大運(yùn)營體系介紹上課講義

1、大運(yùn)營管理體系介紹2目錄目錄前言前言第一部分：異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式第一部分：異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式第二部分：運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)第二部分：運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)第三部分：計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)第三部分：計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)第四部分：制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建設(shè)與管理第四部分：制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建設(shè)與管理6 多項(xiàng)管控的必然需求多項(xiàng)管控的必然需求 日益規(guī)范的市場的必然需求日益規(guī)范的市場的必然需求 企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的必然需求企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的必然需求 通過高效的運(yùn)營管理，最大限度地整合資源，通過高效的運(yùn)營管理，最大限度地整合資源， 最大限度地實(shí)現(xiàn)利潤最大化最大限度地實(shí)現(xiàn)利潤最大化前言前言 計(jì)劃與經(jīng)營管理的重要性

2、與意義計(jì)劃與經(jīng)營管理的重要性與意義7前言前言 目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題地域的選擇與戰(zhàn)略地域的選擇與戰(zhàn)略不同地域文化之間的差別與沖突不同地域文化之間的差別與沖突管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè)管控跨度與模式管控跨度與模式管理體制管理體制企業(yè)品牌的影響力企業(yè)品牌的影響力8第一部分：異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式第一部分：異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā)房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā)房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式9異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā)房地

3、產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā) 戰(zhàn)略思考：為什么要去？戰(zhàn)略思考：為什么要去？知己：拿什么進(jìn)入異地？知己：拿什么進(jìn)入異地？知彼：研究透要去的城市知彼：研究透要去的城市準(zhǔn)備：心理準(zhǔn)備、人才準(zhǔn)備、資金準(zhǔn)備、管理準(zhǔn)備準(zhǔn)備：心理準(zhǔn)備、人才準(zhǔn)備、資金準(zhǔn)備、管理準(zhǔn)備10異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式明確管控模式的重要性與意義明確管控模式的重要性與意義企業(yè)集團(tuán)的功能：業(yè)務(wù)拓展、管理輸出、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源整合企業(yè)集團(tuán)的功能：業(yè)務(wù)拓展、管理輸出、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源整合集團(tuán)管控的三種模式：投資管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控集團(tuán)管控的三種模式：投資管控、戰(zhàn)略管

4、控、運(yùn)營管控11項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門CC5C6職能型組織職能型組織項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員、經(jīng)理助手、無決策權(quán)項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員、經(jīng)理助手、無決策權(quán)異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式12職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1. 專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境2. 技術(shù)專家可同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用3. 職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4. 在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“家”的感覺5. 職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目

5、運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式13職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1. 職能部門有其日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)；2. 職能部門工作方式常常面向部門活動(dòng)，而項(xiàng)目工作方式必須面向問題。3. 經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象。4. 對客戶要求的響 應(yīng)比較遲緩和艱難，因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在多個(gè)管理層次。5. 項(xiàng)目常常得不到很好的對待和重視。6. 調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高。7. 技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式

6、異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式14項(xiàng)目型組織：總經(jīng)理總經(jīng)理A 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理C 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式15 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1. 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，僅需向公司高層管理報(bào)告2. 項(xiàng)目組所有成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)3. 項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔4. 項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮5.

7、 權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)6. 命令源的唯一性，管理簡單異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式16 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1. 當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置2. 項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備，造成浪費(fèi)3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性4. 不利于項(xiàng)目與外界的溝通5. 對項(xiàng)目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，沒有“家”的感覺異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)

8、的管控模式17矩陣型組織：矩陣型組織：總總 經(jīng)經(jīng) 理理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式18矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1.項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)2.項(xiàng)目可以分享各部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備3.項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，同時(shí)又分屬不同職能部門，有“家”的感覺4.對客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映5.部分成員來自行政部

9、門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性6.可以平衡資源以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式19 矩型陣組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩型陣組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1、 命令源的非唯一性，管理復(fù)雜2、資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗，項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心3、對項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式20不同組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較不同組

10、織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較項(xiàng)目組工作人員項(xiàng)目組工作人員 強(qiáng)強(qiáng)職能型職能型職能型職能型職能型職能型 組織形式特征職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒有0.2%1560%5095%85100%項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職職能部門工作人員職能部門工作人員 弱弱異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式21XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)董 事 長投資決策委員會(huì)項(xiàng)目決策委員會(huì)

11、外部行業(yè)專家顧問營銷顧問團(tuán)總 裁董事長財(cái)務(wù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營運(yùn)副總裁副總裁人 力資源部企 業(yè)發(fā)展部 財(cái) 務(wù)管理部技 術(shù)管理部經(jīng)營管理部地產(chǎn)項(xiàng)目行 政管理部北京公司上海公司深圳公司武漢公司物業(yè)管理有限公司置業(yè)顧問有限公司投資決策中心項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式22XX區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營運(yùn)副總經(jīng)理行政總監(jiān)行政人事部項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目總經(jīng)理A項(xiàng)目總經(jīng)理B財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部項(xiàng)目開發(fā)部設(shè)計(jì)總監(jiān)營銷總監(jiān)工程總監(jiān)成本代表營銷經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)成本管理部市場營銷部異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模

12、式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式23任務(wù)分工表任務(wù)分工表區(qū)域公司各職能部門與項(xiàng)目部職責(zé)劃分區(qū)域公司各職能部門與項(xiàng)目部職責(zé)劃分WBS說 明區(qū)域公司職能部門項(xiàng)目部項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目開發(fā)部設(shè)計(jì)管理部市場營銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理聞行政人事部項(xiàng)目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計(jì)代表工程經(jīng)理成本代表項(xiàng)目策劃階段概念設(shè)計(jì)研究組織概念設(shè)計(jì)方案綜合評審編制項(xiàng)目經(jīng)營策劃報(bào)告組織集團(tuán)評審會(huì)編制項(xiàng)目控制性總體計(jì)劃編制項(xiàng)目發(fā)展成本目標(biāo)設(shè)計(jì)管理階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段編制規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)委托確定規(guī)劃設(shè)計(jì)單位及中標(biāo)方案組織區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)評審會(huì)組織集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)評審會(huì)組織政府相關(guān)部

13、門評審規(guī)劃設(shè)計(jì)方案調(diào)整并確認(rèn)方案設(shè)計(jì)階段編制方案設(shè)計(jì)任務(wù)書確定方案設(shè)計(jì)組織總圖、單體方案評審組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案評審組織集團(tuán)和政府部門評審會(huì)異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式24WBS說 明區(qū)域公司職能部門項(xiàng)目部項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目開發(fā)部設(shè)計(jì)管理部市場營銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理聞行政人事部項(xiàng)目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計(jì)代表工程經(jīng)理成本代表設(shè)計(jì)管理階段方案報(bào)建深化方案設(shè)計(jì)辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證景觀概念設(shè)計(jì)銷售包裝設(shè)計(jì)編制經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告第二稿初步確定施工圖設(shè)計(jì)單位初步設(shè)計(jì)編制擴(kuò)初設(shè)計(jì)任務(wù)書確定擴(kuò)初方及施工圖設(shè)計(jì)單位主要設(shè)備、材料選型

