企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算——YTT企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)包

1、用我們的專業(yè)提升您企業(yè)的管理水平！幫助您打造企業(yè)精英部隊！成本最低，效果最好的學(xué)習(xí)方式！財稅及金融管理系統(tǒng)企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算分析財務(wù)分析：以會計報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)YTT·企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)包2019年11月本課程適用對象：公司各層財務(wù)人員財務(wù)總監(jiān)財務(wù)經(jīng)理本期課程主題：預(yù)算可以將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分解為一系列具體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，使生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步具體化，并落實(shí)到企業(yè)的各個部門，同時還能幫助企業(yè)控制成本。本課程包括三大部分，包括企業(yè)年度預(yù)算、預(yù)算考評及差異分析、預(yù)算實(shí)施。其中以生動的案例為背景，講述在預(yù)算中的注意事項、企業(yè)各部門預(yù)算職責(zé)等。通過對下一年度作出預(yù)算，定下經(jīng)營指標(biāo)并逐層下達(dá)銷售、生產(chǎn)指標(biāo)，并據(jù)此

2、控制成本。本期解決問題：ü 以案例為背景，結(jié)合財務(wù)預(yù)算一系列的會計報表的分析，從中了解獲知企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算的操作方法，提供了可實(shí)際操作的模板。ü 具體題目的分析，了解財務(wù)考評、差異分析中成本的價差及量差，那么企業(yè)是節(jié)約成本還是超成本，如果是超成本，應(yīng)該注意哪些呢？ü 財務(wù)部門在企業(yè)的年度預(yù)算中的職責(zé)有哪些？怎樣能夠更好的實(shí)現(xiàn)及其他部門間配合，做好企業(yè)的年度預(yù)算？YTT企業(yè)家俱樂部傾情奉獻(xiàn)！請聯(lián)系我們：電話：2傳真：0網(wǎng)址：HHHHHHHHH地址：江蘇省蘇州市工業(yè)園區(qū)旺墩路188號建屋大廈1115室目錄一、預(yù)算是全公司個部門的職責(zé)- 4 -二、企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算- 9

3、 -（一）案例背景- 9 -（二）該公司2011年度預(yù)算編制（會計報表）及分析- 9 -（三）對預(yù)算報表的財務(wù)分析- 14 -（四）基于價值管理的全面預(yù)算- 15 -三、財務(wù)預(yù)算考評、差異分析- 16 -（一）財務(wù)預(yù)算考評差異分析匯總圖- 16 -（二）差異分解范式- 16 -結(jié)束語- 21 -一、預(yù)算是全公司各部門的職責(zé)各級單位、各部門的預(yù)算責(zé)任表預(yù)算委員會預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)職能部門直線部門人員董事會有關(guān)成員、總經(jīng)理等高級領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等財務(wù)、會計、人事等部門采購、營銷、生產(chǎn)等部門預(yù)算管理責(zé)任1. 提出公司預(yù)算總目標(biāo)、總方針和預(yù)算編制基本要求2. 提出預(yù)算組織工作的改進(jìn)方案3. 審查、批準(zhǔn)公司重

4、大項目預(yù)算、年度預(yù)算4. 協(xié)調(diào)公司預(yù)算沖突5. 審核預(yù)算修正方案6. 批準(zhǔn)預(yù)算獎懲辦法1. 設(shè)計整體預(yù)算制度2. 組織預(yù)算編制、分解3. 向預(yù)算委員會提出預(yù)算報告4. 組織預(yù)算實(shí)施培訓(xùn)、教育5. 監(jiān)控預(yù)算實(shí)施過程6. 處理預(yù)算差異7. 提出決算報告和獎懲方案1. 財務(wù)是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)2. 會計部提供預(yù)算資料、對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實(shí)時報告3. 人事部負(fù)責(zé)預(yù)算評價和報酬計劃4.提供專業(yè)性協(xié)助、督導(dǎo)1. 熟悉公司預(yù)算方針方案2.分解部門預(yù)算3.組織預(yù)算實(shí)施4.提出預(yù)算修正提案5.編制分部預(yù)算報告預(yù)算組織體系架構(gòu)年度預(yù)算股東大會、董事會預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算咨詢機(jī)構(gòu)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù) 算 委 員 會預(yù)

