平衡計分卡在國內外的應用

1、平衡計分卡在國內外的應用管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題。在當今全球化經濟一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素。從20世紀90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進行總體謀劃。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標和日常經營活動的橋梁，而科學的業(yè)績評價系統(tǒng)應能將戰(zhàn)略目標具體化。而傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。因為傳統(tǒng)單一的財務評價體系只提供了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去

2、的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結果并沒有反映出導致結果的趨動因素；更為重要是不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合。鑒于以上問題，企業(yè)界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中"平衡計分卡"（ ，）是較為典型的一種，該方法經提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。一、 平衡計分卡的精要平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景

3、、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡

4、計分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力。下圖描繪了平衡計分卡的四個方面及其相互間的關系。財務方面：其目標是解決"股東如何看待我們?"這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。總之，財務方面是描述已經發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。顧客方面：其目標是解決"顧客如何看待我們?"這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界

5、變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率。合同取消數等。內部過程方面：其目標是解決"我們擅長什么?"這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率等。內部過程是企業(yè)改善其經營業(yè)績的重點。學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。平衡計分法中的所謂"平衡"是指在以下四個方面間保持平衡：(1)在長期與短期目標之間；(2)在外部計量（

6、股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/學習和成長）之間；(3)在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；(4)在強調客觀性測量和主觀性測量之間。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的策略，并可以將企業(yè)的策略轉化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；明確結果指標和產生這些結果的執(zhí)行動因間的因果關系。二、 平衡計分卡的應用自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據 的調查表明，到2000年為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分

7、卡系統(tǒng)。在最近由 M. 公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。1、 平衡計分卡在國外的應用：平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務提供商，也有生產制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科技企業(yè)。那么這些企業(yè)是如何應用平衡計分卡的呢？案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化作出快速反應關系，而不僅僅考查價格的高低。為此羅克沃特公司重新制定了戰(zhàn)略目標，但其羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領先的地位。80年代，海下承包業(yè)的競爭變得更加激烈，而且競爭

8、的重點也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長期的伙伴所面臨的關鍵是如何將戰(zhàn)略目標轉化為實際的目標和行動。羅克沃特的高級管理層團隊把公司的遠景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標。財務角度：包含了對股東非常重要的三個指標。其中，資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結果的偏好；項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。羅克沃特的管理層增加了兩個財務指標，即“預測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關系的石油公司；第二層顧客是指那些根據價格選擇供貨商的顧客。公司設立

9、了價格指數，以綜合反映競爭信息，確保當競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價值為基礎的生意。某組織每年進行一次調查，把顧客對羅克沃特服務的評價與對其他競爭者的評價進行比較，并排出先后順序。此外，每個月還邀請第一層顧客對滿意度和績效進行評分。羅克沃特的經理人員認為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達到大多數行業(yè)都達不到的市場反饋水平。最后，主要科目的市場份額提供了客觀證據，顧客滿意度的提高產生了實際可見的收益。內部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認真界定了項目從啟動到完成所經過的生命周期，并對每一階段制定評測指標。內部評測指標展示出

10、了羅克沃特公司思考方式的重大轉變，由重視每個職能部門的業(yè)績轉變?yōu)閷㈥P鍵業(yè)務程序聯(lián)系起來的測評指標上。·確認：所花費的與潛在顧客討論新工作的小時數·爭?。和稑顺晒β?#183;準備和交付：項目業(yè)績效率指數，安全損失控制，返工·終止：項目終止周期的長度內部績效測評指標顯示了羅克沃特在思考方式上的重大轉變。以前，公司重視每個職能部門的業(yè)績現(xiàn)在轉到了把關鍵的業(yè)務程序聯(lián)系起來的測評指標上。開發(fā)出一個全面、及時的項目業(yè)績效率指數，被看作是公司的關鍵核心能力。羅克沃特認為，安全也是提高競爭力的重要因素。內部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍50倍。平衡計分法包括

11、一個安全指數，它由一套全面的安全測評體系得出。創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學習的目的在于加速財務、顧客和內部程序的改進。在羅克沃特公司，這類改進除了來自于內部業(yè)務程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產品和服務創(chuàng)新。對前一個目標是用持續(xù)提高指數來衡量的，該指數代表了若干關鍵的業(yè)務指標的改進速度；后一個目標是用新服務的收入比例來衡量的。但是，為了同時促進產品服務創(chuàng)新和業(yè)務改進，公司認為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調查和雇員建議數量的統(tǒng)計指標，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓計劃所產生的效果。平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展

12、的眼光來看待經營活動，也使得公司的全體成員達成共識：與關鍵客戶建立伙伴關系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強管理。電信行業(yè)：在電信行業(yè)，也有很多電信運營商選擇拉平衡計分卡的工具，僅僅在韓國，就有最大的三家電信運營商 和 先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。 是因為99年11月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關鍵業(yè)務績效指標。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進行業(yè)績評估?，F(xiàn)在平衡計分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級記分卡的過程中。這是韓國第一次企業(yè)范圍內的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。 的平

13、衡計分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。整個平衡計分卡包含19個子記分卡，超過258個關鍵業(yè)務績效指標。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內戰(zhàn)略共享及實現(xiàn)。 平衡計分卡系統(tǒng)實現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。 是2000年6月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關鍵業(yè)務績效指標。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善業(yè)績評估標準。最近的實例是我國臺灣省的遠傳電信（ ）的實施的平衡計分卡系統(tǒng)。一期在2001年11月正式上線。二期預計在2002年中投入使用。2平衡計

14、分卡在國內的應用：隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡提出與應用推廣也對國內產生了較大的影響。目前在國內有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎上開發(fā)出軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。目前國內企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經驗，平衡計分卡系統(tǒng)

15、可以為企業(yè)的科學化決策奠定一個堅實的基礎。三、企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙 1、溝通與共識上的障礙根據與 的合作調查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據調查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務運作的改善問題，卻以少于一五%的時間關注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。3、

16、信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。4、對績效考核認識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的

17、績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。在常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務單元管理層的認同。（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難：平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因

18、此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。 1、指標的創(chuàng)建和量化方面。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。 2、平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實施平衡計分法

19、所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結果與趨動因素間的關系。3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。 四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。 2、在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務、

20、學習與成長四個方面的具體目標。 3、為四方面的具體目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。 4、加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。 5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。 6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 7、經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。 五、企業(yè)實施平衡計分卡應注意的幾個方面的問題1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經驗 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標。每個企業(yè)在運用法時都要結合自己的實際情況建立指標體系。所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會因產業(yè)不同而導致作用不同?？傊總€企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。2、提高企