìn)造成嚴(yán)重的影響，意見不統(tǒng)一的管理級別越高，對后期工作的負(fù)面影響越大。 在這一階段，管理層應(yīng)達(dá)成如下共識： · 信息化建設(shè)的目標(biāo)，是通過信息化這個手段，將公司管理由粗放管理向精細(xì)管理的提升· 信息化建設(shè)，

30、首先是管理問題，然后才是技術(shù)問題，因此需要管理層高度重視 業(yè)務(wù)流程重組，必將打破目前各級部門之間的平衡關(guān)系，會涉及層次不同的利益關(guān)系，它是“一把手”工程，因為在最高部門級別的沖突，需要由一把手出面才能解決，因此在一些重大問題上，必須由公司總經(jīng)理參與解決2. 組織保障 在明確和統(tǒng)一目標(biāo)之后，甲方需要建立與目標(biāo)配套的組織體系，來支持項目的順利進(jìn)行。通常應(yīng)建立如下的組織結(jié)構(gòu) 3. 目標(biāo)分解及量化 厘清目標(biāo)階段，確定了信息化建設(shè)的宏觀目標(biāo)，是提升企業(yè)精細(xì)化管理水平。這一階段，需要核算各部門的關(guān)鍵管理指標(biāo)（），并對信息化后這些指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)作出預(yù)期。 的核算和目標(biāo)設(shè)定，一般由財務(wù)部門牽頭，匯同相關(guān)部門

31、共同擬定，下表列出企業(yè)管理系統(tǒng)涉及的一些常用：部門常用指標(biāo)備注營銷部銷售額毛利額毛利率門店資金周轉(zhuǎn)率回款率商品管理部新品適銷率商品引進(jìn)率商品淘汰率采購部請配達(dá)成率物流部（配送中心）資金周轉(zhuǎn)率客服部客戶滿意度會員中心會員數(shù)忠誠會員比率· 通過的設(shè)計和規(guī)劃，可以對信息系統(tǒng)建設(shè)，提供量化標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)一步明確流程重組的方向。將企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)與信息化結(jié)合在一起。4. 流程規(guī)劃和制度建設(shè) 依據(jù)前面確定的管理目標(biāo)(KPI)和企業(yè)的管理特點，進(jìn)行流程規(guī)劃和相應(yīng)的制度設(shè)計。流程規(guī)劃的原則是：· 部門責(zé)權(quán)利清晰，部門與部門間銜接即不能交疊，又不能斷裂· 崗位責(zé)權(quán)利清晰，崗位間銜接即不

32、能交疊，又不能斷裂· 票流、錢流、信息流不應(yīng)出現(xiàn)斷流、也不應(yīng)出現(xiàn)體外循環(huán)· 流程管理點與掛鉤 規(guī)劃完的流程，應(yīng)匯同各相關(guān)業(yè)務(wù)部門、各崗位人員，進(jìn)行推演。通過推演檢視流程設(shè)計的合理性，并暴露、協(xié)調(diào)部門、崗位間可能產(chǎn)生的沖突。5. 流程制度培訓(xùn)及考核 在乙方進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)的同時，甲方應(yīng)開展管理崗、業(yè)務(wù)崗的流程培訓(xùn)和制度培訓(xùn)，并通過考核來檢驗受訓(xùn)人員是否合格。6. 試運(yùn)行及結(jié)果評估 正式上線前，應(yīng)在小范圍內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，以檢視系統(tǒng)的質(zhì)量，是否滿足需求等，對系統(tǒng)進(jìn)行磨合。并對試運(yùn)行結(jié)果做出評價，以決定是否全面上線。7. 運(yùn)行及成果評價 運(yùn)行階段，財務(wù)部匯同各業(yè)務(wù)部門，要不斷檢視各相關(guān)，

33、通過的檢視，來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中的各種問題，并進(jìn)行協(xié)調(diào)。一方面，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；另一方面，發(fā)現(xiàn)和消除給業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)帶來麻煩的的人為因素。 最終，依據(jù)的實際完成情況，對信息化的成果，做出量化評價。 1.5.3 風(fēng)險及規(guī)避1.5.3 風(fēng)險及規(guī)避 綜上所述，由于企業(yè)信息化即是一個管理問題，又是一個技術(shù)問題，因此項目風(fēng)險比較大。主要表現(xiàn)在：1. 管理風(fēng)險 計算機(jī)管理系統(tǒng)只是一個工具，是服務(wù)于企業(yè)管理的。企業(yè)管理的主體還是人。正因如此，在項目實施期間，管理風(fēng)險最大?？赡艿娘L(fēng)險分列如下：l· 部門職能重新規(guī)劃，部門利益的重新分配（如工作量、責(zé)、權(quán)、利），帶來部門之間的沖突，協(xié)調(diào)不好l· 企業(yè)決