5、算 辦 公 室二級單位各責(zé)任中心預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)職能部門戰(zhàn)略部財務(wù)部會計部審計部人事部實(shí)際上，預(yù)算的修整、制訂的過程，比預(yù)算的結(jié)果更重要。那么，預(yù)算是怎么編制出來的呢？預(yù)算不應(yīng)該由財務(wù)部門來編，而應(yīng)該由公司全體的管理層一起來編。財務(wù)部門編制預(yù)算，實(shí)際上是自己在那里盲目地畫藍(lán)圖，因?yàn)榫唧w的業(yè)務(wù)還是由業(yè)務(wù)部門來做。所以，預(yù)算的編制是整個公司的工作，應(yīng)該由公司所有的管理人員全體參及。預(yù)算的編制過程一般來說需要經(jīng)過這樣幾個階段：1九月底準(zhǔn)備會議九月底的時候，總經(jīng)理會召集第二年度的預(yù)算準(zhǔn)備會。九月底的會議，參加的人員可包括：CFO、各個部門主管，以及各個部門的預(yù)算專管員第一， 這次會議是定調(diào)子的會議，因此非

6、常重要。九月底，管理者根據(jù)整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，基本上能夠?qū)衲甑念A(yù)算完成到什么程度、今年能賺多少錢，做到心知肚明了。明年應(yīng)該是怎樣一個策略，企業(yè)要進(jìn)行哪些管理的調(diào)整等，都要在這次會議上定一個調(diào)子。第二， 把預(yù)算中可能會出現(xiàn)的問題列出來。比如，今年原材料漲價的問題，就會影響到明年原材料的價格。那么，為了保持公司的贏利水平，我們要有哪些動作呢？比方說，舍棄一些低利潤的產(chǎn)品，重點(diǎn)發(fā)展高利潤的產(chǎn)品，甚至進(jìn)行一些目標(biāo)客戶群的調(diào)整。第三， 根據(jù)董事會的指示，看有沒有重大的措施出臺。比方說，有沒有投資新工廠，董事會有沒有提出新的要求等。2十月初開始行動九月底的這次動員會議定調(diào)以后的第一件事就是去行動。第一個

7、行動的部門就是銷售部，要自下而上報明年的銷售計劃。各個業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表，對明年各自的銷量進(jìn)行申報，匯總后提交上來，這是營銷系統(tǒng)中銷售部門所做的工作。當(dāng)然，有的銷售員或業(yè)務(wù)代表報的數(shù)據(jù)偏保守，或者有一定的局限性，所以報上來的數(shù)據(jù)總會有一些差異。第二個行動部門市場部。市場部會根據(jù)對明年市場的預(yù)測、銷售市場容量的擴(kuò)大情況，以及企業(yè)將要采取的推廣策略，編制一份計劃。同時，公司還有第三個部門客戶服務(wù)部，也就是公司的訂單管控部門。他們會對已經(jīng)拿到的明年的訂單進(jìn)行排列，雖然不能完全覆蓋明年的全部銷量，但也具有重要的參考價值。經(jīng)過這三個部門的把控，得出的預(yù)測數(shù)據(jù)基本上有八九成的把握。3十月中旬營銷部門第一次

