《商業(yè)計(jì)劃書(shū)可行性報(bào)告模板》供電企業(yè)班組績(jī)效管理初探

1、 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理. 版權(quán)歸原作者所有) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問(wèn)3722, 加入必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式供電企業(yè)班組績(jī)效管理初探班組是電力企業(yè)最基本、最基層的組織單元。電力企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、檢修任務(wù)最終都要通過(guò)班組來(lái)實(shí)施完成，班組的生產(chǎn)工作搞得好與壞，直接影響著電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益、企業(yè)形象、行風(fēng)建設(shè)及生存競(jìng)爭(zhēng)力等諸多方面。近年來(lái)，電力系統(tǒng)通過(guò)雙達(dá)標(biāo)、創(chuàng)一流、iso9000質(zhì)量認(rèn)證等活動(dòng)，不斷強(qiáng)化班組建設(shè)，全面夯實(shí)企業(yè)管理的基石，班組員工的精神面貌、站容站貌、規(guī)范管理、人員素質(zhì)等均得到了明顯提升，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2、但目前班組管理仍處于不斷完善、不斷探索階段，與創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)的更高要求還有一定的差距，有待于實(shí)踐中不斷改進(jìn)、摸索，才能符合新的形勢(shì)發(fā)展要求。 為進(jìn)一步提升班組管理水平，提高一線生產(chǎn)員工技術(shù)水平，有必要建立科學(xué)合理的班組績(jī)效管理體系，有效激勵(lì)一線生產(chǎn)員工努力提高績(jī)效，確保電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 一、班組績(jī)效管理目的及原則 通過(guò)建立班組績(jī)效管理體系，幫助員工提升自身能力，提高工作效率，激勵(lì)員工多勞、干好，獲得物質(zhì)和精神上的回報(bào)，提高員工積極性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。 一般而言，班組績(jī)效管理應(yīng)遵循以下原則 1、公平公開(kāi)：工作計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)班員公開(kāi)，嚴(yán)格按照計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)工作數(shù)量； 2、客觀公

3、正：根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量； 3、科學(xué)合理：充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作質(zhì)量水平； 4、自主管理：班組內(nèi)工作績(jī)效記錄統(tǒng)計(jì)由班組成員共同承擔(dān)。 二、班員的績(jī)效管理 一線員工工作內(nèi)容單一、工作比較具體、分工比較明確，對(duì)于一線員工的績(jī)效管理，通過(guò)對(duì)員工工作數(shù)量、工作總體水平的衡量確定員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資。因此對(duì)班員工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，既要考慮工作數(shù)量，又要考慮工作質(zhì)量。其中對(duì)工作數(shù)量的評(píng)估，采取“工時(shí)工分”評(píng)估法，這一方法能夠激勵(lì)一線基層員工從事高技能、高風(fēng)險(xiǎn)和高責(zé)任工作的積極性。 圖一 工作數(shù)量評(píng)估示意圖 其中，工作數(shù)量用于衡量員工相對(duì)工作量的大小，確定員工應(yīng)得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資；

4、績(jī)效合約衡量員工工作總體水平，確定員工實(shí)得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資。 圖二 班員績(jī)效管理示意圖 （1）工作數(shù)量確定方法 根據(jù)班組工作特點(diǎn)及班員分工情況，確定衡量工作數(shù)量的辦法，通常而言，有兩種方法衡量員工的工作數(shù)量： 工時(shí)：對(duì)實(shí)際出勤的時(shí)數(shù)或?qū)嶋H工作用時(shí)進(jìn)行計(jì)分。 工分：根據(jù)其完成某項(xiàng)工作項(xiàng)目的重要、復(fù)雜程度和承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的不同進(jìn)行記分。 工時(shí)制適用范圍：工作發(fā)生頻率相對(duì)固定，各時(shí)段之間（如一個(gè)工作日）工作量大小大體相等，工作時(shí)間可以有效衡量工作量大小。 工分制適用范圍：工作發(fā)生具有隨機(jī)性，各時(shí)段之間工作量差別很大，工作時(shí)間難以衡量工作量大小。 （2）工作數(shù)量確定步驟 確定計(jì)分方法：根據(jù)班組工作特點(diǎn)，選取