34、策層重視度不夠，至使最高級別矛盾無法協(xié)調(diào)l· 業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)時，原有習(xí)慣的慣性，違背操作規(guī)程，得不到及時的糾正，從而放任自流（比如先票后貨的原則無法真正執(zhí)行）l· 體外循環(huán)的業(yè)務(wù)過多l(xiāng)· 財務(wù)部門監(jiān)管能力不強(qiáng)，致使業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中的糾錯過遲，出現(xiàn)帳實不符的現(xiàn)象，得不到解決 除了上述甲方的管理風(fēng)險外，乙方也會帶來管理風(fēng)險，主要表現(xiàn)在： · 乙方項目經(jīng)理業(yè)務(wù)能力弱，對甲方業(yè)務(wù)理解錯誤· 乙方項目過程控制不力，不能按時、保質(zhì)保量完成工作· 乙方與甲方協(xié)作過程中的沖突 · 2. 技術(shù)風(fēng)險 由乙方帶來的技術(shù)風(fēng)險，有時候也會成為項目的致命因素，一般

35、表現(xiàn)在： · 系統(tǒng)穩(wěn)定性不好，經(jīng)常出錯，使甲方無法忍受· 系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計不合理，大量數(shù)據(jù)運(yùn)行時，速度成指數(shù)下降· 人性化不夠，操作過于復(fù)雜· 功能性缺陷，無法滿足甲方需求 · 3. 變化風(fēng)險 所謂變化風(fēng)險，一般發(fā)生在項目后期，或系統(tǒng)運(yùn)行一段時間后（通常是半年到一年），由于甲方市場環(huán)境的變化，和甲方新的商業(yè)決策，將對作為管理工具的計算機(jī)系統(tǒng)，提出新的需求，要求信息系統(tǒng)能適應(yīng)新的管理需要。這時，信息系統(tǒng)能否適應(yīng)這種變化，變得致關(guān)重要。 這三種風(fēng)險交織在一起，構(gòu)成企業(yè)信息化走向成功的重重障礙。 我們談風(fēng)險，并不是懼怕風(fēng)險，而是要正確的認(rèn)識風(fēng)險，才能找到

36、規(guī)避風(fēng)險的辦法，保證項目的成功。規(guī)避上述風(fēng)險的方法，歸納起來，主要是：1. 管理風(fēng)險的規(guī)避 · 強(qiáng)化甲方?jīng)Q策層的參與意識· 引入績效管理體系，設(shè)定目標(biāo)責(zé)任制，通過數(shù)據(jù)來說話，從而加強(qiáng)各部門對數(shù)據(jù)、對信息的重視· 強(qiáng)化財務(wù)部門的監(jiān)管職能· 對乙方項目人員進(jìn)行考核評價，選擇經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理 2. 技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避l 選型時對乙方的技術(shù)能力、客戶案例認(rèn)真評估l 甲方配備相應(yīng)的技術(shù)人員，參與項目開發(fā)l 把好測試驗收關(guān)3. 變化風(fēng)險的規(guī)避l 開放的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，乙方的系統(tǒng)應(yīng)開放給甲方l 甲方配備技術(shù)人員，乙方應(yīng)培訓(xùn)甲方人員，使其具備維護(hù)和改造系統(tǒng)的能力第二章 業(yè)務(wù)流程

37、規(guī)劃業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，是企業(yè)規(guī)范管理的重要環(huán)節(jié)。本章介紹業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目的、工作方法和步驟，以及業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的常用圖形工具和軟件工具。1.1 概述業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目的，是重新評估、設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化、效益最大化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面，每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理，不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。1.1.1 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃步驟在具體實施過程中，可以按以下程序進(jìn)行：第一步：對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，繪制細(xì)致，明晰的業(yè)務(wù)流程圖，并從以下方面分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的問題：(1)尋找現(xiàn)有流程中增加管理