8、會議營銷部從九月底開始行動，一直到十月中旬，就會召開營銷部門的第一次會議。會議由市場總監(jiān)牽頭，CFO參加，旨在協(xié)調(diào)營銷部門的總體計劃指標(biāo)。這個時候的數(shù)據(jù)會出現(xiàn)很多差異，這是很正常的。但這個差異要定到什么程度呢？要做到每個月不同的品種數(shù)據(jù)都要定出來。這時，如果市場代表或者市場部門對某一個大的訂單或某一地區(qū)明年可能出現(xiàn)的銷量吃不準(zhǔn)的話，就可以到相應(yīng)的地方，和當(dāng)?shù)氐目蛻?、?dāng)?shù)氐拇砩踢M(jìn)行溝通，目的就是為了要把預(yù)算抓準(zhǔn)。4十月底協(xié)調(diào)會議營銷部門去相應(yīng)的地區(qū)溝通之后，就到了十月底。十月底的會議要請總裁參加，提出一個明年度的指標(biāo)。前面提出的指標(biāo)是自下而上的，跟公司自上而下的大指標(biāo)有一定的差異。于是，這兩個

9、指標(biāo)之間就需要協(xié)調(diào)。如何協(xié)調(diào)呢？將目標(biāo)定在跳一跳能夠得著的地方。一般而言，企業(yè)如果很正規(guī)，對市場預(yù)測把握準(zhǔn)確，那么這種差異不會很大。十月底定出的銷售預(yù)測是半關(guān)門，不是全關(guān)門，還留有一個缺口，大家基本上確定了這樣一個盤子。5十一月初第一次全體會議盤子定了以后，就到了十一月初，召開第一次全體會議。在第一次全體會議上，市場總監(jiān)開始做報告，并事先把資料發(fā)給各個部門的主管。參加這次會議的人員有：各部門的主管、所有預(yù)算的專管員和總裁辦的助理。會議的主要牽頭人是CFO。 6十一月中旬第二次全體會議在這次會議上，市場總監(jiān)開始做第二次報告，陳述哪些地方通過了，哪些還沒通過。這時，又有幾個專項的會議要開。這次的專

10、項會議可能要變成拍板的會議，有的時候需要總裁參加，有的時候需要CFO參加，有的時候甚至兩三部門在一起協(xié)調(diào)，確定某個產(chǎn)品到底能不能生產(chǎn)。7十一月下旬第三次全體會議解決完十一月中旬出現(xiàn)的很多專項問題，就到了十一月下旬召開第三次全體會議的時間。在這次會議上，各個預(yù)算全部歸攏，每個主管都要作報告。這個時候還會遺留一些問題。將這些問題匯總起來，由總裁出面把這些問題解決掉。8十一月底、十二月初報董事會第三次全體會議之后，就到了十一月底、十二月初。預(yù)算初步形成，下面一件大事就是將預(yù)算報董事會。和董事會的溝通非常重要，而且最好事先溝通，了解其基本想法，不要等到預(yù)算報告出來之后再去溝通。因?yàn)?，如果董事會對預(yù)算不

11、滿意，總裁就有可能面臨辭職的尷尬境地。9十二月中旬預(yù)算的宣導(dǎo)預(yù)算報董事會之后，就到了十二月中旬。如果董事會通過了這份預(yù)算，那么就要在企業(yè)內(nèi)部開展預(yù)算的宣導(dǎo)工作。各個部門在十二月份就要開始編制本部門明年預(yù)算的明細(xì)計劃，所以要去各個部門宣導(dǎo)公司的整體安排和整體預(yù)算方案。這樣一個為期三個月的精細(xì)化預(yù)算過程，實(shí)際上是為了保證來年度十二個月的步調(diào)一致、行動一致。這個預(yù)算雖然看似比較麻煩，但是這種麻煩恰恰是為了今后執(zhí)行得更到位。本課程重點(diǎn)為財務(wù)部門：財務(wù)部在預(yù)算過程中的職責(zé)和程序：p 制定預(yù)測辦法，公共費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t和預(yù)算責(zé)任p 提供年度預(yù)算和滾動預(yù)算時間表p 準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，（如：庫存）下發(fā)預(yù)算表格或者提供

