中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(上)

1、中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(上)我國有競爭力的大型企業(yè)一般歷史不長，根基不牢固，從而給中小企業(yè)的發(fā)展留出了更廣大的空間，中小企業(yè)只要選擇正確的競爭戰(zhàn)略，完全能夠改變市場格局。 中小企業(yè)在實力遜色的情況下，需要采取積極的、進攻型戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位，促進自己的發(fā)展。那么，中小企業(yè)有哪些競爭戰(zhàn)略的選擇呢？ 1.兩種差別化競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過形成差別來獲取競爭優(yōu)勢，對中小企業(yè)來說尤其如此。從形成“差別”的來源來分類，有兩類競爭戰(zhàn)略，一種是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，另

2、一種是企業(yè)經(jīng)營差別化戰(zhàn)略。 如果中小企業(yè)既沒有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，又沒有經(jīng)營差別化優(yōu)勢，這種中小型企業(yè)要想取得長足發(fā)展的難度很大。 如果產(chǎn)品沒有明顯優(yōu)勢的情況，中小企業(yè)可以設(shè)法通過更低成本、更低價格、更好的渠道、更快的市場響應(yīng)速度、更有成效的聯(lián)盟和恰當?shù)膮^(qū)域市場選擇來形成競爭優(yōu)勢，我國多數(shù)中小型企業(yè)都是通過這種經(jīng)營差別化戰(zhàn)略成長的，例如聯(lián)想、海爾、長虹、tcl、娃哈哈等。戴爾公司的競爭戰(zhàn)略在本質(zhì)上也屬于這一類，戴爾公司并沒有提供任何更優(yōu)秀的電腦，但是戴爾以最低價格、為消費者提供最適用的電腦，戴爾取勝的關(guān)鍵，也是戴爾最難以被模仿的是戴爾的供應(yīng)鏈管理、信息管理和需求拉動的能力，這些地方是戴爾基于經(jīng)營差

3、別化所形成的競爭優(yōu)勢。 有些企業(yè)通過較明顯的產(chǎn)品差別化優(yōu)勢致勝，例如，早期的索尼、最近10年來的三星。LocalhosT中國中小企業(yè)中采用這種戰(zhàn)略的還很少，主要原因在于缺乏技術(shù)創(chuàng)新。但是如果缺乏這種產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略能力，在未來國際化的道路上，必將步履維艱。 如果同時兼具產(chǎn)品差別化優(yōu)勢和經(jīng)營差別化優(yōu)勢，那就再好不過了。例如“小肥羊”，它首先獨創(chuàng)性地開發(fā)出不蘸料火鍋，獲得了產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，然后，又通過經(jīng)營差別化戰(zhàn)略以連鎖經(jīng)營的方式迅速向全國擴張，到2002年底已有606家餐飲店加盟旗下，使“小肥羊”成為僅次于“肯德基”的全國第二大餐飲連鎖企業(yè)。 我國多數(shù)中小企業(yè)中應(yīng)用經(jīng)營差別化競爭戰(zhàn)略的最多，下面

4、我們以華帝公司為主要案例介紹經(jīng)營差別化競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。 2.經(jīng)營差別化競爭戰(zhàn)略 1992年，在燃具市場已經(jīng)有了萬家樂、迅達、百得等著名品牌，華帝燃具以120萬元的小資本進入燃具市場，通過經(jīng)營差別化戰(zhàn)略后來而居上。 2.1.品牌和市場定位 通常情況下，中小企業(yè)缺乏品牌力量，選擇細分市場時有很大局限。從購買力的角度，一般只能選擇中低端市場；從市場容量的角度，一般應(yīng)該選擇大企業(yè)相對忽視的、容量較小的、非主流細分市場。如果能夠創(chuàng)造性地劃分出新的細分市場，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發(fā)水，將包括寶潔、聯(lián)合利華在內(nèi)的洗發(fā)產(chǎn)品劃歸到化學(xué)洗發(fā)的陣營，以植物洗發(fā)的嶄新理念，為自己開辟出一個沒有競爭者的市

