淺談如何招聘和選擇合適的人才

1、    淺談如何招聘和選擇合適的人才    摘 要：現(xiàn)代企業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？是獨(dú)特的技術(shù)、先進(jìn)的管理、或是龐大的市場(chǎng)占有率等，毫無疑問，以上所提的都是成功企業(yè)所必備的因素，而這些因素都基于有專業(yè)的技術(shù)人才、優(yōu)秀的管理人才和市場(chǎng)銷售人才來創(chuàng)造，更需要把這些人才匯集起來。所以現(xiàn)代企業(yè)人才是重要的，如何招聘和選擇合適的人才，為企業(yè)拿下這一人才高地，是每一個(gè)企業(yè)招聘官需要深思的。關(guān)鍵詞：人才招聘;招聘頑癥;勝任力與勝任力模型在每年各大招聘場(chǎng)館中，場(chǎng)面火爆，紅紅火火，有人會(huì)說 “才市供需兩旺”顯示了經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，但冷靜思考一下，大量的職位空缺是

2、否真的是經(jīng)濟(jì)發(fā)展所帶來的需求增加，或是人員離職帶來的崗位補(bǔ)缺？對(duì)于企業(yè)來言，可以招聘人才，但最怕招錯(cuò)人才。招聘并選擇一個(gè)不合適的人選對(duì)企業(yè)會(huì)有多少損失，在一次研討會(huì)上，針對(duì)來自全球各地的一百位高階主管做過一次調(diào)查，只問三個(gè)問題：1、你最糟糕的一次聘用經(jīng)驗(yàn)是什么？2、你花了多久時(shí)間收拾殘局？3、你為這個(gè)錯(cuò)誤付出多少代價(jià)？調(diào)查結(jié)果顯示七成的答復(fù)：收拾殘局的處理時(shí)間很長(zhǎng)，除了處理對(duì)離職人員的離職心理和事物上的工作外，還有對(duì)空缺崗位再招聘，以及對(duì)空缺部門的影響都很大。同時(shí)，給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失也不少，相關(guān)招聘的各類直接或間接費(fèi)用，新員工的培訓(xùn)費(fèi)，對(duì)離職員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，因崗位頻繁更換而導(dǎo)致市場(chǎng)良機(jī)的貽誤

3、則更讓人痛心。怎樣才能招聘和選擇合適的人才？就是將應(yīng)聘的個(gè)人素質(zhì)與招聘職位的任職要求恰到好處的匹配。員工成功完成工作的任職條件不止是知識(shí)和技能，員工的素質(zhì)、情商等因素同樣至關(guān)重要，因而建立基于素質(zhì)的招聘人標(biāo)準(zhǔn)是招聘首先要做的主要工作。一、傳統(tǒng)招聘的頑癥有些企業(yè)頻繁招人，員工入職后頻頻跳槽，想要招聘合適的人才并能順利留用是有困難的， 因?yàn)檎衅高^程中常常不由自主地會(huì)有以下四種錯(cuò)誤，我們甚至可以稱之為“頑癥”。（一）頑癥一，不明確的應(yīng)聘資格要求招聘工作的出發(fā)點(diǎn)是用人部門，因而對(duì)招聘資格的確認(rèn)是第一步。可有時(shí)招聘資格的要求卻又是矛盾的，例如申請(qǐng)者應(yīng)當(dāng)是“一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)又要是具有團(tuán)隊(duì)精神的運(yùn)動(dòng)員