12、預(yù)算工具p 協(xié)調(diào)先后順序和差異，監(jiān)督進(jìn)度和時間，輔導(dǎo)和保證質(zhì)量，提供支持和協(xié)助p 匯總預(yù)算結(jié)果，控制預(yù)算方向，目標(biāo)，偏差，尺度p 損益表p 現(xiàn)金流量表p 資產(chǎn)負(fù)債表p 預(yù)算報告和說明p 年度預(yù)算及實(shí)際的對比，滾動預(yù)測及實(shí)際的對比報告二、企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算案例： 某公司2019年度財務(wù)預(yù)算編制（一）案例背景p 某公司專于生產(chǎn)和銷售高檔巧克力；p 通過SWOT分析，公司決策層認(rèn)為，公司產(chǎn)品的優(yōu)勢在于一貫的高品質(zhì)和品牌影響力，而現(xiàn)時的市場中，消費(fèi)者也越來越追求高品質(zhì)的生活，而公司產(chǎn)品正好符合這一流行趨勢；p 因此，該公司決定只通過高檔百貨商店銷售精美小包裝巧克力產(chǎn)品（二）該公司2019年度預(yù)算編制（會

13、計報表）及分析p 銷售預(yù)算，包括預(yù)計收現(xiàn)計劃表p 生產(chǎn)預(yù)算p 直接材料預(yù)算，包括預(yù)計原材料支出p 直接人工預(yù)算p 制造費(fèi)用預(yù)算p 銷售和管理費(fèi)用預(yù)算p 現(xiàn)金預(yù)算p 預(yù)計損益表p 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表下面詳細(xì)來看：1、銷售預(yù)算注意點(diǎn)：（1）預(yù)計銷售額預(yù)計銷量（單位）×售價（每單位）（2）現(xiàn)金收入和年末的應(yīng)收賬款應(yīng)相聯(lián)系（3）通過SWOT分析，需要考慮的因素有： 過往銷售、定價政策、未交貨訂單、市場狀況、行業(yè)前景、營銷廣告、競爭對手2、生產(chǎn)預(yù)算注意點(diǎn)：（1）生產(chǎn)預(yù)算預(yù)計銷售單位期末存貨單位期初存貨單位（2）期初、期末存貨量需要進(jìn)行銜接（3）需要考慮的因素：客戶的訂貨模式、生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)產(chǎn)品所需的時

14、間、原材料的可得性3、直接材料預(yù)算注意點(diǎn)：（1）直接材料預(yù)算=預(yù)計生產(chǎn)單位×單位產(chǎn)品原材料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量期末期初（2）推算出的預(yù)計采購的原材料需要編制現(xiàn)金支出計劃表（3）考慮因素 TOC約束理論什么是TOC（約束理論）？任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)及環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，

15、才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。4、直接人工預(yù)算注意點(diǎn)：（1）直接人工預(yù)算預(yù)計產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)工時×標(biāo)準(zhǔn)單價（2）需要考慮的因素： 如果不對人工需求進(jìn)行計劃的話，可能的后果是人工短缺、不必要的加班、出乎意料的臨時裁員；影響士氣導(dǎo)致人員流動率上升； 同時還必須要考慮工資水平及監(jiān)督成本的替代性。5、制造費(fèi)用預(yù)算注意點(diǎn)：（1）制造費(fèi)用需要分成：變動性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用（2）固定性制造費(fèi)用 在編制現(xiàn)金預(yù)算時，折舊等非付現(xiàn)成本要排除（3）需要考慮的因素： 對固定性制

16、造費(fèi)用的分配思路：必須考慮單動因及多動因6、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算注意點(diǎn)：（1）在考慮銷售及管理費(fèi)用預(yù)算時必須區(qū)分變動性銷售和管理費(fèi)用及固定性銷售和管理費(fèi)用（2）在進(jìn)行固定性銷售和管理費(fèi)用預(yù)算時，非付現(xiàn)成本要排除（3）需要考慮的因素： 作業(yè)成本管理（ABM）思想的運(yùn)用7、預(yù)計銷售成本8、2019年度損益表9、現(xiàn)金預(yù)算注意點(diǎn)：（1）現(xiàn)金收入方面看是否會出現(xiàn)有利潤無現(xiàn)金的困境（2）現(xiàn)金支出方面看： 營運(yùn)預(yù)算：壓縮營運(yùn)資本 資本預(yù)算：尋找NPV為正的項目 分配預(yù)算：股利是一個優(yōu)良的信號（3）現(xiàn)金冗余和短缺余缺現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出（4）融資需要量融資預(yù)算：調(diào)整合適的資本結(jié)構(gòu)（三）對預(yù)算報表的財務(wù)分析我們應(yīng)該對