38、成本的主要原因，企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理的環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能，制約因素等等；(2)根據(jù)市場，技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的切入點；(3)根據(jù)市場的發(fā)展趨勢以及客戶對產(chǎn)品，服務(wù)需求的變化，對業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序；第二步：設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時，要對流程進(jìn)行簡化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面： 將現(xiàn)在的多項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一;業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行; 權(quán)利下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權(quán)力; 為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式; 工作應(yīng)當(dāng)超越企業(yè)的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?/p>

39、所進(jìn)行; 變事后管理為事前管理，盡量減少檢查，控制，調(diào)整等管理工作; 盡量改串行工程為并行工程。對于提出的多個業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案，還要從成本，效益，技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。第三步：制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的企業(yè)結(jié)構(gòu)，人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施是以相應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)，人力資源配置方式，業(yè)務(wù)規(guī)范，溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。第四步：企業(yè)實施與持續(xù)改善。實施業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)，要克服阻

40、力，在企業(yè)內(nèi)形成共識，才能保證業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的順利進(jìn)行。2.1.2 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與信息系統(tǒng)的關(guān)系業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與信息系統(tǒng)規(guī)劃相互作用，相輔相成。一方面，信息系統(tǒng)規(guī)劃要以流程規(guī)劃為前提，并且在系統(tǒng)規(guī)劃的整個規(guī)程中以業(yè)務(wù)流程為主線。隨著業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的深入，要求業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)不斷提高其集成化，智能化以及適應(yīng)性，滿足業(yè)務(wù)流程的要求。另一方面，面向流程的信息系統(tǒng)規(guī)劃驅(qū)動企業(yè)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。信息系統(tǒng)的科學(xué)規(guī)劃，使得信息的收集，存儲，整理，利用和共享更為方便快捷，使得產(chǎn)品市場調(diào)查，產(chǎn)品構(gòu)想，工程設(shè)計，生產(chǎn)制造，銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)并行協(xié)同工作成為可能。并從根本上改變了傳統(tǒng)手工管理模式的局限性，通過信息系統(tǒng)的規(guī)劃及實施，

41、更易于實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重建。因此，可以說，信息系統(tǒng)建設(shè)的過程就是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的過程，兩者是同一事物不同層次、不同級別的表現(xiàn)?；跇I(yè)務(wù)流程規(guī)劃的信息系統(tǒng)規(guī)劃，一定要突破以現(xiàn)行職能部門為基礎(chǔ)的分工式流程的局限，從供應(yīng)商，企業(yè)，客戶的價值鏈出發(fā)，確定企業(yè)信息化的長遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇核心業(yè)務(wù)流程為規(guī)劃的突破口，在業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新及規(guī)范化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃與功能規(guī)劃。2.2 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方法2.2.1 組建工作小組由于業(yè)務(wù)流程規(guī)劃涉及企業(yè)管理的方方面面，是一個系統(tǒng)工程，因此，需要在企業(yè)內(nèi)部，成立專門的工作小組，來進(jìn)行業(yè)務(wù)流程規(guī)劃工作。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃是一把手工程。在工作小組進(jìn)行流程規(guī)劃的過程中，不可避免地要改變

42、原來的利益格局，要協(xié)調(diào)和解決許多部門、崗位間的利益沖突和矛盾。當(dāng)利益沖突是在企業(yè)副總級別的高管之間產(chǎn)生時，必須由企業(yè)一把手出面解決。因此，工作小組組長，應(yīng)是企業(yè)的一把手。一把手不必直接參與流程規(guī)劃的具體工作，但要時刻關(guān)注流程規(guī)劃的進(jìn)程，在遇到高管級的流程沖突時，一把手必須出面協(xié)調(diào)或拍板。 工作小組的執(zhí)行組長，應(yīng)由公司副總級別的高管擔(dān)任，他一方面領(lǐng)導(dǎo)整個流程規(guī)劃的具體工作，同時，在遇到部門級的流程沖突時，必須擁有協(xié)調(diào)和拍板的威望和權(quán)力。 工作小組的組員，由信息、財務(wù)、人力資源等部門的人員與乙方管理咨詢師（如果存在乙方的話）構(gòu)成，信息、財務(wù)和人力資源部門，在業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和信息化建設(shè)中承擔(dān)更為重要的

