IBM企業(yè)文化多走一步后

1、IBM: 企業(yè)文化多走一步后IBM 能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因 ,其實(shí)在它的創(chuàng)始人 沃森那里就有了一種邏輯的注定 :并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功 ,但持續(xù) 成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)。 “IBM 之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與 客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵 ,無(wú)論在 GE、可口可樂(lè) ,還是在摩托羅拉、惠普 ,都能不同程 度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線 ,也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。從 IBM 近 90 年的發(fā)展歷程中 ,我得到一個(gè)感受 :成功自有道理 ,但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng) 始人那里就大致注定。 在我看來(lái) ,這種注定可稱之為企業(yè)家的 “第一

2、推動(dòng)”。之所以要提出 這么一個(gè)概念 ,就是因?yàn)槲矣X(jué)得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)パ?究那些“持續(xù)成功”的優(yōu)秀公司 ,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在惠普、 GE、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里 , 都不同程度地顯現(xiàn)出第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道” 。員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動(dòng)”80多年前,托馬斯·沃森接管了 IBM 的前身電腦制表記錄公司 ,并在 1924年改名 為國(guó)際商用機(jī)器公司 （IBM） 。30 年代的大蕭條讓沃森的制表機(jī)和考勤鐘只能在生存邊緣徘 徊。然而 ,當(dāng)其他公司都在裁員或降薪以對(duì)抗經(jīng)濟(jì)衰退時(shí) ,老沃森卻偏執(zhí)地提出了一個(gè)公司 理念 :對(duì)機(jī)器的投入可能會(huì)受到市場(chǎng)的影響

3、 ,而對(duì)員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場(chǎng)的奇跡。 在這 種觀念指導(dǎo)下 ,IBM 向員工發(fā)出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)幾乎是不可思議的承諾 :終身雇傭 ,并成為美 國(guó)首批為雇員提供團(tuán)體人壽保險(xiǎn) （1934年 ）、遺囑撫恤金 （1935年）和帶薪休假的公司之一。從沃森父子 （小沃森 1956 年任 IBM 公司的總裁 ）一直強(qiáng)調(diào)的若干準(zhǔn)則中 ,可以總結(jié)出IBM 的基本信仰 “IBM 之道”,它從員工、 客戶與產(chǎn)品三個(gè)方面表明了 IBM 的原則底 線。員工:尊重個(gè)人IBM 強(qiáng)調(diào) ,公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的 IBM 總部 ,每間辦公室、每 張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣 ,停車場(chǎng)也沒(méi)有為高層預(yù)留位置 ,沒(méi)有主管

4、專用餐廳。相反 , 管理人員必須尊重任何員工 ,每位員工必須尊重顧客。即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ,也是如此 : 公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定 ,任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。顧客:高品質(zhì)的客戶服務(wù)老托馬斯·沃森是銷售員出身 ,他對(duì)顧客有著特殊的感受。 為此 ,他特別訓(xùn)令 IBM 將是 一個(gè)“顧客至上”的公司,也就是 IBM 的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。 因此,IBM公 司對(duì)員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到對(duì)現(xiàn)實(shí)的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服 務(wù)。每年,每一位 IBM 的經(jīng)理要接受 40 小時(shí)的訓(xùn)練課程 ,而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工 ,有時(shí)甚 至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。產(chǎn)

5、品:精益求精I(xiàn)BM 設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù) ,定期抽樣檢查市場(chǎng) ,促使員工擁有一種對(duì)產(chǎn) 品精益求精的使命感。 IBM 希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛 ,這種氣氛有利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在 IBM, 每個(gè)人都不可以自滿 ,都要努力爭(zhēng)上游往前多跨了一步 IBM 之道從真理成為謬誤整個(gè)七八十年代 ,IBM 都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。 但進(jìn)入 90 年代,IBM 卻突然發(fā)現(xiàn) ,自己被 PC 的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為 ,IBM 從硬件到軟件大小通吃的年 代已經(jīng)結(jié)束 ,取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司” 。但 1993 年 上任的新 CEO郭士納并不這樣看

6、,在他看來(lái),IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤 ,即IBM 從 戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯(cuò)過(guò)了 PC 大發(fā)展機(jī)會(huì) ,放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權(quán) ,給了微 軟和英特爾以大發(fā)展的機(jī)會(huì) ,但事實(shí)上,在這種失誤的背后是 IBM 文化出了問(wèn)題 ,“真理往 前跨了一步” , 便成了謬誤?！皩?duì)人的尊重” :再往前一步就是封閉與保守持續(xù)的成功使整個(gè) IBM 充滿著這樣一種信念 :IBM 對(duì)一切問(wèn)題都胸有成竹。 在這種情 況下,對(duì)人的尊重就變味了。 IBM 一位高級(jí)管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景: “對(duì)人過(guò)分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場(chǎng) ,即使某個(gè)人做得很差 ,人們出于尊重仍然會(huì)說(shuō): 非常感, 謝我們知道你已經(jīng)盡力

7、了。 '”長(zhǎng)此以往 ,對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見(jiàn)一致 ,導(dǎo)致 IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求 IBM購(gòu)買它 10%的股份,但I(xiàn)BM 不屑一顧。 IBM 可以開(kāi)發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù) ,但卻將這一機(jī)會(huì)讓給拉利·艾利遜 (LarryEllison),把 Oracle建成了一家著名的軟件公司對(duì)人的尊重在 IBM 還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)不解雇政策 ,這是沃森家族在 過(guò)去幾十年對(duì)員工的承諾之一。 IBM 當(dāng)年為制造 360系統(tǒng)電腦,建了5家工廠,使得 60年 代到 80年代的 20年間,員工人數(shù)從不到 10萬(wàn)人上升到 40.7萬(wàn)人。但在 90 年代初連續(xù)虧 損時(shí),許多改革措施一

