淺談建立以等級(jí)分布為核心的崗位績(jī)效管理體系

1、    淺談建立以等級(jí)分布為核心的崗位績(jī)效管理體系    冷冰【摘 要】 崗位績(jī)效管理是激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力的重要管理工具。sd公司是國(guó)內(nèi)一家中型航空公司，sd公司下屬的工程技術(shù)公司是專業(yè)從事民航維修、適航管理的二級(jí)公司。通過(guò)落實(shí)崗位責(zé)任，加強(qiáng)績(jī)效管理，促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和為公司創(chuàng)先發(fā)展做貢獻(xiàn)?！娟P(guān)鍵詞】 等級(jí)分布 崗位績(jī)效 管理體系一、等級(jí)分布項(xiàng)目背景工程技術(shù)公司現(xiàn)有績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，一是對(duì)各層級(jí)特別是高級(jí)崗位有效區(qū)分不明顯，二是對(duì)各崗位人員工作業(yè)績(jī)和能力素質(zhì)評(píng)價(jià)不全面，三是對(duì)現(xiàn)行崗位管理體系支撐不完善，需要進(jìn)一步完善崗位績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)對(duì)各

2、崗位人員進(jìn)行有效考核評(píng)價(jià)。二、項(xiàng)目實(shí)施目的（一）進(jìn)一步完善工程技術(shù)公司績(jī)效管理體系，以結(jié)果“倒逼”過(guò)程，以考核“倒逼”管理，促進(jìn)機(jī)務(wù)管理創(chuàng)新，提升總體績(jī)效水平。（二）傳導(dǎo)壓力，激發(fā)活力，全面真實(shí)地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)和能力素質(zhì)，促進(jìn)員工持續(xù)改善績(jī)效、發(fā)展能力和提高素質(zhì)。（三）逐步改變目前績(jī)效考核中存在的“老好人”、“平均主義”等現(xiàn)象，真正發(fā)揮考核的激勵(lì)約束作用。三、強(qiáng)制等級(jí)分布在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用情況：（一）對(duì)工作（崗位）類型的考慮：1、國(guó)內(nèi)企業(yè)案例：ae公司是一家大型醫(yī)療器械制作公司，公司采用強(qiáng)制等級(jí)分布法作為自身的績(jī)效考核方法。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期，人力資源部發(fā)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)一線計(jì)件工人和銷售人員來(lái)說(shuō)，強(qiáng)制分

3、布法似乎并不適合他們。2、案例說(shuō)明：具體來(lái)看，強(qiáng)制分布法適用于績(jī)效結(jié)果量化程度較低的部門或工作，而對(duì)于像生產(chǎn)一線計(jì)件工人和銷售人員這樣的績(jī)效結(jié)果量化程度較高的工作崗位應(yīng)該直接打分，也就是更傾向于業(yè)績(jī)這個(gè)指標(biāo)的考核，并不應(yīng)該盲目應(yīng)用強(qiáng)制分布法。3、政策探討：工程技術(shù)公司目前在全員范圍開(kāi)展績(jī)效考核和強(qiáng)制等級(jí)分布制度，各部門績(jī)效考核的深入程度、考核成績(jī)量化程度以及績(jī)效成績(jī)的區(qū)分程度各有不同，之所以在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上開(kāi)展強(qiáng)制分布，目的是強(qiáng)化績(jī)效考核的量化程度，并強(qiáng)制劃分等級(jí)，通過(guò)等級(jí)分布成績(jī)的應(yīng)用對(duì)后進(jìn)人員加強(qiáng)激勵(lì)。通過(guò)評(píng)審部門的績(jī)效考核工作，對(duì)于量化程度和區(qū)分度較高的部門，也就是績(jī)效打分比較到位的部

4、門，可以將強(qiáng)制等級(jí)分布直接替換為重點(diǎn)人員管理或其他的績(jī)效管理措施。（二）對(duì)部門（單元）類型的考慮。1、國(guó)內(nèi)企業(yè)案例w公司是一家中型制造企業(yè)，三個(gè)月前總經(jīng)理決定在公司內(nèi)部推行績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)部王經(jīng)理首先找到人力資源部進(jìn)行交流。原來(lái)設(shè)計(jì)部只有4名員工，并且都是王經(jīng)理從全公司挑選出來(lái)的“精英”，現(xiàn)在人力資源部的強(qiáng)制分布方案要把4名下屬的績(jī)效強(qiáng)制分布到四個(gè)等級(jí)，王經(jīng)理非常著急，因?yàn)榭?jī)效考核推行之后，設(shè)計(jì)部原來(lái)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍已蕩然無(wú)存，一個(gè)月之內(nèi)王經(jīng)理的4名下屬中跳槽走了2人。2、案例說(shuō)明：通過(guò)上述案例可以發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)制分步法對(duì)人數(shù)較少的部門并不適用。通常，人數(shù)在10人以上的部門比較適合在績(jī)效考核中應(yīng)用強(qiáng)