14、意見初步確定交樓標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案交底組織總圖、單體深化設(shè)計(jì)評審組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步設(shè)計(jì)評審初步設(shè)計(jì)報(bào)建景觀方案深化設(shè)計(jì)地質(zhì)詳勘組織政府評審深化擴(kuò)初方案編制經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告第三稿異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式25項(xiàng)目工程管理階段職能分工表WBS說 明區(qū)域公司項(xiàng)目部區(qū)域總經(jīng)理工程總監(jiān)項(xiàng)目管理中心設(shè)計(jì)管理部市場營銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理部項(xiàng)目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計(jì)代表工程經(jīng)理成本代表工程管理階段施工準(zhǔn)備編制工程管理策劃書CCDPEP工程物資采購DCPEPE組織總包單位招投標(biāo)CPPD PPE組織監(jiān)理單位招投標(biāo)PCPD PPE施工條件確

15、認(rèn)PDC 場地三通一平CPDE確定土方、支護(hù)或樁基施工隊(duì)伍CDPEPE辦理施工許可證CCE施工圖圖紙會(huì)審及交底DCCCPEPE施工組織設(shè)計(jì)審核 DCCEC PE監(jiān)理規(guī)劃審核 DCPE工程管理階段管理職能分工表示例P規(guī)劃 D決策E執(zhí)行 C檢查異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式26大量日常的規(guī)范化的重復(fù)性工作：按照公司流程或控制程序由基層員工處理按照公司流程或控制程序由基層員工處理超出流程或控制程序范圍的常規(guī)事情由現(xiàn)場主管、經(jīng)理按制度授權(quán)處理由現(xiàn)場主管、經(jīng)理按制度授權(quán)處理邊緣性非常規(guī)事情由項(xiàng)目總經(jīng)理、職能總監(jiān)授權(quán)處理由

16、項(xiàng)目總經(jīng)理、職能總監(jiān)授權(quán)處理例外的事情：報(bào)最高領(lǐng)導(dǎo)決策報(bào)最高領(lǐng)導(dǎo)決策2%8 %20 %70 %異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式27異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式異地多項(xiàng)目運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目開發(fā)的管控模式不同管控模式的對比與優(yōu)劣分析異地項(xiàng)目開發(fā)對項(xiàng)目總經(jīng)理的要求制度、流程建設(shè)的重要性和必要性總部實(shí)體化、組織扁平化、項(xiàng)目直營化、成本透明化根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路和特點(diǎn)制定適合的管理組織架構(gòu)確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)28第二部分：運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)第二部分：運(yùn)營管

17、理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理部門的設(shè)立運(yùn)營管理部門在企業(yè)架構(gòu)中的定位29運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門的設(shè)立運(yùn)營管理部門的職能運(yùn)營管理部門的職能運(yùn)營管理中心不是一個(gè)負(fù)責(zé)某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門（如成本管理中心），它是集團(tuán)決策層的參謀和智囊，它總是站在集團(tuán)層面、戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項(xiàng)目公司提出解決問題的建議。運(yùn)營管理中心類似于軍隊(duì)中的參謀部，是一個(gè)定規(guī)則（整個(gè)企業(yè)管理規(guī)則）、搭平臺（運(yùn)營管理平臺）、管計(jì)劃、促糾偏（動(dòng)態(tài)跟蹤）、設(shè)指標(biāo)（經(jīng)營管理指標(biāo)）、訓(xùn)練人（培養(yǎng)操作團(tuán)隊(duì)）的工作班子項(xiàng)目管理辦公室（PMO）。運(yùn)

18、營管理中心履行項(xiàng)目經(jīng)營績效信息的跟蹤、采集、分析、反饋的職能運(yùn)營管理報(bào)告。運(yùn)營中心履行戰(zhàn)略研究職能宏觀、微觀的戰(zhàn)略研究與規(guī)劃。30運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門的設(shè)立職能管理職能管理運(yùn)營管理運(yùn)營管理縱深的專業(yè)化條線職能管理縱深的專業(yè)化條線職能管理一英里深一英里深跨維度的績效信息集成管理跨維度的績效信息集成管理一英里寬一英里寬整合協(xié)調(diào)整合協(xié)調(diào)平衡互補(bǔ)平衡互補(bǔ)管理體系的搭建、協(xié)調(diào)與維護(hù)管理體系的搭建、協(xié)調(diào)與維護(hù)專業(yè)過程咨詢專業(yè)過程咨詢互為互為支持支持運(yùn)營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系運(yùn)營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系31運(yùn)營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系運(yùn)營管理和職能管

19、理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門的設(shè)立運(yùn)營管理部門的設(shè)立集團(tuán)高管區(qū)域高管項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略研究信息平臺建立項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)、成本經(jīng)驗(yàn)值和標(biāo)準(zhǔn)參加工程例會(huì)、現(xiàn)場調(diào)研、職能部門間聯(lián)席會(huì)議等方式了解項(xiàng)目進(jìn)展情況根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略發(fā)展需要對有關(guān)業(yè)務(wù)流程提出調(diào)整優(yōu)化根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值、調(diào)研情況研判項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提出對策根據(jù)考核辦法，參照運(yùn)營計(jì)劃，對實(shí)際工作績效進(jìn)行量化考核完善和優(yōu)化運(yùn)營管理報(bào)告收集、建立各項(xiàng)目基本資料建立月度運(yùn)營報(bào)表填報(bào)制度戰(zhàn)略研究風(fēng)險(xiǎn)管控建立項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制，為項(xiàng)目運(yùn)作提供幫助項(xiàng)目績效考核項(xiàng)目預(yù)警流程優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)地調(diào)研項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)值、標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)共享運(yùn)營信息歸集

20、項(xiàng)目檔案建立運(yùn)營管理報(bào)告32運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門的設(shè)立運(yùn)營管理部門的設(shè)立設(shè)立運(yùn)營管理部門的幾個(gè)誤區(qū)設(shè)立運(yùn)營管理部門的幾個(gè)誤區(qū)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門第二工程部第二財(cái)務(wù)部IT和流程管理部門“無本之木”33運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門在企業(yè)中的定位運(yùn)營管理部門在企業(yè)中的定位運(yùn)營管理部門和運(yùn)營管理部門和PMOPMOPMOPMO的職能的職能 項(xiàng)目管理辦公室是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）最近極力推薦的一個(gè)功能機(jī)構(gòu)，但是他的具體定位一直頗有爭議，有人把它理解為一個(gè)行政權(quán)力機(jī)構(gòu)，也有人把它當(dāng)作一個(gè)組織職能部門，不過對它的定義并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承擔(dān)哪些功能。 首