17、預(yù)測的財務(wù)報表做相應(yīng)的財務(wù)分析，看看它是否令人滿意如果報表表現(xiàn)并不理想，經(jīng)理層應(yīng)該及時調(diào)整，因?yàn)榻?jīng)理層應(yīng)該去努力提高公司財務(wù)指標(biāo)而不僅僅是保持。對預(yù)算報表的調(diào)整如何讓財務(wù)更健康呢？銷售增量能否增加（改進(jìn)銷售預(yù)算）應(yīng)收帳款能否加速回籠（改進(jìn)應(yīng)收賬款回款計劃）存貨能否進(jìn)一步壓縮（JIT的應(yīng)用：改進(jìn)生產(chǎn)預(yù)算）直接材料能否進(jìn)一步壓縮（約束理論的應(yīng)用：改進(jìn)直接材料預(yù)算）應(yīng)付賬款能否推遲支付（改進(jìn)現(xiàn)金支出計劃）單位人工成本能否壓縮（改進(jìn)直接人工預(yù)算）制造、管理和銷售費(fèi)用的壓縮（應(yīng)用ABC成本法銷減非增值活動）其他（四）基于價值管理的全面預(yù)算企業(yè)價值價 值籌資政策適度負(fù)債投資政策增加股東財富營運(yùn)政策提高效率

18、股利政策股東利益至上資產(chǎn)負(fù)債表利潤表現(xiàn)金流量表報 表預(yù) 算報表分析財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)增加值可持續(xù)增長對資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的分析預(yù)算，可融入于企業(yè)價值的政策中，包括籌資、股利、運(yùn)營、投資政策，但最終實(shí)現(xiàn)的還是企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。三、財務(wù)預(yù)算考評、差異分析（一）財務(wù)預(yù)算考評差異分析匯總圖總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異成本費(fèi)用差異售價差異銷量差異直接材料差異直接人工差異變動制造費(fèi)用差異固定制造費(fèi)用差異銷售及管理費(fèi)用差異（二）差異分解范式價差=（標(biāo)準(zhǔn)單價-實(shí)際單價）×實(shí)際用量量差=（標(biāo)準(zhǔn)用量-實(shí)際用量）×標(biāo)準(zhǔn)單價注意：1、這里的標(biāo)準(zhǔn)用量指實(shí)際產(chǎn)量下的標(biāo)準(zhǔn)用量2、這一公式適用于

19、直接材料、直接人工、變動制造、銷售價格和銷售數(shù)量的差異分析以及以任何成本動因?yàn)闃?biāo)的差異分析。我們來看下面的例子：情況一：ABCDHFEGO價格數(shù)量分析：標(biāo)準(zhǔn)成本OB×OC實(shí)際成本OA×OD量差（OBOA）×OC價差（OCOD）×OAEFHG歸屬 價差價差被相對高估詳細(xì)解說：B、C分別為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)價格點(diǎn)，A、D分別為實(shí)際數(shù)量、實(shí)際價格。標(biāo)準(zhǔn)成本OB×OC 圖上顯示的面積就是OCFB實(shí)際成本OA×OD 圖上顯示的面積就是ODGA量差（OBOA）×OC 圖上顯示的面積就是BFEA價差（OCOD）×OA 圖上顯示的面積就是CDGE那么EFHG歸屬 價差價差被相對高估情況二：ABCDHFEGO價格數(shù)量分析：標(biāo)準(zhǔn)成本 OA×OD實(shí)際成本O B×OC量差（O AO B ）×OD價差（ OD OC ）×OBEFHG歸屬 量差量差被相對高估詳細(xì)解說：A、D分別為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)價格點(diǎn)，B、C分別