8、碰到不解雇政策就無(wú)法進(jìn)行下去?！案咂焚|(zhì)的服務(wù)” :再往前一步就是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足當(dāng) IBM 具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候 , 公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了 IBM 單邊 關(guān)系 ,整個(gè)商業(yè)游戲變成了 IBM 的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳一句話 ,要使 IBM 的員工有所行動(dòng) ,就 像在沼澤地跋涉一樣艱難。“精益求精” :再往前一步就以自我為中心持續(xù)的成功使 IBM 充滿自信。 它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場(chǎng) ,比任何公司 都知道如何去推銷產(chǎn)品 ,也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在 1981年,IBM 的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo) ,要到 1990年把收入從 400 億美元擴(kuò)大到 1

9、000億美 元?，F(xiàn)在我們清楚地看到 ,這一目標(biāo)到今天也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。 曾擔(dān)任過(guò) IBM 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資 深副總裁的吉姆· 卡納維諾在離開(kāi) IBM 后有過(guò)一番感嘆 : “誰(shuí)能否認(rèn)360 機(jī)型的成功？可 一旦被這種成功所麻痹 ,你就會(huì)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力 ,因?yàn)?IBM 那時(shí)已覺(jué)得自己戰(zhàn)無(wú)不勝IBM 轉(zhuǎn)型的文化真相1993年4月 1日,郭士納走馬上任。 4月 19日的財(cái)富這樣評(píng)價(jià)郭士納 : “他是個(gè)精 明的人,甚至是個(gè)天才。他精力充沛 ,善于宏觀調(diào)控公司文化。 ”郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是 ,郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn) 在他真正理解了 IBM 文化的“精髓”。IBM80 年

10、（1914年 1993年）的“精髓”在于兩點(diǎn) : 第一,IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力 ;第二,IBM 的失敗只不過(guò)是由于過(guò)于自滿 而喪失了方向 ,由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”,從而抵消了戰(zhàn)斗力 ,而不是喪失了戰(zhàn)斗力?；谶@一觀點(diǎn) ,郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡(jiǎn)單 ,就是不說(shuō)空話 :先從“運(yùn)營(yíng) （利潤(rùn)）入手 （記住 , 不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手）”, 一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn);再練從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手 （記住,這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤(rùn)重要 ）,笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。用管理學(xué)的專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講 ,郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分 :第一部分是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 ;第二

11、部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 在第一部分的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中 ,郭士納領(lǐng)導(dǎo) IBM 從業(yè)務(wù)上完成了一個(gè)重大的 突破,即將“ IT服務(wù)”作為增長(zhǎng)業(yè)務(wù) ,并在很短的時(shí)間內(nèi)替代大型機(jī)成為 IBM 的利潤(rùn)源,為 IBM 提供利潤(rùn)。1994年 IBM 從服務(wù)獲得的收入為 97.1億美元,1995年就達(dá)到 127.1億美元 , 成為收入的第二大來(lái)源。到 2001年,服務(wù)收入達(dá)到 349億美元 ,占總收入的 42%,首次超過(guò)硬件成為 IBM 的第一收入來(lái)源在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中 ,郭士納的答案是 ,創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案 ,在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值 ,并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨 需應(yīng)變”,

12、而不完全是技術(shù)本身。 應(yīng)當(dāng)說(shuō) ,這一主張是劃時(shí)代的 ,因?yàn)檫@等于指出了微軟、 英 特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴” :微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都 只不過(guò)是一批“技術(shù)偏執(zhí)狂” ,他們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)并不等于客戶價(jià)值！這是一個(gè)令微軟、惠普、太陽(yáng)等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,同時(shí)也是讓 IBM 再次獲得對(duì)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的公司之道？正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的 ,無(wú)非是善良、獨(dú)立、平等人性邏輯的組合 , 所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的 ,無(wú)非也是遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競(jìng)爭(zhēng) 等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西 ,我稱之為邏

13、輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代 企業(yè)家提出或堅(jiān)持塑造的 ,這個(gè)第一推動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青的“本質(zhì)” :企業(yè) 在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久 ,正如人在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的人性邏輯比 人更持久一樣。由此 ,我們就可以很清楚地看到 ,IBM 能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成 功的根本原因。 其實(shí) ,在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定 :并不是所有崇尚人性 價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功 ,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)。IBM 之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無(wú)論在 GE 、可口可樂(lè) , 還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線 ,也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。目前 ,中國(guó)幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長(zhǎng)大的。 在這種環(huán)境中 ,生存是 第一位的,能夠活下來(lái)很大程度上是一種偶然。 在這種時(shí)候 ,第一代企業(yè)家的使命就更多地 是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代 ,我們的企業(yè)家精神就更多地表現(xiàn) 為“權(quán)謀精神”只有權(quán)謀才能生存。中國(guó)第一代企業(yè)家對(duì)“第一推動(dòng)”的貢獻(xiàn)是很有限的 ,中國(guó)企業(yè)的“第一推動(dòng)”也許 需要第一代和第二代加起來(lái)才能完成。比如 ,聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存 的權(quán)利 ,而“商業(yè)邏輯底線”的第一推