21、先應(yīng)該確定的事，項(xiàng)目管理辦公室不應(yīng)該是一個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，也就是說它并不能像董事會(huì)一樣拍板決策，也不會(huì)去審批預(yù)算或者批準(zhǔn)合同，同時(shí)它也不完全像一個(gè)職能部門，負(fù)責(zé)某一方面的專職業(yè)務(wù)，例如人力資源、情報(bào)信息分析或者戰(zhàn)略策劃，它所承擔(dān)的功能主要應(yīng)包括以下幾方面： 按照項(xiàng)目管理的知識體系為組織編制各種管理制度和規(guī)范流程，當(dāng)然它只有提交方案的建議權(quán)，決定這些制度和流程的拍板權(quán)還是在權(quán)力機(jī)構(gòu)手中，例如董事會(huì)或總經(jīng)理。 通過培訓(xùn)的手段，普及項(xiàng)目管理知識體系，使整個(gè)組織可以在統(tǒng)一術(shù)語和規(guī)范概念的基礎(chǔ)上進(jìn)行思維和對話，為組織搭建一個(gè)有效溝通的管理平臺。 編制各類項(xiàng)目便利計(jì)劃，負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目的管理計(jì)劃之間的銜接，或者同一

22、個(gè)項(xiàng)目不同領(lǐng)域管理計(jì)劃之間的銜接為評估項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施效果制定指標(biāo)體系，即績效考核指標(biāo)體系。 跟蹤計(jì)劃實(shí)施的績效情況，通過對績效報(bào)告的收集、匯總、分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并根據(jù)對偏差的評估，制定糾偏措施，或者提交計(jì)劃修正方案。34由此看來，項(xiàng)目管理辦公室類似于軍隊(duì)中的參謀部，是一個(gè)定規(guī)矩、編計(jì)劃、做方案、設(shè)指標(biāo)、訓(xùn)練人的工作班子。如果說集成管理中的銜接計(jì)劃需要有一個(gè)具體機(jī)構(gòu)去執(zhí)行的話，那么讓項(xiàng)目辦公室扮演這個(gè)角色當(dāng)之無愧。清楚了這個(gè)機(jī)構(gòu)的功能之后，如何給它下定義就不重要了，重要的是如何更恰當(dāng)?shù)卦谝粋€(gè)組織里有效地使用它。 如果在一個(gè)大型綜合項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目管理辦公室可以直接成為高級項(xiàng)目經(jīng)理的工作班子，履

23、行所有“謀”的職責(zé)，而由高級項(xiàng)目經(jīng)理拍板去“斷”。 如果在一個(gè)承接了許多項(xiàng)目的企業(yè)中的矩陣式組織，項(xiàng)目管理辦公室也可以成為最高經(jīng)理直屬的項(xiàng)目工作班子，除了上述規(guī)劃的職能之外，同時(shí)負(fù)責(zé)各項(xiàng)目經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）與各職能主管（部門）之間的協(xié)調(diào)。 如果是一個(gè)核心項(xiàng)目組織，如價(jià)值鏈?zhǔn)巾?xiàng)目組織，那么項(xiàng)目管理辦公室就是這個(gè)組織的主題，項(xiàng)目組織的總經(jīng)理就是這個(gè)辦公室的主管。 PMI關(guān)于項(xiàng)目管理辦公室的功能規(guī)劃，自然有其道理，恐怕是在借助理論的力量推行項(xiàng)目管理知識體系的過程中受到挫折之后，才感覺到了組織落實(shí)的必要性。過去，美國人很難理解中國共產(chǎn)黨把支部建在臉上的概念，但是這個(gè)項(xiàng)目管理辦公室的思路，竟然有異曲同工之妙。

24、支部建在連上！支部建在連上！運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門在企業(yè)中的定位運(yùn)營管理部門在企業(yè)中的定位35第三部分：計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)第三部分：計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)戰(zhàn)略研究與三（五）年經(jīng)營規(guī)劃新項(xiàng)目投資管理項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目經(jīng)營分析與調(diào)度36計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 戰(zhàn)略研究與三（五）年經(jīng)營規(guī)劃戰(zhàn)略研究與三（五）年經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略研究與制定企業(yè)長期戰(zhàn)略的意義進(jìn)行戰(zhàn)略研究與制定企業(yè)長期戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略研究與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)務(wù)戰(zhàn)略研究與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)務(wù)三（五）年經(jīng)營規(guī)劃三（五）年經(jīng)營規(guī)劃37城市研究及城市評價(jià)城市研究及城市評價(jià)項(xiàng)目篩選與項(xiàng)目初判項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目篩選與項(xiàng)目初

25、判項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理38集團(tuán)投資管理程序集團(tuán)投資管理程序1 1、目的、目的 確保集團(tuán)化投資管理工作有序展開，提高投資管理工作效率和投資的安全性。2 2、適用范圍、適用范圍 集團(tuán)投資管理全過程。3 3、定義、定義3.13.1集團(tuán)營運(yùn)決策小組集團(tuán)營運(yùn)決策小組 集團(tuán)營運(yùn)決策小組組成： 組長：集團(tuán)總裁 執(zhí)行組長：集團(tuán)營運(yùn)主管領(lǐng)導(dǎo) 組員：集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)及相關(guān)區(qū)域公司（含直管城市公司，下同）總經(jīng)理 秘書：集團(tuán)經(jīng)營管理部總經(jīng)理 定位與職責(zé)：集

26、團(tuán)營運(yùn)決策小組是集團(tuán)營運(yùn)計(jì)劃制定及調(diào)整決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下制定集團(tuán)地產(chǎn)項(xiàng)目營運(yùn)計(jì)劃、集團(tuán)兩年投資計(jì)劃、集團(tuán)資本市場融資計(jì)劃、年度營運(yùn)預(yù)算、年度經(jīng)營指標(biāo)等，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資決策與項(xiàng)目經(jīng)營方案決策。 營運(yùn)決策小組相關(guān)執(zhí)行決議由組長簽發(fā)，或組長授權(quán)給執(zhí)行組長簽發(fā)。計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理范例：范例：394 4、職責(zé)、職責(zé)參與、配合 負(fù)責(zé) 審核 審批 備案、抄送關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作集團(tuán)區(qū)域（或直管城市）公司集團(tuán)營運(yùn)決策小組經(jīng)營管理部技術(shù)管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、行政管理部法務(wù)組、資本管理部投資布局確定投資計(jì)劃明確1、城市評價(jià)2、區(qū)域城市比較研究3、區(qū)域投資布局計(jì)劃動(dòng)

27、態(tài)信息管理土地拓展周報(bào)/動(dòng)態(tài)投資資金計(jì)劃項(xiàng)目資料項(xiàng)目甄選、內(nèi)審、OA初判項(xiàng)目初判項(xiàng)目投資決策論證研究，決策成果項(xiàng)目決策論證成果形成、內(nèi)審、上報(bào)決策論證成果分專業(yè)審核溝通/計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理405 5、程序、程序5.15.1城市評價(jià)，投資布局確定，投資計(jì)劃明確城市評價(jià)，投資布局確定，投資計(jì)劃明確5.1.1 5.1.1 區(qū)域城市比較研究，區(qū)域投資布局計(jì)劃確定區(qū)域城市比較研究，區(qū)域投資布局計(jì)劃確定 集團(tuán)區(qū)域公司在每年年初，依照集團(tuán)總部的相關(guān)指導(dǎo)性意見，在對重點(diǎn)關(guān)注城市的城市評價(jià)基礎(chǔ)上，完成基于城市比較研究的區(qū)域公司投資布局計(jì)劃草案編制，并于Kick o