4、”，“一個(gè)精力充沛的實(shí)干家和富有思想的分析者”等等。因此對(duì)于招聘人員而言，與用人部門確認(rèn)應(yīng)聘者的資格要求是首要工作。準(zhǔn)確的分析用人部門對(duì)應(yīng)聘者的要求，能有效提升對(duì)應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷刪選的有效性，起到事半功倍的效果。同時(shí)，在招聘應(yīng)聘者的過程中，也應(yīng)不時(shí)與用人部門溝通，及時(shí)調(diào)整應(yīng)聘資格要求。（二）頑癥二，輕信應(yīng)聘者的履歷或口頭描述在許多招聘過程中，應(yīng)聘者有時(shí)為了更契合應(yīng)聘要求，會(huì)在履歷中做一些“美化”，或者在面試的過程中，“打太極式”的回避一些尖銳的主要的問題，也會(huì)根據(jù)提問靈活的調(diào)整“真相”等等，例如，之前招聘一名物業(yè)部總經(jīng)理，其中一名候選人對(duì)物業(yè)管理工作有著深入的了解和豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，面試過程中“能說會(huì)

5、道”讓用人部門非常滿意，可入職后就發(fā)現(xiàn)其工作能力有限，未在崗位中發(fā)揮實(shí)際作用，各類項(xiàng)目沿用以往的做法，沒有創(chuàng)新，也毫無推進(jìn)和進(jìn)展，與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的期望值相差較大。由此可見，招聘活動(dòng)并不有助于真實(shí)正直的發(fā)生，人們總想把自己最好的一面展現(xiàn)給挑選者，因而不斷地調(diào)整展現(xiàn)自己的角度。（三）頑癥三，“像我”偏見判斷失誤在招聘過程中時(shí)常會(huì)發(fā)生。例如，刻板印象輕易將某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法;暈輪效應(yīng)以點(diǎn)概面或以偏概全的主觀印象等等。但最常發(fā)生的偏見是對(duì)那些與自己相似度較高的人給予過高的評(píng)價(jià)，當(dāng)我們稱贊那些與我們相像的人同時(shí)，實(shí)際上是強(qiáng)化我們自己的自我價(jià)值。但有時(shí)候，有些工作恰恰需要那些有不同

6、性格、技能的人來完成才會(huì)取得更好的效果。（四）頑癥四，非結(jié)構(gòu)化的面試專家對(duì)于很多評(píng)估方法，包含面談、個(gè)性測(cè)驗(yàn)、資歷審核等多種方法進(jìn)行研究，研究顯示：在預(yù)測(cè)績(jī)效方面，最可靠的是結(jié)構(gòu)化面試法。這需要招聘者事先精心準(zhǔn)備一些關(guān)于申請(qǐng)者勝任特征的相關(guān)知識(shí)、技能和一般能力的問題。但現(xiàn)實(shí)是，在面試的過程中，招聘者與應(yīng)聘者的面試可能是結(jié)構(gòu)松散，甚至是非結(jié)構(gòu)化的，精心準(zhǔn)備的問題會(huì)被應(yīng)聘者避重就輕的回復(fù)，面試的時(shí)間不短、交流內(nèi)容較多，但招聘者對(duì)應(yīng)聘者的真實(shí)工作能力、技能和特征可能知之甚少，最終入職后后會(huì)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者與崗位要求的匹配度較低。二、克服招聘選人的“頑癥”人力資源的“選、用、育、留、出”構(gòu)成企業(yè)人力資源職能

7、管理鏈，這五個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)構(gòu)成企業(yè)人力資源與外部市場(chǎng)的有序交流與置換，形成閉環(huán)。為企業(yè)注入新的活力，“選”的問題日益突出，也是企業(yè)更好發(fā)展的一個(gè)重要基礎(chǔ)。如何更好解決招聘選人的問題，基于勝任能力模型的選材方法，可以有效解決招聘者的困擾。（一）勝任力與勝任力模型1973年，哈佛大學(xué)的戴維麥克利蘭教授提出了“勝任力”概念，傳統(tǒng)的智力和能力傾向測(cè)驗(yàn)不能預(yù)測(cè)職業(yè)成功或生活中的其它重要成就，并且人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績(jī)的一些人格、智力、價(jià)值觀等方面因素，在現(xiàn)實(shí)中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強(qiáng)調(diào)回歸現(xiàn)實(shí)，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作績(jī)效的個(gè)人條件和行為特征，為提高組織效率和促進(jìn)個(gè)人