43、責(zé)任。 對于小組核心成員，要求熟悉了解公司業(yè)務(wù)，對管理有獨(dú)立見解，有良好的溝通表達(dá)能力，對IT技術(shù)有一定了解。2.2.2 具體規(guī)劃工作步驟業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的具體工作，主要分為以下幾個步驟：(1) 業(yè)務(wù)流程調(diào)查業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的第一件事，是對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳盡的調(diào)查。業(yè)務(wù)流程調(diào)查由工作小組牽頭，在查閱企業(yè)原有的流程文檔，如流程圖、流程說明的基礎(chǔ)上，對相關(guān)的業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行訪談，進(jìn)行調(diào)研。與業(yè)務(wù)主管和骨干的訪談是必需的，因為很多企業(yè)在真正執(zhí)行業(yè)務(wù)流程時，不一定按照文檔描述的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，中間出現(xiàn)很多變通和差異，如果簡單地按照企業(yè)文檔來理解企業(yè)真正的業(yè)務(wù)流程，可能與事實不符，會將業(yè)務(wù)流程規(guī)劃工作帶

44、入歧途。(2) 文檔記錄：業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)流程說明業(yè)務(wù)流程調(diào)查的成果，將以業(yè)務(wù)流程圖的形式記錄和整理，并輔以業(yè)務(wù)流程說明。業(yè)務(wù)流程圖是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時的重要的圖形工具，在下節(jié)我們將專門介紹常用的業(yè)務(wù)流程圖工具。(3) 改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程工作小組依據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程圖，結(jié)合業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目標(biāo)、企業(yè)現(xiàn)有資源、企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃、擬采用(或已采用)的信息系統(tǒng)的特點等因素，來評估現(xiàn)有流程的不足之處和不合理之處，進(jìn)行改進(jìn)和重新規(guī)劃，最后擬定新的業(yè)務(wù)流程。新的業(yè)務(wù)流程不應(yīng)與原有的流程一樣，不作任何調(diào)整，這樣就失去了流程規(guī)劃的意義。事實上，隨著新的系統(tǒng)的引入、隨著企業(yè)的發(fā)展，可以補(bǔ)充進(jìn)很多新的管理思想和管理需求，業(yè)務(wù)

45、流程不可能是不變的。(4) 部門規(guī)劃和職能界定依據(jù)業(yè)務(wù)流程，重新規(guī)劃調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，有些部門可能要撤消，可能新增部門，有些部門保留，但職能需要重新界定。部門規(guī)劃和職能界定的原則是：l 不能出現(xiàn)越職代管現(xiàn)象l 對于一個部門，流程從一個入口流入，從一個出口流出，不要出現(xiàn)兩個入口和兩個出口 (5) 沙盤推演：業(yè)務(wù)流程討論規(guī)劃流程定稿的過程中，要多次進(jìn)行業(yè)務(wù)流程討論。討論的方法是，工作小組招集與所討論流程相關(guān)的部門主管、業(yè)務(wù)骨干，以會議的形式，對流程進(jìn)行沙盤推演，即進(jìn)行模擬，通過模擬業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，來發(fā)現(xiàn)規(guī)劃流程的缺考慮的地方。在沙盤推演過程中，還有一個重要的工作，是要協(xié)調(diào)和平衡部門、崗位間的工作關(guān)系。在涉及

46、一些重大的問題時，需要一把手出面。(6) 定稿多次沙盤推演的結(jié)果，是最終確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。(7) 業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)和考核流程規(guī)劃完成后，還需要由人力資源部組織各級崗位員工，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并進(jìn)行考核。通過培訓(xùn)，將流程傳達(dá)到各級員工，通過考核，檢視相關(guān)員工對流程是否真正理解。這個環(huán)節(jié)的工作，其實相當(dāng)重要。我們的一個企業(yè)客戶，流程規(guī)劃和制度建設(shè)都做得很優(yōu)秀，結(jié)果在培訓(xùn)和考核環(huán)節(jié)工作欠缺，結(jié)果在執(zhí)行時，由于員工理解偏差，花了三個月的時間，流程執(zhí)行依然不暢。最后不得不重新培訓(xùn)和考核，才將流程真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來。2.3 常用圖形工具介紹業(yè)務(wù)流程圖的畫法多種多樣，各有優(yōu)劣，也沒有形成強(qiáng)勢的通用標(biāo)準(zhǔn)。如何選擇圖