28、ff召開前2周（扣除春節(jié)假期）提交集團(tuán)經(jīng)營管理部。 城市比較研究過程中，對于集團(tuán)已進(jìn)入城市，各區(qū)域公司須盡量補(bǔ)充當(dāng)年城市評價(jià)成果模板之?dāng)?shù)據(jù)，（如無年度數(shù)據(jù)，可暫時(shí)補(bǔ)充關(guān)鍵指標(biāo)月度/季度數(shù)據(jù)，待政府年度數(shù)據(jù)公布后補(bǔ)充齊備）；對于新城市，需組織編制城市評審報(bào)告，提請集團(tuán)進(jìn)行城市評審，評審?fù)ㄟ^后方可列入年度投資計(jì)劃。5.1.25.1.2集團(tuán)兩年投資布局與投資計(jì)劃制定、頒布；子公司投資計(jì)劃明確集團(tuán)兩年投資布局與投資計(jì)劃制定、頒布；子公司投資計(jì)劃明確 依據(jù)集團(tuán)城市評審結(jié)果及各區(qū)域投資布局計(jì)劃草案，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略及年度資金，經(jīng)營管理部在Kick off會(huì)前編制完成集團(tuán)當(dāng)年及次年兩年投資布局與投資計(jì)劃（含當(dāng)年

29、一季度投資計(jì)劃），提交集團(tuán)營運(yùn)決策小組審批通過后，于年度Kick off會(huì)上頒布。5.25.2項(xiàng)目初判與動(dòng)態(tài)投資項(xiàng)目初判與動(dòng)態(tài)投資5.2.15.2.1子公司拓展工作啟動(dòng)，項(xiàng)目甄選、內(nèi)審，提請集團(tuán)初判子公司拓展工作啟動(dòng)，項(xiàng)目甄選、內(nèi)審，提請集團(tuán)初判 各區(qū)域公司須依據(jù)集團(tuán)投資布局計(jì)劃進(jìn)行所在區(qū)域新項(xiàng)目甄選，內(nèi)選通過后以O(shè)A形勢提請集團(tuán)初判。其中土地一級市場項(xiàng)目需在項(xiàng)目掛牌后5個(gè)工作日內(nèi)提請初判，二級市場項(xiàng)目需在項(xiàng)目決策前3周提請初判，提請的初判成果包括：項(xiàng)目初判報(bào)告，項(xiàng)目初判內(nèi)審記錄，項(xiàng)目初判后決策論證研究工作計(jì)劃。 原則上，提請集團(tuán)初判的項(xiàng)目須在集團(tuán)確定的投資布局計(jì)劃所列城市中，特殊情況下，若在

30、新城市發(fā)現(xiàn)很好的投資機(jī)會(huì)，需完成該城市集團(tuán)層面的城市評審后方可提交項(xiàng)目初判。計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理415.2.25.2.2集團(tuán)項(xiàng)目初判集團(tuán)項(xiàng)目初判 在區(qū)域公司提請集團(tuán)項(xiàng)目初判后，集團(tuán)經(jīng)營管理部先對項(xiàng)目初判流程規(guī)范執(zhí)行情況進(jìn)行審核，再根據(jù)項(xiàng)目初判時(shí)間安排組織對項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察，并提供項(xiàng)目初判意見。與此同時(shí)，經(jīng)營管理部將在OA初判基礎(chǔ)上，組織集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部隊(duì)項(xiàng)目投資主體問題、行政管理法務(wù)組對二級市場項(xiàng)目合作方式等問題進(jìn)行OA會(huì)簽，最終形成項(xiàng)目初判綜合意見提請集團(tuán)營運(yùn)決策小組審批，待項(xiàng)目初判審批通過后，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)將項(xiàng)目初判OA審批單傳閱集團(tuán)技術(shù)管理部、

31、資本管理部，以作為項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)工作及戰(zhàn)略合作工作啟動(dòng)的依據(jù)。5.35.3動(dòng)態(tài)投資信息管理動(dòng)態(tài)投資信息管理 各區(qū)域公司需密切關(guān)注土地市場動(dòng)態(tài)，定期整理形成土地拓展周報(bào)并及時(shí)報(bào)備集團(tuán)經(jīng)營管理部，以便于集團(tuán)實(shí)施把握各區(qū)域公司相關(guān)信息，統(tǒng)籌安排資金計(jì)劃和工作計(jì)劃。每季度，集團(tuán)經(jīng)營管理部根據(jù)動(dòng)態(tài)滾動(dòng)的項(xiàng)目經(jīng)營分析，牽頭組織并發(fā)布集團(tuán)動(dòng)態(tài)投資資金計(jì)劃，從資金計(jì)劃角度對集團(tuán)投資計(jì)劃提供補(bǔ)充。5.45.4項(xiàng)目投資決策論證研究、決策成果審核項(xiàng)目投資決策論證研究、決策成果審核5.4.15.4.1項(xiàng)目投資決策論證研究項(xiàng)目投資決策論證研究 項(xiàng)目初判立項(xiàng)后，子公司參照項(xiàng)目初判時(shí)確定的決策論證研究工作計(jì)劃展開工作，集團(tuán)設(shè)

32、計(jì)、成本、投資、財(cái)務(wù)、法務(wù)等相關(guān)職能口講究項(xiàng)目與子公司對口部門展開分專業(yè)溝通。5.4.25.4.2項(xiàng)目決策論證成果內(nèi)審與上報(bào)項(xiàng)目決策論證成果內(nèi)審與上報(bào) 在子公司按照既定工作計(jì)劃，依照集團(tuán)項(xiàng)目投資決策評審成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目深度研究，并形成綜合決策論證成果后，區(qū)域公司拓展拳頭部門需鄭和公司內(nèi)部各專業(yè)口成果，經(jīng)內(nèi)部審核通過后將成果資料與內(nèi)審紀(jì)要同意提交集團(tuán)經(jīng)營管理部投資小組備案（同時(shí)分專業(yè)送達(dá)集團(tuán)相關(guān)職能部門），投資小組將及時(shí)協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能部門繼續(xù)展開項(xiàng)目決策成果的審核、溝通，填寫項(xiàng)目投資決策論證項(xiàng)目投資決策論證成果審批成果審批表（TZ-103-F1），最終在綜合審核達(dá)標(biāo)后的三個(gè)工作日內(nèi)組織展開項(xiàng)目決

33、策評審會(huì)議。 考慮到集團(tuán)職能部門工作性質(zhì)，成果審核及成果行程時(shí)間上的差異性，集團(tuán)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理42 若區(qū)域公司因特殊原因無法按時(shí)提交項(xiàng)目決策成果獲決策成果深度無法達(dá)到?jīng)Q策要求，最終影響集團(tuán)職能部門工作開展時(shí)，需OA說明情況并提請集團(tuán)經(jīng)營管理部及其主管領(lǐng)導(dǎo)審核，集團(tuán)總裁審批后，方可召開項(xiàng)目決策評審會(huì)。 子公司需提交的項(xiàng)目決策論成成果包括：成果名稱成果標(biāo)準(zhǔn)出處*集團(tuán)項(xiàng)目投資決策報(bào)告及項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)測算見編號YX-202文件規(guī)定*集團(tuán)投資決策評審管理階段概念設(shè)計(jì)方案見編號SJ-201文件規(guī)定*集團(tuán)投資決策評審管理階段項(xiàng)目成本測算見編號CB-202文件規(guī)定