5、適合班組特點(diǎn)的計(jì)分方法。 確定計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)于實(shí)行工時(shí)制的班組，確定基本計(jì)分單位，例如以工作日為基本單位；對(duì)于實(shí)行工分制的班組，明確每項(xiàng)工作內(nèi)各等級(jí)相對(duì)分值，形成工作定額表，通常按項(xiàng)目整體計(jì)分。 工作數(shù)量記錄：日常工作中，以工作日志的形式，對(duì)員工的工作數(shù)量予以記錄，必須包含的項(xiàng)為：工作內(nèi)容（含等級(jí)）、工作參與人員、工作時(shí)間，對(duì)于參與角色有明顯區(qū)別、特殊工作情況予以記錄。 工作數(shù)量統(tǒng)計(jì)：月底根據(jù)工作日志，統(tǒng)計(jì)每位人員的工作數(shù)量。 圖三 班員績(jī)效管理流程 （3）工作定額表 對(duì)于實(shí)行工分制的班組，需要編制工作定額表，工作定額表對(duì)班組內(nèi)各項(xiàng)工作相對(duì)價(jià)值進(jìn)行區(qū)分、衡量，其確定的分值是不同工作進(jìn)行比較的依據(jù)

6、。工作表中應(yīng)將班組的主要工作包含在內(nèi)，對(duì)于有難易程度區(qū)分的工作，還需進(jìn)一步劃分等級(jí)，以便公平衡量員工創(chuàng)造的價(jià)值。 表一 線路巡視班工作定額表 工作內(nèi)容 等級(jí) 友泰咨詢(xún) 定額標(biāo)準(zhǔn) 備注 巡線 一類(lèi)線 4分/公里 根據(jù)班組分擔(dān)線路的情況確定線路難以等級(jí) 二類(lèi)線 3分/公里 砍青掃障 50棵以下 20分/處 不雇傭外用工，獨(dú)立砍樹(shù)。50-100 30分/處 參與砍 10分/處 資料管理 / 2分/次 消缺 大修 24分/天 搶修 32分/天 零修 16分/天 上級(jí)指令性任務(wù)或其他突發(fā)工作 / 分值待定 表二 變電站工作定額表 工作內(nèi)容 等級(jí) 標(biāo)準(zhǔn) 備注 倒閘操作 不使用操作票操作 10分/次 10項(xiàng)

7、以下 18分/次 10項(xiàng)及以上30項(xiàng)以下 36分/次 30項(xiàng)及以上 72分/次 辦理工作許可證 一種票 16分/份 二種票 8分/份 事故處理 / 18分/次 值班 / 40分/人.天 上級(jí)指令性任務(wù)或其他突發(fā)工作 / 分值待定 （4）工作數(shù)量計(jì)算方法 實(shí)行工時(shí)制的班組：根據(jù)實(shí)際工作時(shí)間確定工時(shí)，若兩個(gè)及以上人員同時(shí)參與的工作，則各自按實(shí)際工作時(shí)數(shù)計(jì)算工時(shí)，對(duì)于輔助人員，可按實(shí)際工作時(shí)間的50%計(jì)算工時(shí)，此類(lèi)班組主要有調(diào)度班。 實(shí)行工分制的班組：對(duì)照工作定額表確定參與人員的分值，若兩個(gè)及以上人員同時(shí)參與的項(xiàng)目，則所有參與人員平均分配該項(xiàng)目的分值；對(duì)于輔助人員，不參與分配項(xiàng)目分值，而按輔助工作的

8、標(biāo)準(zhǔn)確定分值，此類(lèi)班組主要有線路運(yùn)行班、變電檢修班、變電站、計(jì)量班、抄表收費(fèi)班、帶電檢修班、電力110班。 （5）工作質(zhì)量衡量 通過(guò)對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行衡量以區(qū)分員工之間“干好干壞”，對(duì)工作質(zhì)量的約定，通常包含時(shí)間、成本、質(zhì)量幾個(gè)方面的目標(biāo)要求。 一般通過(guò)制訂績(jī)效合約，對(duì)員工承擔(dān)工作的質(zhì)量、成本、時(shí)間方面的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行約定，衡量員工總體工作水平，雖然并未針對(duì)每項(xiàng)工作逐一制定目標(biāo)要求，但由于員工工作項(xiàng)目相對(duì)單一，且工作數(shù)量較大的工作，其工作標(biāo)準(zhǔn)在合約中所占權(quán)重較大，因此，總體而言，績(jī)效合約能夠總體衡量員工工作總體水平。 三、班組長(zhǎng)的績(jī)效管理 友泰咨詢(xún)認(rèn)為，班組長(zhǎng)既是班組工作任務(wù)的分配者，也是某些具體工作的