47、形工具，依據(jù)企業(yè)的實際情況來定，但需要堅持這樣幾個原則：l 能表述清楚流程的起點和終點l 能表述執(zhí)行部門l 能表述執(zhí)行崗位l 能表述業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)方向l 能夠邏輯分流和邏輯合流本節(jié)介紹幾種最常用的業(yè)務(wù)流程圖的畫法。1.3.1 傳統(tǒng)流程圖學(xué)過計算機(jī)編程的人，大都學(xué)過傳統(tǒng)流程圖的繪制方法。也有人將這種傳統(tǒng)流程圖應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程圖的制作。 主要圖形元素流程圖示例2.3.2 業(yè)務(wù)藍(lán)圖2.3.2 業(yè)務(wù)藍(lán)圖業(yè)務(wù)藍(lán)圖最早由SAP提出，在SAP的流程規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計中，應(yīng)用業(yè)務(wù)藍(lán)圖來進(jìn)行圖形繪制。我們在實際工作中，將其進(jìn)行了改良，更適合業(yè)務(wù)流程的表述。圖形元素業(yè)務(wù)藍(lán)圖的圖形元素很簡單，只有八種。流程圖示例2.3.3 泳

48、道圖2.3.3 泳道圖泳道圖其實是傳統(tǒng)流程圖的改進(jìn)。在本節(jié)所示的傳統(tǒng)流程圖示例中，我們可以看到，其缺點是對執(zhí)行部門和崗位沒有表述出來。圖2.3是泳道圖的示例：泳道圖在縱向上是部門職能，橫向是崗位（有時候橫向上不區(qū)分崗位）。繪圖元素與傳統(tǒng)流程圖類似，但在業(yè)務(wù)流程主體上，通過泳道（縱向條）區(qū)分出執(zhí)行主體，即部門和崗位來。2.4 常用制圖工具介紹2.4 常用制圖工具介紹制作流程圖的工具很多，但最流行的、最容易找到的，是微軟公司ffice套件中的Word和Visio。Word和Excel是大家都很熟悉、常用的工具，它們都是Office套件中的核心系統(tǒng)。在計算機(jī)安裝Office時，都會裝這兩個軟件。Vi

49、sio是Office套件中專門用來繪制流程圖的工具，一般安裝時，如果用不到，大家都不會安裝。如果您的機(jī)器沒有安裝，請重新安裝您的Office套件，安裝時選擇安裝Visio。1.4.1 WORD的繪圖工具WORD是微軟公司出品的著名的字處理軟件。它提供的繪圖工具功能也特別強(qiáng)大，在用WORD編寫業(yè)務(wù)流程規(guī)劃文檔時，可以直接應(yīng)用WORD的繪圖工具來繪制流程圖。用WORD可以方便地繪制傳統(tǒng)流程圖和業(yè)務(wù)藍(lán)圖，畫泳道圖比較麻煩一些。在WORD工作窗口的下方，可以看到繪圖工具區(qū)。如果您打開WORD看到繪圖工具區(qū)的話，請選擇菜單功能“視圖/工具欄/繪圖”菜單項，在這個菜單項上打鉤，繪圖工具區(qū)將出現(xiàn)在窗口下方。

50、如圖2.4所示：選擇繪圖工具區(qū)里的自選圖形元素，即可在頁面上繪圖。用Word圖形工具繪制流程圖的優(yōu)點，是圖形和流程文字說明可以存放在同一個Word文件中，有利于保存和修訂，缺點是改動流程圖時，相當(dāng)麻煩。因為Word繪圖元素各自獨(dú)立，在改變圖元位置或大小時，其它關(guān)聯(lián)圖形不會自動調(diào)整，必須手工分別調(diào)整。2.4.2 專業(yè)的流程圖制作工具isio2.4.2 專業(yè)的流程圖制作工具isioMicrosoft Visio 是微軟公司生產(chǎn)的一個強(qiáng)大的圖形設(shè)計軟件，專門用于繪制比如數(shù)據(jù)庫設(shè)計圖、流程示意圖、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖的圖形設(shè)計軟件。如同其OFFICE系列軟件一樣，有著強(qiáng)大而繁多的功能，在工程設(shè)計和流程規(guī)劃中被廣