34、*集團(tuán)項(xiàng)目投資決策評審管理階段法律意見書見編號FL-201文件規(guī)定（二級市場項(xiàng)目）*集團(tuán)商業(yè)投資決策報(bào)告（根據(jù)需要單獨(dú)編寫）見編號TZ-104文件規(guī)定子公司財(cái)務(wù)部對于項(xiàng)目稅費(fèi)、資金使用規(guī)劃、公司中長期預(yù)算的專業(yè)意見5.55.5項(xiàng)目投資決策評審、組織獲取項(xiàng)目項(xiàng)目投資決策評審、組織獲取項(xiàng)目5.5.15.5.1項(xiàng)目投資決策評審、項(xiàng)目收益指標(biāo)確定項(xiàng)目投資決策評審、項(xiàng)目收益指標(biāo)確定 正常情況下，集團(tuán)項(xiàng)目決策需通過項(xiàng)目決策評審會(huì)的形式舉行，集團(tuán)經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目決策評審會(huì)事宜（集團(tuán)相關(guān)職能部門項(xiàng)目決策專業(yè)評審意見收集、決策評審會(huì)議組織），并于既定時(shí)間組織召開項(xiàng)目投資評審會(huì)議。計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)

35、營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理43 在特殊情況下，若區(qū)域公司上報(bào)集團(tuán)之項(xiàng)目決策成果高于集團(tuán)決策成果標(biāo)準(zhǔn)要求，且錢其宇集團(tuán)職能部門進(jìn)行了充分溝通并取得一致，則趨于公司可向集團(tuán)經(jīng)營管理部提出決策申請，經(jīng)經(jīng)營管理部向集團(tuán)營運(yùn)決策小組提請獲批后，可以O(shè)A會(huì)簽形式進(jìn)行項(xiàng)目決策，確定項(xiàng)目核心收益指標(biāo)。若召開項(xiàng)目決策評審會(huì)，會(huì)議議程如下： 第一階段項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)技術(shù)問題匯報(bào)與建議（1）子公司個(gè)專業(yè)負(fù)責(zé)人按“城市投資環(huán)境”（含房地產(chǎn)市場）項(xiàng)目概況項(xiàng)目定位（含現(xiàn)實(shí)點(diǎn)價(jià)格，價(jià)格漲幅，銷售速度，商業(yè)分析） 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)方案項(xiàng)目成本估算的順序進(jìn)行匯報(bào)說明（2）會(huì)議討論：集團(tuán)各專業(yè)就以上匯報(bào)發(fā)表評審意見

36、。（其中經(jīng)營管理部就資公司提供信息的完整性及邏輯性發(fā)表意見）（3）集團(tuán)就項(xiàng)目的價(jià)格定位（包括項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)點(diǎn)價(jià)格），價(jià)格漲幅和銷售速度進(jìn)行討論；（4）子公司就項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)測算進(jìn)行分析；（5）項(xiàng)目決策討論與出價(jià)：確定董事會(huì)授權(quán)額度，確定項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書A（主要確定項(xiàng)目收益指標(biāo)，IRR，銷售凈利潤率，建安成本利潤率）及其他重要條件；（6）確定項(xiàng)目投標(biāo)及簽約主體以及未來項(xiàng)目公司股份構(gòu)成。5.5.25.5.2董事會(huì)授權(quán)文件獲取董事會(huì)授權(quán)文件獲取 區(qū)域公司根據(jù)投資決策評審會(huì)的決策調(diào)整投資決策報(bào)告，提交集團(tuán)經(jīng)營管理部，集團(tuán)經(jīng)營管理部草擬董事會(huì)議案后，連同投資決策報(bào)告交集團(tuán)資本管理部，由資本管理部在三個(gè)工作日內(nèi)組

37、織獲取相關(guān)董事會(huì)決議。5.5.35.5.3組織獲取項(xiàng)目組織獲取項(xiàng)目 項(xiàng)目通過決策評審后，由區(qū)域公司按照其內(nèi)部流程組織項(xiàng)目獲取及簽約前工作計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理446 6、集團(tuán)投資管理工作內(nèi)控條例、集團(tuán)投資管理工作內(nèi)控條例6.16.1未經(jīng)集團(tuán)董事長或總裁書面同意，發(fā)生下列任意情況，將予相關(guān)責(zé)任人以集團(tuán)通報(bào)批評未經(jīng)集團(tuán)董事長或總裁書面同意，發(fā)生下列任意情況，將予相關(guān)責(zé)任人以集團(tuán)通報(bào)批評1 1、城市評價(jià)、投資布局計(jì)劃明確階段、城市評價(jià)、投資布局計(jì)劃明確階段（1 ）區(qū)域公司未按要求進(jìn)行所在區(qū)域重點(diǎn)城市比較研究，未按流程規(guī)定按時(shí)提交區(qū)域投資布局計(jì)劃草案；（2）

38、集團(tuán)經(jīng)營管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成集團(tuán)投資布局計(jì)劃建議稿，或該建議稿有較大缺陷；2 2、項(xiàng)目初判階段、項(xiàng)目初判階段（2）集團(tuán)經(jīng)營管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成初判，或初判意見有較大失誤。3 3、項(xiàng)目投資決策論證研究，決策成果審核階段、項(xiàng)目投資決策論證研究，決策成果審核階段（1）區(qū)域公司提供決策論證成果不符合集團(tuán)成果標(biāo)準(zhǔn)要求，項(xiàng)目投資決策論證成果審核表綜合打分低于規(guī)定分?jǐn)?shù)的；（2）區(qū)域公司提供決策信息在準(zhǔn)確性和完整性方面存在較大缺陷（3）區(qū)域公司為安集團(tuán)時(shí)間要求上報(bào)決策成果，導(dǎo)致集團(tuán)決策準(zhǔn)備不充分的；（4）集團(tuán)經(jīng)營管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織項(xiàng)目決策評審會(huì)；（5）集團(tuán)資本管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲取董事會(huì)決議；

39、（6）集團(tuán)相關(guān)部門未及時(shí)將相關(guān)資料交區(qū)域公司。4 4、動(dòng)態(tài)投資信息管理、動(dòng)態(tài)投資信息管理（1）區(qū)域公司未及時(shí)按集團(tuán)統(tǒng)一模板要求整理編制土地拓展周報(bào)并報(bào)備集團(tuán)經(jīng)營管理部，或相關(guān)信息在完整性和準(zhǔn)確性上有較大缺陷；（2）集團(tuán)經(jīng)營管理部未及時(shí)統(tǒng)籌處理各區(qū)域公司拓展周報(bào)；（3）集團(tuán)經(jīng)營成本部未及時(shí)發(fā)布集團(tuán)動(dòng)態(tài)投資資金計(jì)劃。計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理456.26.2發(fā)生下列任一情況，將予相關(guān)責(zé)任人以降薪或降職的處分發(fā)生下列任一情況，將予相關(guān)責(zé)任人以降薪或降職的處分（1 ）向集團(tuán)決策小組故意提供不真實(shí)信息或存在故意隱瞞；（2）對外泄漏投資決策成果；（3 ）未經(jīng)集團(tuán)董事