8、事業(yè)成功做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這種直接影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征稱為勝任力。我們常常把人的能力比作是一個(gè)冰山，露在水面上的是“知識(shí)和技能”，這是容易被人們識(shí)別和判斷的，也是企業(yè)可以培養(yǎng)的，而大部分隱藏在水面下的是人的“動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、自我認(rèn)識(shí)、角色定位和價(jià)值觀”，這些特征不易被發(fā)現(xiàn)，但對(duì)于員工是否勝任崗位卻起著重要的作用。許多企業(yè)往往以表面的知識(shí)和技能為基礎(chǔ)招聘選拔應(yīng)聘者，并認(rèn)為隱藏的特征可以通過企業(yè)培訓(xùn)、考核等方式灌輸他們。但是一個(gè)有效的招聘方法應(yīng)該是選擇應(yīng)聘者深層次的能力，企業(yè)通過建立崗位的勝任力模型來面試要考核的要素。勝任力模型是針對(duì)特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任力結(jié)構(gòu)，是一系列人

9、力資源管理與開發(fā)實(shí)踐，如工作分析、招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理等的重要基礎(chǔ)。麥克利蘭認(rèn)為勝任力模型是，“一組相關(guān)的知識(shí)、態(tài)度和技能，它們影響個(gè)人工作的主要部分、與工作績(jī)效相關(guān)、能夠用可靠標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和通過培訓(xùn)和開發(fā)而改善”。（二）勝任力模型的建立建立勝任力模型有幾下幾個(gè)步驟：1、明確某工作崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為崗位確定一套標(biāo)準(zhǔn)，界定完成這項(xiàng)工作的一般績(jī)效和優(yōu)秀績(jī)效。優(yōu)秀績(jī)效能力模型，是甄選崗位人員時(shí)所使用的的標(biāo)準(zhǔn)，在制定的過程中還要體現(xiàn)企業(yè)的文化和價(jià)值觀。需要注意的是，如果使用錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)，那模式將會(huì)朝著錯(cuò)誤的方向發(fā)展。2、確立研究樣本定義了優(yōu)秀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，可以從現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)哪些績(jī)效優(yōu)秀的員工，哪些是

10、一般績(jī)效以及績(jī)效低下的員工，對(duì)他們的行為做研究，分析總結(jié)他們各自不同的行為特征。3、收集資料收集資料的方法有很多，有訪談法、頭腦風(fēng)暴法、觀察法、統(tǒng)計(jì)法、360度考核法等。針對(duì)不同的企業(yè)選擇不同的有效的方法，確認(rèn)從事某項(xiàng)工作所具備的特質(zhì)，并對(duì)收集的信息做歸納和總結(jié)。4、分析資料，發(fā)展勝任力模型將收集而來的信息加以分析，尋找優(yōu)秀員工和普通員工行為表現(xiàn)的差異，包括動(dòng)機(jī)、能力等，并建立某項(xiàng)工作的勝任力模型。（三）勝任力模型在甄選中的作用建立勝任力模型是確保在招聘的重要環(huán)節(jié)的工作是有效的。勝任力模型為描繪企業(yè)的核心能力和員工具備的核心能力提供了一套標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，通過這套標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，一方面招聘人員在基于勝任力能

11、模型下確定的招聘信息有著企業(yè)風(fēng)格的縮影，可以使應(yīng)聘者了解企業(yè)期望我可以做什么，另一方面讓管理者了解企業(yè)對(duì)于候選人的要求是什么，降低聘用決定中的主觀性，準(zhǔn)確的做出錄用與否的決定，降低選錯(cuò)人的概率。也可以幫助人力資源部更清晰明確地衡量招聘甄選的結(jié)果。（四）基于勝任力模型面試和甄選的優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)的招聘面試沒有統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確性不高，應(yīng)聘者提供的信息真實(shí)性有待甄別，面試中提出的問題針對(duì)性較弱，而基于勝任力模型面試是通過應(yīng)聘者的素質(zhì)模型與崗位的素質(zhì)模型進(jìn)行比較，招聘標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)統(tǒng)一;在基于素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，在面試過程中，需要應(yīng)聘者講述具體的事件及自己在事件中的表現(xiàn)，很難讓應(yīng)聘者杜撰，招聘者容易對(duì)應(yīng)聘者的回答