5、制分布，而人數(shù)較少的部門應(yīng)當(dāng)減少?gòu)?qiáng)制分布的使用，甚至不用。3、政策探討：技術(shù)公司也存在類似的精英排故團(tuán)隊(duì)、精英工程師團(tuán)隊(duì)，在職能部門也有人員數(shù)量很少的品牌班組，因此類似情況也可以考慮區(qū)別對(duì)待。（三）對(duì)部門（單元）績(jī)效的考慮。1、國(guó)內(nèi)企業(yè)案例：bm公司是一家外貿(mào)公司，公司規(guī)定以強(qiáng)制分布法作為績(jī)效考核的原則，為了規(guī)范公司的績(jī)效考核，公司將考核結(jié)果氛圍優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職四個(gè)等級(jí)，各個(gè)等級(jí)所占比例分別為20%、35%、25%和20%。銷售部經(jīng)理認(rèn)為，所有的部門都按照這樣固定的等級(jí)比例不合適，銷售部門與其他部門不同，其業(yè)績(jī)與市場(chǎng)整體情況密切相關(guān)。2、案例說(shuō)明：不少企業(yè)在應(yīng)用強(qiáng)制分布法的時(shí)候，由人力

6、資源部門統(tǒng)一制訂固定分布比例，所有部門都按照分布比例進(jìn)行考核。但這樣，也存在著一定問(wèn)題。在制定考核的分布比例時(shí)，要對(duì)不同績(jī)效的部門采取不同的強(qiáng)制分布比例，根據(jù)部門不同的業(yè)績(jī)水平進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。3、政策探討：目前技術(shù)公司強(qiáng)制分布中各等級(jí)的比例是固定的，即：優(yōu)秀20%、良好70%、一般10%，如前述案例所示，對(duì)于績(jī)效完成較好的單元或班組，強(qiáng)行將一部分員工放入10%的“一般”等級(jí)中可能會(huì)有損員工的士氣。因此，增加政策的靈活性，即部門根據(jù)單元或班組績(jī)效表現(xiàn)，在一定幅度范圍內(nèi)調(diào)整各等級(jí)的比例，具體調(diào)整范圍可由工程技術(shù)公司限定并在一定范圍內(nèi)授權(quán)。四、考慮建立“統(tǒng)分結(jié)合”的績(jī)效管理和組織體系?；鶎庸芾砣藛T如

7、果沒(méi)有把績(jī)效管理以及等級(jí)分布當(dāng)作是自己改進(jìn)和提高工作業(yè)績(jī)的一種有效手段或工具，就會(huì)是整體的績(jī)效考核與管理失去作用和意義。因此，一方面可以逐步改進(jìn)基層管理人員的理念，另一方面，對(duì)于績(jī)效管理、等級(jí)分布以及其他的人力資源政策方面的工作，可以考慮“統(tǒng)分結(jié)合”的原則，即：工程技術(shù)公司設(shè)定總的政策原則和要求，適當(dāng)為基層管理者設(shè)定政策空間，引導(dǎo)和吸引他們?cè)诤侠矸秶鷥?nèi)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極參與政策的調(diào)整和優(yōu)化?？傊瑥?qiáng)制等級(jí)分布是一個(gè)相對(duì)的概念，操作過(guò)程中既要考慮其原則性，也要考慮其靈活性和適用性，以使其更好的發(fā)揮激勵(lì)作用。五、等級(jí)分布政策成功時(shí)的樣子（一）對(duì)管理者1.全面了解下屬員工的績(jī)效表現(xiàn)和能力素質(zhì)，在布

8、置工作和績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)更有針對(duì)性，更有利于指導(dǎo)發(fā)展下屬，改善內(nèi)部管理，提升績(jī)效水平。2.提高對(duì)績(jī)效管理工作的重視程度，主動(dòng)學(xué)習(xí)掌握比較先進(jìn)的考核方法及工具，在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中有效規(guī)避“集中效應(yīng)”、“自我效應(yīng)”、“首因效應(yīng)”、“暈輪效應(yīng)”。3.加強(qiáng)績(jī)效溝通輔導(dǎo)，在平時(shí)就自主的關(guān)注、輔導(dǎo)、記錄下屬的績(jī)效表現(xiàn)。4.管理人員作為考評(píng)執(zhí)行者或監(jiān)督者，在實(shí)施等級(jí)分布考評(píng)時(shí)要公正、公平，并關(guān)注績(jī)效管理、考核方法及工具的學(xué)習(xí)，對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行客觀、有效區(qū)分，克服考核中主觀因素影響。（二）對(duì)員工1.在“九宮格”的分布范圍內(nèi)更明確地獲知自己所在的位置，提高對(duì)自身業(yè)績(jī)水平、能力現(xiàn)狀的認(rèn)知，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的不足。2.加強(qiáng)和上級(jí)管理者的溝通，虛心接受上級(jí)的績(jī)效輔導(dǎo)，促進(jìn)個(gè)人持續(xù)改