40、長或總裁同意，當(dāng)事人為按集團(tuán)決策小組意見出價(jià)。7 7、支持性文件、支持性文件（1）*集團(tuán)項(xiàng)目投資決策報(bào)告（市場部分）成果標(biāo)準(zhǔn)YX-202（2）*集團(tuán)商業(yè)投資決策報(bào)告成果標(biāo)準(zhǔn)TZ-104（3）*集團(tuán)投資決策評審管理階段概念設(shè)計(jì)方案成果標(biāo)準(zhǔn)SJ-201（4）*集團(tuán)投資決策評審管理階段集團(tuán)配合工作（成本部分）作業(yè)指導(dǎo)書CB-202 *集團(tuán)項(xiàng)目投資決策評審管理階段集團(tuán)配合工作（法務(wù)部分）作業(yè)指導(dǎo)書FL-201（5）區(qū)域公司投資布局計(jì)劃草案成果標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理46項(xiàng)目投資決策論證成果審核表項(xiàng)目投資決策論證成果審核表項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目名稱： 說明：說明：1

41、、此表審核對象為子公司上報(bào)集團(tuán)提請決策的第一版項(xiàng)目決策成果，后續(xù)溝通的修正與完善成果不在審核之列。2、審核采用5分評價(jià)制，從市場、成本、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、營運(yùn)等多層面評價(jià)，合計(jì)評價(jià)項(xiàng)20個(gè)（含法務(wù)）。只有初次評價(jià)分?jǐn)?shù)合計(jì)達(dá)到75分以上，方有資格提請召開項(xiàng)目決策評審會(huì)，其它情況需經(jīng)成果完善后方可安排召開評審會(huì)議 5超過集團(tuán)成果標(biāo)準(zhǔn)要求；4達(dá)到要求，可上會(huì)；3基本達(dá)到，仍需完善方上會(huì)；2無法達(dá)到，需做調(diào)整項(xiàng)目名稱審核內(nèi)容審核說明完成情況（采用分級評判）是否達(dá)到召開評審會(huì)要求審核部門（小組）備注項(xiàng)目初判評價(jià)項(xiàng)目是否初判、初判規(guī)范執(zhí)行性、初判成果深度經(jīng)營管理部決策報(bào)告合格前修改次數(shù)經(jīng)營管理部一次通過：

42、4；兩次通過：3三次及以上：0經(jīng)營管理部審核意見成果文件內(nèi)容結(jié)構(gòu)完整性，報(bào)告編制是否有數(shù)據(jù)支持投資小組成果文件分析深度城市宏觀經(jīng)濟(jì)及板塊一級土地市場分析投資小組板塊及細(xì)分市場分析營銷小組競爭對手分析客戶分析商業(yè)情況分析計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理范例：范例：47項(xiàng)目名稱審核內(nèi)容審核說明完成情況（采用分級評判）是否達(dá)到召開評審會(huì)要求審核部門（小組）備注成果文件邏輯項(xiàng)目SWOT分析及競爭策略營銷小組項(xiàng)目客戶定位指導(dǎo)營銷小組項(xiàng)目產(chǎn)品定位指導(dǎo)營銷小組項(xiàng)目價(jià)格定位指導(dǎo)營銷小組商業(yè)業(yè)態(tài)定位指導(dǎo)營銷小組商業(yè)價(jià)格定位指導(dǎo)營銷小組經(jīng)濟(jì)測算合理性經(jīng)濟(jì)測算過程是否合理、準(zhǔn)確投資

43、小組項(xiàng)目收益水平項(xiàng)目收益水平是否符合集團(tuán)投資標(biāo)準(zhǔn)（IRR/銷售凈利潤率）投資小組項(xiàng)目開發(fā)周期是否滿足集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)周期要求營運(yùn)小組計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理48（）項(xiàng)目責(zé)任確認(rèn)書（）項(xiàng)目責(zé)任確認(rèn)書A A 年 月 日，*集團(tuán)就 公司上報(bào)的 項(xiàng)目召開了投資決策評審會(huì)，集團(tuán)認(rèn)為該項(xiàng)目符合集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，其資源投入與收益情況也符合集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，因此最終決定該項(xiàng)目可行。授權(quán) 公司不超過不超過 萬的地價(jià)投資額度（不包括契稅、大配套費(fèi)），同時(shí) 公司也承諾在獲取該項(xiàng)目后，在未來的經(jīng)營中，該項(xiàng)目將至少達(dá)到以下目標(biāo)：1、不同成交地價(jià)之下項(xiàng)目的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（取自上報(bào)的經(jīng)濟(jì)測

44、算表，采用集團(tuán)統(tǒng)一格式的經(jīng)濟(jì)測算表）地價(jià)： （包括契稅、大配套費(fèi)）項(xiàng)目數(shù)值備注銷售凈利潤不同城市不同要求，但均需大于10%IRR不同城市不同要求，但均需大于16%建安成本利潤率集團(tuán)代表集團(tuán)代表（簽字、蓋章）（簽字、蓋章）子公司代表（簽字、蓋章）子公司代表（簽字、蓋章）計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理49寧波市寧波市* * *區(qū)區(qū)* * *地塊合作開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目可行性研究報(bào)告地塊合作開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目可行性研究報(bào)告 本報(bào)告關(guān)鍵指標(biāo)的索引請見下表序號項(xiàng)目數(shù)值（萬元）頁碼1項(xiàng)目工程投資總額31895見40頁2建設(shè)成本估算14055見40頁3銷售收入預(yù)測31973見40頁4銷

45、售凈利潤率10.63%見40頁5建設(shè)期（項(xiàng)目進(jìn)度）32個(gè)月見37頁一、項(xiàng)目概況一、項(xiàng)目概況 本項(xiàng)目通過二級市場獲得土地使用權(quán)，占地面積20864平方米（40.206畝） ，容積率為2.1，物業(yè)類型為住宅（兼容商業(yè)）。二、投資環(huán)境和房地產(chǎn)市場分析二、投資環(huán)境和房地產(chǎn)市場分析 從寧波市和鄞州區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展趨勢，城市發(fā)展與規(guī)劃以及城市交通基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)狀與規(guī)劃等各個(gè)方面來看，本項(xiàng)目的投資環(huán)境較好，雖然存在市場競爭較為激烈的狀況，但在對當(dāng)?shù)刈≌袌龊蜕虡I(yè)物業(yè)市場深入分析后，我們?nèi)匀徽J(rèn)為本區(qū)域市場是有潛力的。計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理50三、項(xiàng)目三、項(xiàng)目SWOT分