12、及其能力做出較為客觀的判斷，提高了準(zhǔn)確性;此外，針對(duì)性強(qiáng)，通過應(yīng)聘者之前的工作表現(xiàn)，分析其性格、素質(zhì)和能力等各種因素，從而系統(tǒng)地預(yù)測(cè)其在未來工作中的表現(xiàn)和成功的概率。傳統(tǒng)的招聘理念和方法顯然不能滿足企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，基于勝任力的招聘甄選工作需提上日程。基于勝任力的招聘甄選除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)外，還要根據(jù)候選人具備的素質(zhì)對(duì)其未來績(jī)效的指引作用來實(shí)施招聘甄選。這種招聘甄選是把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作和個(gè)人相聯(lián)系，在遵循有效的招聘甄選的工作基礎(chǔ)上，是那些對(duì)企業(yè)發(fā)展成功有重要的人員及素質(zhì)得到了重視和強(qiáng)化。三、正確的人決定企業(yè)的發(fā)展有了科學(xué)的招聘選才的方案，從客觀上解決了選

13、對(duì)人的問題，但我們往往忽略的是人的主觀能動(dòng)性，而這才是企業(yè)核心價(jià)值以及競(jìng)爭(zhēng)力所在。（一）人才在組織中的效用被我們描述為“人才”的人往往是人群中的榜樣，他們自身有積極的工作態(tài)度，他們熱情、富有創(chuàng)新精神、有專業(yè)的技能等等，能激勵(lì)他人，帶動(dòng)所在團(tuán)隊(duì)的工作效率和積極性，使得團(tuán)隊(duì)工作的質(zhì)量和準(zhǔn)確度會(huì)有顯著的提升?？梢哉f，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要這樣可以被信賴的人。（二）人才與合適的人才美國(guó)李亞科卡總結(jié)自己在美國(guó)福特等大公司長(zhǎng)期管理的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)成功的關(guān)鍵在于人，在于那些富有激情和敬業(yè)精神的人才。對(duì)于企業(yè)而言，什么是正確的人。他們首先是某種工作或技術(shù)等方面的人才，關(guān)鍵還在于他們的三觀與企業(yè)的價(jià)值觀相同

14、，能持之以恒的高效率的完成自身的業(yè)務(wù)，愿意為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。任何組織都需要最大限度的吸引正確的人來組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從而有效的應(yīng)對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)。（三）合適的人與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)中最深層和最具價(jià)值的是人才競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)擁有合適的人才，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)便可立竿見影，他們是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中最大的和最關(guān)鍵的資源，微軟的一位人力資源主管曾說過“為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了最好的事情，莫過于雇傭了不合適的人選?！比瞬拍茉诟?jìng)爭(zhēng)中提供專業(yè)的技術(shù)、良好的管理能力、抓住主要問題并提供良好的解決方案。因此，如何吸引、招募、使用、配置和開發(fā)人才，是企業(yè)需要思考且不斷摸索的主要工作之一。人力資源一直是組織的中心，隨著人才的不斷開發(fā)和挖掘，人力資源在