9、承擔(dān)者。班組工作性質(zhì)不同，班組長(zhǎng)充當(dāng)角色也有所差別，具體而言，主要有以下兩類(lèi)： 對(duì)于班組人員分工不固定的班組：班組長(zhǎng)是工作任務(wù)的分配者，班長(zhǎng)業(yè)績(jī)主要與班組業(yè)績(jī)掛鉤，副班長(zhǎng)業(yè)績(jī)與班組業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，各占一定比例。此類(lèi)班組主要有：變電檢修班、帶電檢修班、電力110班。 對(duì)于班組人員分工相對(duì)固定的班組：班組長(zhǎng)與班員間工作差別不大，班組長(zhǎng)業(yè)績(jī)由個(gè)人業(yè)績(jī)和班組業(yè)績(jī)共同決定，各占一定比例；副班長(zhǎng)業(yè)績(jī)由班組業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)決定，班組業(yè)績(jī)所占比例較班組長(zhǎng)有所降低。此類(lèi)班組主要有：線路運(yùn)行班、變電站、抄表收費(fèi)班、計(jì)量班。 圖四 班組長(zhǎng)角色的特殊性 四、 績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo) 班組生產(chǎn)任務(wù)緊，且具有較大靈活性，在對(duì)班

10、組的績(jī)效管理過(guò)程中，需結(jié)合生產(chǎn)情況，采取多種形式進(jìn)行輔導(dǎo)。 （1）輔導(dǎo)形式 友泰咨詢(xún)認(rèn)為，班組長(zhǎng)或工作負(fù)責(zé)人需根據(jù)員工的技能水平提供有針對(duì)性的輔導(dǎo)，一般而言，輔導(dǎo)形式主要有： 具體指示型輔導(dǎo)：給予那些完成任務(wù)所需要知識(shí)技能比較缺乏的員工一些關(guān)于具體怎樣完成任務(wù)的指示，然后一步步傳授完成任務(wù)的技能，并跟蹤員工的執(zhí)行情況。 方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)：?jiǎn)T工基本掌握完成任務(wù)的知識(shí)技能，但是有的時(shí)候還會(huì)遇到一些特殊的情況無(wú)法處理，或者員工掌握了具體的操作方法，但需要班組長(zhǎng)進(jìn)行大的方向性的引導(dǎo)。 鼓勵(lì)型輔導(dǎo)：對(duì)于具有完善知識(shí)技能的人員，班組長(zhǎng)的輔導(dǎo)不必介入到具體的細(xì)節(jié)，只需給予鼓勵(lì)和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的

11、創(chuàng)造力。 （2）輔導(dǎo)類(lèi)別 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)指導(dǎo)：根據(jù)員工工作情況，適時(shí)給予輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成業(yè)績(jī)。 非正式績(jī)效面談：與員工進(jìn)行單獨(dú)面談，了解員工業(yè)績(jī)情況，幫助員工分析業(yè)績(jī)不佳的原因，共同尋找解決辦法。 正式績(jī)效輔導(dǎo)：充分利用各類(lèi)班組會(huì)議，傳達(dá)相關(guān)政策，傳授相關(guān)知識(shí)，總體分析班組業(yè)績(jī)情況。 正式績(jī)效面談：在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，班組長(zhǎng)與員工進(jìn)行一對(duì)一正式面談。 （3）下屬培養(yǎng) 班組長(zhǎng)是基層管理人員，承擔(dān)著培養(yǎng)下屬的責(zé)任，班組長(zhǎng)需結(jié)合班員特點(diǎn)實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)，并以此作為班組長(zhǎng)晉升的依據(jù)。 五、 績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用 （1） 月度績(jī)效工資及年度獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù) 友泰咨詢(xún)認(rèn)為，根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果確定績(jī)效工資系數(shù)，其中月度績(jī)

12、效工資系數(shù)根據(jù)月度績(jī)效合約評(píng)估得分確定；班組年度績(jī)效工資系數(shù)由年度績(jī)效合約得分和月度績(jī)效合約得分共同確定，例：班組年度綜合得分=班組年度績(jī)效合約得分0.5+班組月度績(jī)效合約得分平均分0.5；員工個(gè)人年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資系數(shù)由月度績(jī)效合約得分平均分確定。 表三 績(jī)效系數(shù)確定 績(jī)效評(píng)估結(jié)果 s a b c d 績(jī)效工資系數(shù) 1.2 1.1 1.0 0.5 0 （2）績(jī)效改進(jìn)的依據(jù) 班組長(zhǎng)與班員針對(duì)未達(dá)到績(jī)效目標(biāo)/要求的項(xiàng)目共同分析原因，并制定改進(jìn)計(jì)劃和行動(dòng)措施。 班組長(zhǎng)為班員實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。 （3）基礎(chǔ)薪級(jí)調(diào)整的依據(jù) 員工年度績(jī)效與下一年度工資等級(jí)的升降掛鉤，例：?jiǎn)T工崗位薪級(jí)調(diào)整每年進(jìn)行一次，凡年度績(jī)效等級(jí)為s者，升一薪；年度績(jī)效等級(jí)為a、b者，薪級(jí)不變；年度績(jī)效等級(jí)為c者，降一