46、析分析 優(yōu)勢是交通便捷，區(qū)位位置優(yōu)越，配套起點(diǎn)高，居住氛圍漸濃，自然景觀較好；劣勢是地塊面積較小，不利于打造規(guī)模社區(qū)；機(jī)會(huì)是鄞州居住板塊的崛起，以及附近萬達(dá)商業(yè)項(xiàng)目的啟動(dòng)，威脅是本輪宏觀調(diào)控對市場的影響及周邊樓盤的競爭。五、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度五、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度 項(xiàng)目開發(fā)期限從2005年8月起至2008年3月止，共956天，具體的開發(fā)進(jìn)度節(jié)點(diǎn)如下編號工作內(nèi)容周期（天）開始時(shí)間完成時(shí)間1項(xiàng)目總體市場定位752005-08-012005-10-142項(xiàng)目總體概念設(shè)計(jì)452005-08-312005-10-143項(xiàng)目總體方案設(shè)計(jì)302005-10-152005-11-134項(xiàng)目總體方案報(bào)批152005-11-

47、142005-11-285擴(kuò)初設(shè)計(jì)302005-11-292005-12-286擴(kuò)初報(bào)批152005-12-292006-01-127施工圖設(shè)計(jì)302005-01-132005-02-258施工圖報(bào)批302005-02-262005-03-279樁基礎(chǔ)工程招標(biāo)202005-02-112005-03-02計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理51編號工作內(nèi)容周期（天）開始時(shí)間完成時(shí)間10樁基施工352006-03-032006-04-0611上部結(jié)構(gòu)總包招標(biāo)402006-02-262006-04-0612總包進(jìn)場準(zhǔn)備302006-04-062006-05-0613基礎(chǔ)

48、施工602006-05-072006-07-0514主體結(jié)構(gòu)施工封頂2562006-07-062007-04-0115內(nèi)外裝修1282007-04-022007-08-0716配套工程施工902007-07-092007-10-0617現(xiàn)場驗(yàn)收及備案602007-10-072007-12-0518項(xiàng)目銷售5172006-10-182008-03-31六、項(xiàng)目收益六、項(xiàng)目收益 在住宅均價(jià)6300元/平方米，商鋪整體均價(jià)11040元/平方米，地價(jià)281萬元/畝的前提下，項(xiàng)目稅后利潤率為10.6%，其余指標(biāo)如下序號序號項(xiàng)目項(xiàng)目總價(jià)（萬元）總價(jià)（萬元）攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元/平方米）

49、平方米）1項(xiàng)目總收入3791368531.1銷售收入364621.2處理剩余物業(yè)收入14511.3出租凈收入折現(xiàn)0計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理52序號序號項(xiàng)目項(xiàng)目總價(jià)（萬元）總價(jià)（萬元）攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元/ /平方米）平方米）2項(xiàng)目總成本費(fèi)用3189557652.1土地成本1233322292.2前期費(fèi)用524952.3建安工程成本1342624272.4開發(fā)間接費(fèi)105192.5營業(yè)費(fèi)用11372062.6公司管理費(fèi)9481712.7營業(yè)稅及附加21103812.8財(cái)務(wù)費(fèi)用13122372.9土地增值稅003稅前利潤60181088

50、4所得稅19863595稅后特殊補(bǔ)貼006稅后凈利潤40327297銷售凈利率10.63%8IRR18.94%9NPV787計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理53七、項(xiàng)目不確定性影響及分析七、項(xiàng)目不確定性影響及分析 售價(jià)的高低變化是影響本項(xiàng)目內(nèi)部收益率的最大影響因素，售價(jià)的降低將對本項(xiàng)目的利潤產(chǎn)生較大影響。當(dāng)售價(jià)提升10%時(shí)，本項(xiàng)目的稅后利潤率為15.17%，稅后利潤為6325萬元，IRR為26.92%；當(dāng)售價(jià)降低10%時(shí)，本項(xiàng)目的稅后利潤率為5%，稅后利潤為1708萬元，IRR為11.01%。 盡管項(xiàng)目有市場等各方面風(fēng)險(xiǎn)，但是經(jīng)過深入分析及經(jīng)濟(jì)測算，我們認(rèn)為項(xiàng)

51、目可行，建議公司盡快推進(jìn)與土地方的談判，并盡早推進(jìn)本項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場營銷等工作。計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新項(xiàng)目投資管理新項(xiàng)目投資管理54計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃管理計(jì)劃管理制度計(jì)劃管理制度的建立的建立土地拓展與土地拓展與項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃與與經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)項(xiàng)目分期經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目分期經(jīng)營計(jì)劃及其及其作業(yè)指引作業(yè)指引與與填報(bào)填報(bào)項(xiàng)目目標(biāo)成本項(xiàng)目目標(biāo)成本與與成本分?jǐn)傇瓌t成本分?jǐn)傇瓌t項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃的管理與調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃的管理與調(diào)整項(xiàng)目工程管理策劃書項(xiàng)目工程管理策劃書55計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理

52、實(shí)務(wù) 項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃管理范例：范例： 項(xiàng)目計(jì)劃管理制度項(xiàng)目計(jì)劃管理制度1 1、 目的目的 規(guī)定集團(tuán)各開發(fā)項(xiàng)目各級計(jì)劃編制、審核、審批、備案、調(diào)整的程序，規(guī)范項(xiàng)目的計(jì)劃管理。2 2、適用范圍、適用范圍 本流程適用于對XX集團(tuán)全資開發(fā)項(xiàng)目或按照XX集團(tuán)運(yùn)營模式操作的合資合作項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理，不屬于此范圍的項(xiàng)目，集團(tuán)結(jié)合實(shí)際情況確定其具體管理辦法。3 3、定義、定義 修訂后的可研報(bào)告：在簽定項(xiàng)目土地出讓合同或土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，由區(qū)域投資發(fā)展部在集團(tuán)投資發(fā)展中心指導(dǎo)下，對經(jīng)總裁審批的可研報(bào)告進(jìn)行修訂后，作為備案的最終版的可研報(bào)告。4 4、職責(zé)、職責(zé) 4.1 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)編制本項(xiàng)目的項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃

53、和各分期的項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃，并負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目公司及所屬區(qū)域/城市公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對計(jì)劃進(jìn)行評審，根據(jù)評審意見修改有關(guān)計(jì)劃并上報(bào)計(jì)劃。 4.2 項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃5 5、流程、流程 5.1 項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃上報(bào) 5.1.1 項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃由項(xiàng)目整體經(jīng)營指標(biāo)和項(xiàng)目整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃組成。 5.1.2 在簽定項(xiàng)目土地出讓合同或土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議，即獲得土地的開發(fā)使用權(quán)，并成立項(xiàng)目公司之后的30天內(nèi)，項(xiàng)目公司根據(jù)修訂后的可研報(bào)告及集團(tuán)決策層的期望，從修訂后的可研報(bào)告中提取相關(guān)數(shù)據(jù)，形成項(xiàng)目整體經(jīng)營指標(biāo)，同時(shí)編制項(xiàng)目整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。 5.1.3 項(xiàng)目整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃內(nèi)容包括但不限于6項(xiàng)工作9個(gè)節(jié)點(diǎn)時(shí)間：定位開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)