51、泛的應(yīng)用。Visio專門提供了我們前面介紹的傳統(tǒng)流程圖、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、泳道圖的繪制模板，可以輕而易舉地繪制這三種模式的流程圖。在剛打開Visio時，屏幕上出現(xiàn)模板選擇界面，如圖2.5。如果畫傳統(tǒng)流程圖，選擇基本流程圖；如果畫業(yè)務(wù)藍(lán)圖，選擇EPC圖表；如果畫泳道圖，選擇跨職能流程圖。2.5 用Visio制作流程圖2.5 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個實際的例子，簡單介紹Visio的強(qiáng)大功能。1.5.1 制作流程圖前的準(zhǔn)備 要實現(xiàn)用圖形化的方式表達(dá)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現(xiàn)工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項業(yè)務(wù)的實際要求或主要流程，然后在

52、一張紙上把要實現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。下面以制作一個采購業(yè)務(wù)的流程圖為例，該項工作的主要流程為：采購部收到銷售合同生成采購訂單確認(rèn)采購渠道通過條件選定供應(yīng)商簽定采購合同商品入庫審核入庫流程對付款期限確認(rèn)結(jié)束。圖2.6是制作完成后的實際效果圖。下面我們來看看具體的制作方法2.5 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個實際的例子，簡單介紹Visio的強(qiáng)大功能。1.5.1 制作流程圖前的準(zhǔn)備 要實現(xiàn)用圖形化的方式表達(dá)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現(xiàn)工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項業(yè)務(wù)的實際要求或主要流程，然后在一張紙

53、上把要實現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。下面以制作一個采購業(yè)務(wù)的流程圖為例，該項工作的主要流程為：采購部收到銷售合同生成采購訂單確認(rèn)采購渠道通過條件選定供應(yīng)商簽定采購合同商品入庫審核入庫流程對付款期限確認(rèn)結(jié)束。圖2.6是制作完成后的實際效果圖。下面我們來看看具體的制作方法2.5.2 具體制作步驟2.5.2 具體制作步驟 1. 啟動Visio，進(jìn)入程序主界面。在“類別”區(qū)選擇流程圖，然后在“模板”區(qū)單擊“基本流程圖”圖標(biāo)（圖2.7），進(jìn)入“基本流程圖制作窗口”。2. 單擊“形態(tài)”區(qū)的“基本流程圖形狀”標(biāo)題，下方的框內(nèi)即出現(xiàn)制作流程圖的各種圖標(biāo)。用鼠標(biāo)選擇“進(jìn)程”圖標(biāo)，按住

54、鼠標(biāo)左鍵并拖拉至右側(cè)繪圖區(qū)，即可生成一個進(jìn)程圖示，并且框線四周出現(xiàn)八個綠色小方格，表示該圖示處于選中狀態(tài)，這時用鼠標(biāo)可調(diào)整方框大小。 3. 在該圖示框外任意區(qū)域單擊鼠標(biāo)左鍵，八個綠色小方格消失，框線周圍出現(xiàn)四個藍(lán)色節(jié)點，這些節(jié)點是用于處理連線的。 4. 將輸入法切換到漢字輸入，然后雙擊剛才的圖示框，顯示比例自動放大，鼠標(biāo)指針于框內(nèi)處于“|”形閃爍狀態(tài)，這時可以輸入漢字“收到確認(rèn)銷售合同”。輸入完成后，單擊圖示框外任意區(qū)域，即可恢復(fù)默認(rèn)的顯示比例。 5. 用相同的方法添加相應(yīng)的流程圖圖示，制作完成后的效果應(yīng)與下圖相似（圖2.8）。6. 接下來在“基本流程圖形狀”區(qū)用鼠標(biāo)拖拉“批注”圖標(biāo)至“與判定

55、產(chǎn)品采購渠道”框右側(cè)，以添加批注說明內(nèi)容（圖2.9）。7. 雙擊批注框，輸入內(nèi)容“渠道選定標(biāo)準(zhǔn)”回車，也可用同樣的方法輸入其他內(nèi)容8. 輸入完成后選中三行文字，顯示反白。單擊菜單“格式/文本”命令，出現(xiàn)相應(yīng)對話框。9. 用相同的方法為“選定供應(yīng)商”框添加批注“條件”、“資質(zhì)”等內(nèi)容。10. 接下來的任務(wù)是添加連接線。單擊工具欄上的“連線工具”按鈕，在彈出的下拉菜單中選擇“連接線工具”項（圖2.10）。11. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“匯總生成采購訂單”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“判定產(chǎn)品渠道”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線12. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“選定供應(yīng)商”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“與價格因素”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線圖2.11。13. 用相同的方法添加其它圖示框之間的連接線。 14. 接下來添加連接線文字。雙擊“選定供應(yīng)商”與“價