15、建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中扮演著更核心的角色，隨著ai時(shí)代的到來，人才的知識(shí)、技能和能力是蘊(yùn)藏在組織中的決定因素。四、招聘策略應(yīng)順勢(shì)而變我們?cè)谡衅傅倪^程中會(huì)忽略一個(gè)因素：企業(yè)的生命周期。它是不具體的實(shí)物，是一種規(guī)律，一種認(rèn)為不可抗力的循環(huán)的力量，左右著企業(yè)的發(fā)展。美國(guó)管理思想家伊查克·愛迪思把企業(yè)的生命周期細(xì)分為發(fā)展期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期幾個(gè)階段。因此，企業(yè)處于每個(gè)不同的發(fā)展階段，招聘人才的要求也是有所差異的。對(duì)于處于剛發(fā)展階段的企業(yè)，這些企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)組織尚未組建成功，各項(xiàng)規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針也未確立，此時(shí)企業(yè)急需的是那些有助于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存機(jī)會(huì)并逐步發(fā)展的關(guān)鍵生產(chǎn)要素的人才

16、。企業(yè)要采取積極主動(dòng)的態(tài)度、通過不同渠道廣泛吸收企業(yè)發(fā)展需要的合適的人才，同時(shí)，所招聘的人才能與創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展層面達(dá)成共識(shí)，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的保障。對(duì)于成長(zhǎng)期階段的企業(yè)，這些企業(yè)規(guī)模不斷夸大，主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并走向成熟，企業(yè)對(duì)所需人的特質(zhì)及企業(yè)人力流動(dòng)有比較清晰的理解，因而是需要大量補(bǔ)充合適人才的時(shí)候。此時(shí)招聘形式可以更為廣泛，可以采取內(nèi)部推選、外部舉薦等方式聘選合適的人才。成熟期是企業(yè)生命曲線中最理想的區(qū)間，也被稱為“黃金時(shí)代”。在這階段，企業(yè)的靈活性、成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)性達(dá)到了一個(gè)平衡狀態(tài)，企業(yè)的制度和資質(zhì)結(jié)構(gòu)能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)現(xiàn)金量較為自由，這個(gè)時(shí)期的招聘很關(guān)鍵，因?yàn)槎κ?/p>

17、期也可能意味著企業(yè)即將走下坡路。在這階段的招聘工作中，廣開招聘途徑、為企業(yè)注入新鮮血液的同時(shí)，也要做好人工成本的預(yù)測(cè)以及關(guān)注企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才的飽和度，在飽和度較高的時(shí)候，一味的招聘會(huì)適得其反。衰退期的企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，缺少激情和動(dòng)力，企業(yè)如果不能及時(shí)調(diào)整發(fā)展策略和重組組織架構(gòu)，或許很快就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。在這階段，裁員可能是一種常態(tài)，但招聘卻不令人理解，可它對(duì)企業(yè)能否渡過難關(guān)進(jìn)入新的發(fā)展階段是至關(guān)重要的。在衰退期的企業(yè)要去偽存真，留住合適的人才的，積極吸收新鮮血液，為合適的人才在企業(yè)重組和再造過程中發(fā)揮潛能創(chuàng)造條件，對(duì)于新吸收的人才，將他們分配到各個(gè)陳舊的部門中，且管理者需要強(qiáng)有力的支持新鮮血液的一些新做法，打破企業(yè)陳舊的管理模式和企業(yè)文化。五、結(jié)論當(dāng)下人才市場(chǎng)的傳統(tǒng)招聘工作給很多招聘者帶來的不少的煩惱和困惑，勞動(dòng)強(qiáng)度大、事情瑣碎、應(yīng)聘者千奇百怪、“被放鴿子”概率很高、招聘匹配度不高等等。因而，采用基于勝任力模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)面試，可以使人崗合一，達(dá)到事半功倍的效果。人才的非確定因素很多，他們是否能與企業(yè)共同發(fā)展，是否能為企業(yè)帶來某一方面突破的進(jìn)步，在招聘和甄選的時(shí)候需要一雙慧眼來去偽存真。一方面，企業(yè)在招聘初期應(yīng)把企業(yè)的文化以及未來發(fā)展愿景規(guī)劃展示給應(yīng)聘者，以來可以避免應(yīng)