54、間、總體規(guī)劃設(shè)計(jì)審批開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、第X期的方案設(shè)計(jì)及審批開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、開工時(shí)間、開盤時(shí)間、竣工備案時(shí)間。詳見附件7.2。56計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃管理 5.1.4 項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃經(jīng)區(qū)域/城市公司總經(jīng)理審核通過后，由項(xiàng)目公司上報(bào)至集團(tuán)運(yùn)營管理中心審核，如無特殊原因，審核工作將在上報(bào)后的7天內(nèi)完成，項(xiàng)目公司根據(jù)運(yùn)營管理中心的審核意見對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并重新上報(bào)。 5.1.5 集團(tuán)運(yùn)營管理中心負(fù)責(zé)對項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行審核并提交總裁審批，如無特殊原因，審批工作將在上報(bào)后的14天內(nèi)完成，審核與審批期間項(xiàng)目公司應(yīng)繼續(xù)開展相關(guān)工作。 5.1.6 如項(xiàng)目整體開發(fā)

55、計(jì)劃未獲批準(zhǔn)，集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁審批意見反饋給項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司應(yīng)根據(jù)總裁審批意見對原計(jì)劃進(jìn)行修改，并在獲得審批意見后的7天內(nèi)重新上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理中心。 5.1.7 集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁批準(zhǔn)后的項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行備案，同時(shí)抄送集團(tuán)人力資源部，并通知項(xiàng)目公司按計(jì)劃執(zhí)行。 5.1.8 集團(tuán)運(yùn)營管理中心將進(jìn)行備案的項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃上傳至“XX集團(tuán)協(xié)同OA管理平臺”之“運(yùn)營管理之窗”，該窗口對集團(tuán)職能中心副總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域/城市公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)限。 5.1.9 備案的項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃中項(xiàng)目整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃作為項(xiàng)目整體開發(fā)的指導(dǎo)性計(jì)劃，而項(xiàng)目整體經(jīng)營指標(biāo)中的“經(jīng)營指

56、標(biāo)”則是項(xiàng)目公司對該項(xiàng)目開發(fā)的最低經(jīng)營承諾。5.2分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃上報(bào) 5.2.1項(xiàng)目公司應(yīng)在規(guī)劃設(shè)計(jì)方案獲得政府部門審批通過后的14天內(nèi)，編制并上報(bào)項(xiàng)目當(dāng)期的項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃，具體編制辦法應(yīng)遵循項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃編制作業(yè)指引的規(guī)定與要求進(jìn)行。 5.2.2分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃編制過程中，各職能條線參與給出專業(yè)意見。 5.2.3分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)區(qū)域/城市總經(jīng)理審核通過后，由項(xiàng)目公司上報(bào)到集團(tuán)運(yùn)營管理中心進(jìn)行總體審核。如無特殊原因，審核工作將在上報(bào)后的7天內(nèi)完成，項(xiàng)目公司根據(jù)運(yùn)營管理中心的審核意見并對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并重新上報(bào)。57計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃管理5.2.4集團(tuán)運(yùn)營管

57、理中心負(fù)責(zé)將審核通過的分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃提交總裁審批，如無特殊原因，審批工作將在上報(bào)后的14天內(nèi)完成，審核與審批期間項(xiàng)目公司應(yīng)繼續(xù)開展相關(guān)工作。 5.2.5如分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃未獲批準(zhǔn)，集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁審批意見反饋給項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司應(yīng)根據(jù)總裁審批意見對原計(jì)劃進(jìn)行修改，并在獲得審批意見后的7天內(nèi)重新上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理中心。 5.2.6總裁批準(zhǔn)分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃后，交集團(tuán)運(yùn)營管理中心進(jìn)行計(jì)劃備案并通知項(xiàng)目公司按計(jì)劃執(zhí)行。 5.2.7集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁批準(zhǔn)的各分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行備案，并上傳至“XX集團(tuán)協(xié)同OA管理平臺”之“運(yùn)營管理之窗”，該窗口對集團(tuán)職能中心副總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域/城市公司副總以

58、上領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)限。 5.2.8備案的分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃為項(xiàng)目開發(fā)的基準(zhǔn)計(jì)劃，是項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃依據(jù)，也是項(xiàng)目公司及所屬區(qū)域/城市公司年度績效考核分值的依據(jù)。 5.3年度計(jì)劃下發(fā)與檢討 5.3.1為便于動(dòng)態(tài)了解情況及上市公司信息發(fā)布的需要，各區(qū)域/城市公司應(yīng)在每年11月30日以前對正在運(yùn)作項(xiàng)目的各分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃以及即將開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行檢討與總結(jié)匯總，并將檢討與總結(jié)匯總情況于11月30日以前上報(bào)到集團(tuán)運(yùn)營管理中心。如存在個(gè)別項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整，按照5.4條的要求進(jìn)行。 5.3.2因重大事件導(dǎo)致項(xiàng)目入伙結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)間出現(xiàn)延誤需跨半年或年度時(shí)，項(xiàng)目公司應(yīng)于4月30日及10月31日之

59、前向集團(tuán)運(yùn)營管理中心提交書面報(bào)告，報(bào)告應(yīng)說明導(dǎo)致不能按時(shí)入伙結(jié)轉(zhuǎn)的原因或仍可按時(shí)入伙結(jié)轉(zhuǎn)的可能性以及調(diào)整后的項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃和各分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃，計(jì)劃調(diào)整要求按照5.4條的要求進(jìn)行。58計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)計(jì)劃與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃管理 5.4計(jì)劃調(diào)整 5.4.1項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃和分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整的必要條件如下：5.4.1.1項(xiàng)目開發(fā)過程中遇到不可抗拒的自然因素（如地震、戰(zhàn)爭等）。5.4.1.2項(xiàng)目開發(fā)過程中遇到不可抗拒的政治因素（如用地性質(zhì)變更、市政規(guī)劃變化等）。5.4.1.3因集團(tuán)整體經(jīng)營需要，應(yīng)總裁要求對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。5.4.1.4項(xiàng)目建設(shè)/規(guī)劃方案發(fā)生較大改變，經(jīng)總

60、裁批準(zhǔn)后對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 5.4.2分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整原則如下：5.4.2.1不得調(diào)低原計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)營指標(biāo)。5.4.2.2項(xiàng)目開發(fā)過程中，項(xiàng)目的實(shí)際開發(fā)面積與原計(jì)劃的開發(fā)面積出現(xiàn)差異或項(xiàng)目的實(shí)際可銷售面積與原計(jì)劃可銷售面積有差異時(shí)，項(xiàng)目公司可以根據(jù)原項(xiàng)目類型、參照原項(xiàng)目計(jì)劃的單方成本造價(jià)、單方售價(jià)，對項(xiàng)目的經(jīng)營成果予以相應(yīng)的調(diào)整，并及時(shí)上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理中心審核與備案。 5.4.3計(jì)劃調(diào)整步驟5.4.3.1分期項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整過程中，各職能條線參與并給出專業(yè)意見。5.4.3.2項(xiàng)目公司向集團(tuán)運(yùn)營管理中心提交計(jì)劃調(diào)整的書面申請（應(yīng)詳細(xì)說明計(jì)劃調(diào)整的的理由）和調(diào)整后的計(jì)劃（連同各相關(guān)職能條