5、場。 在價格方面，中小企業(yè)一般依靠低成本優(yōu)勢采取低價格戰(zhàn)術(shù)；如果沒有低成本優(yōu)勢，則一般以低于行業(yè)平均利潤的價格銷售。無論是在行業(yè)的快速成長期、成熟期還是衰退期，中小企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)一般都不會成為輸家，因為大企業(yè)“以大博小”，很難在價格上跟進。如果中小企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)增長的拐點處，例如行業(yè)剛剛進入成長期，價格戰(zhàn)的威力會非常大。聯(lián)想電腦、長虹彩電在1996年分別發(fā)動的價格戰(zhàn)，都處于所在行業(yè)的拐點，市場的大眾化階段剛開始，所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)市場份額第一的企業(yè)。 華帝公司的做法別具一格。華帝進入燃氣灶具時，行業(yè)還處于群雄割據(jù)的態(tài)勢，最大的三家企業(yè)萬家樂、迅達、百得的市場占有率加

6、起來不到15，全國總共有300多家生產(chǎn)燃氣灶具的企業(yè)。在產(chǎn)品方面，外觀設(shè)計千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。 針對這種情況，華帝采取了“以ci拉動品牌、高品質(zhì)、高定價”的策略。品牌、高端市場、高價格，這三種戰(zhàn)術(shù)之間關(guān)聯(lián)性非常大，必須組合在一起使用，華帝的做法深合“營銷之道”。華帝從僅有的120萬元啟動資金中，拿出了30，聘請專業(yè)形象設(shè)計公司為自己進行全面的ci設(shè)計，樹立產(chǎn)品的精品形象。華帝的vi識別系統(tǒng)以綠色為主色調(diào)，干凈清新，給人以強烈的視覺沖擊力。產(chǎn)品價格組合采取優(yōu)質(zhì)高價策略，價格比同類產(chǎn)品高出20。華帝產(chǎn)品高品質(zhì)、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產(chǎn)品形成了鮮明區(qū)別，“華帝

7、燃具、中華精品”的市場定位也贏得了消費者的認同，產(chǎn)品上市不久，就出現(xiàn)了脫銷現(xiàn)象。 在一個成熟、有主流領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)，例如筆記本電腦行業(yè)，ibm品牌“高高在上”，如果一家后起的中小企業(yè)直接進攻高端市場，幾乎不可能成功。華帝之所以能成功，在于這種做法符合所在行業(yè)、當時的特點。 2.2.渠道 對于中小企業(yè)，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。 第一，抓住行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者渠道的弱點，建立自己獨特的渠道。在燃具行業(yè)，華帝第一個采用專賣店銷售模式。當其他企業(yè)的產(chǎn)品擁擠在商場里時，華帝產(chǎn)品則在專賣店、店中店或者專柜銷售，銷售終端的這種高下區(qū)別，再結(jié)合華帝領(lǐng)先一步的ci設(shè)計，令人耳目一新。 第二，制定適宜的渠道政

8、策。當時多數(shù)燃具企業(yè)采取的是多家代理制。多家代理制雖然有助于短期內(nèi)大幅提升銷量，但由于中小企業(yè)剛剛起步，渠道管理能力弱，無力阻止經(jīng)銷商之間的價格戰(zhàn)、竄貨，所以，多家代理制對產(chǎn)品的長期經(jīng)營非常不利，經(jīng)銷商的長期利益也得不到保障。華帝又率先采取了區(qū)域市場的獨家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時，華帝還在各個區(qū)域設(shè)立直營的專柜或?qū)Ｙu店，既可以作為經(jīng)銷商設(shè)立專柜、建立專賣店的參考，又同時作為派出機構(gòu)管理當?shù)貐^(qū)域市場。華帝的這種“區(qū)域獨家代理+華帝分公司區(qū)域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。 第三，增強渠道動力。通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷量優(yōu)勢，給予經(jīng)銷商 【1】【2】的激勵非常少。中小企業(yè)應(yīng)該針鋒相對，可以給予經(jīng)銷商更多的激勵，使經(jīng)銷商更賣力地去推廣自己的產(chǎn)品，而不是大品牌的產(chǎn)品。光有物質(zhì)激勵還不夠，由于中小企業(yè)實力上的不足，所以不容易找到有實力的經(jīng)銷商；即使現(xiàn)有的經(jīng)銷商的忠誠度也有限。華帝非常注重培養(yǎng)與經(jīng)銷商的感情，華帝還經(jīng)常勸導(dǎo)自己的經(jīng)銷商，“如果你做了8個品牌，每個品牌銷售100萬元，一共800萬元，也許你覺得不錯，但廠家會滿意嗎？對于每個廠家來說，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優(yōu)惠條件也不會太多，廠家也不會對你支持太多?！比A帝的努力使很多經(jīng)銷商都把較多資源投入到推廣華帝的產(chǎn)品上來，廠商之間的緊密合作為雙方都帶來了最大化的利益。 第四，采取有效措施防止竄